新零售一定要回归价值零售

传统商超不行了，早就不是什么新鲜话题，但家乐福“贱卖”给了苏宁，还是引起了不少怀旧者的振动。

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如果你是零售业内人士，可能感慨万千，叹息几声“时代抛弃你，不跟你说再见”。

如果你是个年长些的消费者，可能会觉得有点可惜，但生活好像也没受什么影响。

如果是个年轻消费者，可能会问“家乐福是谁”，感觉已经几百年没去了。

而如果你是个供应商，可能会爽的只掐自己大腿，不让自己乐出声，毕竟自己还有货款压在他们那里。

国内零售业的繁荣和堕落都是从大卖场崛起开始的。

从物质短缺时代过来的中国老百姓，对“赶集”有着天然的热爱。上万种产品、“随便拿跟不要钱似的”开放货架、干净整洁的环境、讲究的灯光、适宜的温度，还有直接开到你小区的免费班车，大卖场第一次让中国消费者有了“当上帝”的感觉。

于是，受够了传统百货的呆板和冰冷，已经兜里有钱的消费者潮水般涌入大卖场，一时间“锣鼓喧天、鞭炮齐鸣、红旗招展、人山人海”。

有个段子：一个人在乘电梯时跑步，等电梯到达了十楼，他觉得自己是跑步跑上来的。

当时的大卖场普遍有这样的错觉，其实支持零售业快速发展的电梯是快速发展的中国经济、收入提高的老百姓和当时亟需改变的零售业态。

错觉导致幻觉，幻觉导致堕落，而第一个堕落的就是家乐福。

家乐福首先采用了收取通道费、压供应商货款，赚取后台利润，从而低成本快速扩张的模式（注：这个模式不是国外带来的，而是专为中国宝宝研制）。在那个跑马圈地的年代，打着“现代终端”旗号的家乐福获得了很多地方政府的支持，快速做大。

在我们这个市场，所有急功近利的事物都有肥沃的生长土壤，家乐福成了全国卖场超市的学习标杆，几乎横扫了所有商超系统。

于是，大型零售商全部变成平台商，卖不卖货管我鸟事，我收的是买路钱，进场费、条码费、店庆费、海报费、配送费、促销管理费、特殊陈列费、新店开张费、老店装修费……各种费用，只有你想不到，没有我收不到。

压榨供应商的“坏孩子游戏”成了各个零售商的主业，而零售的本来职能被他们顺理成章的转嫁给了供应商。

这个钱挣得看似又光鲜又稳当，实则是很low很短视的行为。

零售商可不可以“压榨”供应商？当然可以！看看波特老先生的五力模型，对上下游的议价能力本来就是竞争能力的重要部分。店大欺客客大欺店本来就是市场法则。

但“压榨”合作伙伴也是有讲究的，它应该以提供价值为前提，以核心竞争力作为主要议价工具，靠谈判技巧和忽悠是低端行为。

家乐福们能够压榨供应商，依靠的是流量，是对周围商圈居民的辐射力。但这个流量是你的吗？换成家乐禄、家乐寿是不是一样？

流量依托的是地段，哪怕最初的流量是你带来的，而这个地段，楼房是业主的、地皮是全民所有制。你想做平台商，其实是别人的平台，到最后你也是个唱戏的，充其量是个狐假虎威的二房东。

大卖场收“买路钱”而撇弃零售职能的行为，是当前零售行业“零售主体缺位”的源头，这也直接导致了我们市场上的流通效率的低下。

美国市场消费品的流通费用率为37%-39%，日本为35%-39%，意大利为27%-35%，而我们是多少呢？国内没有准确的数据统计，我们大概估算一下。

通常一个有一定品牌影响力消费品，出厂价会定到零售价的5—7折，还要留出一大块应对商超的各种费用，以及针对经销商的支持，这样算下来，能够保持相当于3-5折就算不错了。流通费用率50%-70%。这还不包括压款的财务费用。

而那些缺乏品牌影响力的产品就更惨不忍睹了，两折三折出货比比皆是，有的干脆大包价一折，流通费用率直接干到90%，就问你服气不服气。

这个流通费用率，已经超过九十年代消费品以批发流通为主的时期。从这个角度讲，大卖场带给中国零售的是倒退不是进步，是堕落不是提升。

而零售效率的下降、流通费用率的提升，又直接刺激了电商的高速增长。马老师说“让天下没有难做的生意”，让大大小小的供应商纷纷叛变，又齐齐涌向了电商。

头些年，电商增长势头迅猛的时候，跟业内人聊起：“为啥中国的电商比国外发展快”，其中说起一个重要原因就是“国外的卖场不收费”。

大卖场们在收“买路费”收到手软时候，可能没有想到，他们一边在阉割自己的核心竞争力，一边给自己培养掘墓人。

他们忘了，最初来到中国受欢迎，是因为给老百姓提供了不一样的消费体验，他们没有继续在打造核心竞争力上入手，反倒在收费的路上越走越远。

家乐福曾自诩为“中国零售业的黄埔军校”，每听到这话我都不厚道的发笑。家乐福的收费模式，不但薅了供应商的羊毛，降低了零售业的效率，还洗了中国商超零售业态的脑，让他们自废武功，集体走上歪门邪道，以至于政府都三番五次出来喊话，这都好意思吹嘘“黄埔军校”？

家乐福已经易手，但中国零售业的收费模式还没有改变，“零售主体缺位”的问题还没有解决。

大型电商平台的收费已经不逊传统商超，只是名目换成了坑位费、聚划算、直通车。网上零售商变成了广告公司+网上房地产商，收的是广告费和租金，还是美其名曰“平台”，其实是一个更加巨大的“网上家乐福”。

目前，对于平台的好消息是，它们对网上的流量有一定的掌控权，不像线下的家乐福们，完全依赖地段。

另外的好消息是，电商平台自己也在试图改变“网上家乐福”的模式，所以才有这两年火热的“新零售”，虽然概念还不够准确，实践也还不够成功，但能看出他们试图利用新技术改善消费体验的努力。

对于供应商和整个零售业的好消息是，网上的流量是更加容易被切割的，不管对手是多么的无敌寂寞。抖音带货是目前全网最大的流量交易红利，拼多多用了三年的就成长为中国第三大电商平台，瑞幸咖啡依靠私域流量，以创记录的速度IPO，估值惊人。

正因如此，供应商在面对平台商也有了更多底气。

前段时间，天猫玩“二选一”，格兰仕敢于用“别玩阴的”直怼，

而政府及时出来站台无疑让供应商的腰杆硬了很多，这起了非常好的示范作用。

而让人惊喜的一个信息，雷军的商业偶像，美国的costco，号称“去了之后就不想去另一家”的会员制量贩店今年也在上海开业。

当然，costco的会员制也不一定能够在中国成功。会员制也不是新鲜事物，二十年前的麦德龙刚进中国时，也曾短暂实行过严格的会员制，但迅速被家乐福式收费模式湮灭。近些年，阿里跟京东也分别推出付费会员计划，也还没取得明显效果。

但这种以顾客为本，提供更高服务价值，深挖顾客价值的零售理念，这种掌握真正的C端流量，拥有高顾客粘性的零售模式，一定值得绝大部分零售企业借鉴和学习。

传统的零售平台如此狰狞，最近几年跟他们内部的人聊起，他们也是大倒苦水，觉得自己干的太阳底下最苦逼的行业。

哪怕是头部的零售大鳄们，普遍营业利润不足5%，像刚刚“卖身”家乐福，已经连续多年亏损，净资产都已经成负数了。更绝望的是，趋势持续走低，找不到增长方向，各种新零售方式一路扑街，成本还越来越高。

回到商业和营销中最本源的问题——价值。

老苗接触的企业多是生产企业和经销商，经常听他们抱怨平台的各种“苛捐杂税”，让自己无利可图，我一般的回复都是：你到底提供了什么样的价值？如果你自己无法带来流量，完全依赖平台，那它们理应拿去所有的利润。

这个问题对零售平台也同样成立，如果你不能创造顾客价值，你的流量依托的是地段，那么你如何压榨供应商，房产商就如何压榨你。

不能提供真正顾客价值的平台商必死，真正有生命力的新零售一定是价值零售。