这次供应链重塑的主战场是品牌商和零售平台的短兵相接。

不得不钦佩马云乃天纵商业奇才，挥洒间抛出个“新零售”的概念，就让业内天翻地覆。

震动最大的当然是零售行业，最成功的在生鲜领域，阿里的盒马鲜生出炉后，永辉就有了超级物种，步步高搞了鲜食演义、大润发弄了优鲜，线上的美团和苏宁也分别加入了战团。当然这背后都能看到阿里和腾讯的资本布局，满世界去当爸爸，阿里入主三江、银泰、百联、大润发，腾讯入主永辉，步步高等等。

而看上去不那么成功的也很热闹，比如快速火热和快速消停的无人售货，挂掉的比较晚的O2O，临死前往往也大喊一声“我们是新零售”，然后光荣就义。现在，做微商的包括线下传销的也自称“新零售”。

另外，像“五环外的”拼多多，把品牌、渠道、零售一竿子打到底的“网易严选”，引入了“轻餐饮”、看上去更像一个小吃部的“全家”，也成了另外意义上的“新零售”。

以前电商平台喊“没有中间商赚差价”，被吓坏的只是经销商。这次“新零售”把很多品牌商也吓坏了。

刘春雄教授提到，自己去参加生产厂家的会议，主题竟然是“新零售”。这种状况还很真不少，老苗也接受到不少品牌商邀请，去给企业讲讲“新零售”，我的回复是：“新零售”主要是人家零售业的事情，你个品牌商跟着起什么哄。我给你们去讲讲叶茂中大师的“冲突”吧，这才是正事。

有些人听了很懵圈，心里鄙夷着老苗“食古不化”继续研究“新零售”去了，有些品牌商老板还真的心领神会，把我拉去分享叶总的“冲突”，听后觉得这确实是自己的正事。

庆幸的是，大部分品牌商面对新零售是比较警惕的。前段时间，在“新经销”组织的“数字化创新大会”上，外勤365创始人刘昭说，“新零售是品牌商的噩梦”，引起了很多人共鸣。

很多品牌商老板觉得“新零售”有“哪儿不对劲”，但搞不清“到底哪里不对劲”。今天老苗给撕一把，掉坑的没掉坑的，都看看这个坑长什么样。

“新零售”最牛的是：历史上第一次站在零售角度，试图全面解读商业。视角不一样，得到不一样的演绎，带来不一样个革命。

有那么玄乎吗？还真有！

主流营销学都是品牌商视角的：在这里，零售是营销的一个环节，更准确的说是营销价值链中的一个环节，这个价值链，以前叫渠道链，现在叫供应链。

这个供应链上有品牌商和渠道商，渠道商又分为批发商和零售商，每个环节都有自己的上下游。通常讲来，品牌商是负责价值创造的，渠道商是负责价值传递的。

品牌商运营的关键词是增长，所以可乐把首席营销官取消了，改为“首席增长官”，这里的增长指的是价值增长，不是业绩的增长（业绩增长应该是价值增长的结果，否则是“伪增长”）。

而渠道商运营的关键词是效率，包括配送的效率、交易的效率、沟通的效率。

但站到零售商角度，尤其是现在的大零售商已经进化成另外一个物种——零售平台，它们已经不愿意仅仅成为渠道链中一个普通环节了。

在平台思维里，“跨界打劫”、“羊毛出在猪身上”是常态。不管你的供应链如何复杂，零售平台眼里， 只有两个类型：顾客（互联网企业习惯称为“用户”）和供应商。不管你是品牌商还是经销商，也不管你有没有品牌、品牌大小、定位是否清晰，在这里统统是供应商。

阿里研究院称，新零售的本质是“无时无刻的始终为消费者提供物超所值的‘内容’”，一句话有四个关键词，这个必须要圈起来，“无时无刻”、“始终”、“物超所值”、“内容”。

信息量很大，但也可以用两个词概括，第一叫无限度，即无限度讨好顾客，第二叫无边界，他们用的词叫“内容”，涵盖了商品、服务和体验以及销售的前中后。

看起来非常美好，这是“羊毛”，讨好顾客的“羊毛”，而且无比丰厚，连边界和限度都没有。那谁是“猪”、“会被薅成什么样”就不言而喻了。

零售商离消费者最近，天然容易获得更大市场话语权。零售平台的逻辑一向就是绑定顾客，挤压上游。线下的是收租子收过路费的“地产商”，线上的是线上地产商，还外带收广告费。

但传统零售依托的是门店，门店不会跑，开店成本太高且受商圈限制，所以零售商的影响被压缩在有限范围内。新技术和新应用（主要是移动支付、快递、移动下单平台）让门店可以伸出很多触角抓取更多顾客，理论上可以抓取无限顾客，零售平台的“无边界打劫”成为可能。

品牌商用了差不多十年时间，教育经销商从“坐商”变成“行商”，从而形成自己产品到达消费者的效率优势。而新零售，貌似一夜之间就从等客变成了获客，经销商坐商变行商的优势瞬间被瓦解。

原来产供批零的博弈格局被打破，新的格局正在形成，这次的主战场是品牌商和新零售平台的短兵相接。双方共同争夺的是对C端流量的控制权和对顾客的话语权。

在这场争夺战中，新零售平台可谓占尽了天时地利人和：离消费者更近的优势、支付优势、连接的优势、技术应用的先发优势、信息不对称的优势。一些品牌商还没清楚过来怎么回事，也稀里糊涂“缴了械”，去拥抱“新零售”去者。

传统品牌商很多还是B端思维，拿经销商当客户，拿零售商当客户。距离顾客却十万八千里，一个市场一线信息传到老板那里，经历终端人员、采购、经销商业务、经销商、基层销售、销售管理人员、市场部等等层层环节，很多企业的决策者得到的都是“6手乃至7手的市场信息”，关键是这个信息从一开始就是被缺乏市场信息解读能力的人、带有各种立场的人进行解读的。

但品牌商的终极大杀器是，在商品交易链条中，它承担了主要价值提供者的角色，渠道商和零售商可以为产品增值，但无法取代品牌商在产品价值中的主导地位。

我去终端购物，能够“无时无刻始终享受到物超所值的内容”固然是好事，但我买的东西好不好、是否物有所值、禁不禁用、喜不喜欢、装逼能否成功才是我最关心的，而这些是品牌商分内的事。

终端平台如果强行植入更多的价值，可能会沦入滴滴顺风车一样的下场。

滴滴把简单的顺风乘车关系中强行植入了“社交关系”，而且屡次制造暧昧传播。前段时间滴滴司机残害女孩事件里，原滴滴顺风车总经理黄洁莉之前的讲话被翻出，引发了社会愤怒。

黄洁莉曾表示：“（顺风车）这是一个从来没有存在过的场景，就像咖啡馆、酒吧一样，私家车也能成为一个半公开、半私密的社交空间。这是一个非常有未来感、非常sexy的场景。”

你sexy了，“人货场”重建了，可以吸引更多司机加入了，提高他们接单积极性了，但一个女孩子却可能因此丢掉了性命。

是你的，把它做好，不是你的，不要强行植入。这也是商业规律。实际上，花枝招展的支付宝也曾经吃过这方面的苦头，2016年的“校园/白领日记”，差点把支付宝整成“支付鸨”，幸亏收手早。

这可以解释，为什么新零售是从生鲜、快消品类发起，而不是去干以前电商很成功的3C、服装？

因为这些品类，第一消费频次高、覆盖范围广，容易建立顾客粘度；第二这些品类中，品牌力不强，品牌商离消费者远，是最为薄弱的地方，更容易让零售平台在博弈中占得上风。等有了更海量的流量，就可以去“新零售”那些硬茬品类了。

渠道链本应是合作关系，但在渠道链发生重大格局改变时，任何一个渠道成员都会借此进行重新洗牌，争夺更大话语权，也就是更大利益。此时，利益各方竞争大于合作。

面对新时期，新零售是零售巨头们提出的新游戏规则，是最有利于形成零售平台话语权的规则。品牌商如果按照这个规则进行操作，无疑是自废武功，被人卖了还帮人数钱。

品牌商面对新零售，当然不是一味抵制。首先是要了解，还要分开去看，凡是能提高价值传递效率的就要坚决支持，凡是跟我们抢流量，抢C端话语权的，试图使我们变成一个单纯的OEM供应商的，就要坚决抵制。

比如这个新零售的发现就值得品牌商运用。

 “陈列是销售的生命”，我们做销售的都接受过这样的理念。陈列中有一条“黄金位置法则”，即尽量让自己的产品占据更好的位置，所谓的黄金位置，一般指跟普通人视线平行，上下有一定幅度的位置。比如超市里的六层货架，通常指三到五层。

然而，现在的新技术告诉你，我们这么多年都乌龙了。

国外的零售商通过给顾客穿戴智能感应设备，记录了顾客的真实所见。结果发现，许多消费者会忽视与眼睛平行的商品，真正的陈列黄金位置是在顾客的腰部到胸部之间。

这是个能提高品牌展示效率的发现。

而所谓的抵制“新零售”并不是拒不合作，而是围绕品牌商的核心优势争夺自己话语权。

刘春雄老师认为：“利用互联网做商业转型，站在零售商角度就是“新零售”，站在品牌商角度就是“新营销”。”刀是一样的刀，就看它是拿在龙哥手里还是白衣骑士手里了，结果会大不相同。

为此，刘老师特著《新营销》一书，整理了一套移动互联环境下，新营销的方法论和执行套路，强烈推荐看官们一读。

在老苗看来，不管是否存在“新零售”，传统的品牌商都要做出重大转变了。首先是思维上的转变，改变过去的B端思维而变为C端思维，改变过去的中心化思维而变成连接思维、横向打破的思维。从这个意义上讲，所有企业都可以成为互联网企业，所有营销组织都可以成为互联网营销组织。如果在操作层面也提炼几个关键词的话，我也来上四个：

自带流量、产品赋能、圈层传播、品牌共鸣。