《华夏酒报》区域啤酒市场2009年上演“双雄争霸”

                                    作者： 求索

    Y地区位于四川盆地南部，川、滇、黔三省交汇地。2008年，Y地区GDP总量达600多亿元，总量和增速均居全省第四位，总人口520多万人（2008年），为全国闻名的白酒生产地之一，酒水消费市场空间巨大。

 

　　A企业为Y地区地产啤酒主导企业，工厂设计生产能力12万千升左右，从2006年开始连续4年徘徊在生产和销售6万千升左右，而在Y地区2009年有4万多千升的实际销量。

 

　　B为全国性啤酒品牌，在Y地区销售的B啤酒为外埠的工厂供给。虽然在2006年曾经达到近4万千升的销量，但在这几年的跌宕起伏中在Y地区维持3万多千升的实际销量。

 

　　相关数据显示：Y地区2009年啤酒容量不足9万千升，A企业系列产品占据市场50%以上的份额，B品牌占据市场近40%的份额，其他还有9个品牌合计占8%左右的市场份额。

 

　　在Y地区，B品牌作为强有力的市场挑战者，在2003年被地产企业A啤酒赶下江湖老大宝座后，轮番对市场狂轰乱炸，力图颠覆Y地区的A品牌啤酒，重新夺回江湖老大地位，却始终难以得志。虽然B啤酒贵为全国性品牌，并且在周边市场处于强势垄断地位。这样高知名度、高渗透率的品牌，却在Y地区难以翻云覆雨，原因是有地产啤酒企业A盘踞当地市场多年。

 

　　面对Y市城区近2.2万千升的市场容量，并且品种啤酒消费比例不小，B品牌在近千万的市场费用投入下，只维持在不足30%的份额。拿下城区市场，攻破A啤酒设置的壁垒，成为B啤酒肩上的使命。

 

　　面对B品牌一波又一波的冲锋， A企业要想在Y地区立足，就必须守住自己的城区阵地，因为城区啤酒市场是企业长期发展和生存的根据地，任何丢掉根据地市场的企业，只有死路一条。

 

　　A企业经过多年的“精耕细作”， 为市场进入者设置阻挡竞品的壁垒。A和B啤酒之间的“终极PK”已经无法避免。

 

　　销售主帅的统领作用

 

　　A企业销售系统的核心人物魏生，是资深啤酒营销实战专家，在业内有极高的知名度，纵横川渝啤酒市场20多年，后被集团公司委于重任，在强敌核心优势市场安插一面不倒的红旗，在和竞争对手打运动战的过程中，自身不断发展壮大。在B啤酒全国辽、皖、川3大赢利根据地市场里面，Y市场成为B啤酒川内市场的一块“硬骨头”。魏生善于运用“游击战”和“运动战”的战术应对竞品的高举高打。当市场只有几千千升的销量的时候，面对竞品近千万的市场投入，他以“一切反动派都是纸老虎”来鼓舞团队士气；当遭遇竞品渠道封锁和终端买店封杀时，他发动“人民群众闹革命”，通过人海战术和遍地开花，让对手陷入困局，并提出A与B之间是一场“持久战”。

 

　　客观的评价：如果没有魏生主持大局，市场可能在还没有被竞争对手攻破的时候，就已经被内部相互内耗给翻盘了。但是用魏生的话说，成绩是在天时、地利、人和的基础上取得的。

　　B品牌攻城主将呼啸，也是征战数十年的啤酒实战经理人，从小县城拖三轮车的销售代表，成长为B啤酒驰骋疆场的销售大将。在Y地区，他先后施展出“广告轰炸”、“新品升级战”、“终端买断”、“渠道专营”、“啤酒节冠名”、“明星歌唱会”等连环战术。在行业增长的大环境下，竞争让B品牌业绩得到提升，B团队也逐渐壮大起来。

 

　　客观的评价：作为外来户的B啤酒能够在竞品“老巢”的旁边，顽强地生存和壮大起来，的确不容易。在B品牌的身后有强大的资本支持，还有独特的竞争工具支撑，以及系统作战体系的维持，和团队狼性般的意志。呼啸坦言：“B啤酒拥有对手没有的核心竞争力，相信在这场硝烟弥漫的战斗中，我们将赢得‘销售中长跑’的冠军”。是啊，放眼全国市场，B啤酒不正是这场全面战役的冠军吗？

 

　　渠道壁垒

 

　　渠道是啤酒企业的“生命线”，如何为竞争对手设置壁垒，达到渠道阻击强大品牌的目的？

 

　　A企业在辖区将市场分为：基地市场——工厂周围5公里范围；核心利基市场——工厂50公里范围，主要由工厂所在县属乡镇市场、市区城区市场、市属辖区乡镇市场构成；核心增长市场——市属8个县域市场含乡镇市场；外围游击市场——分布在Y地区周边的其他行政区域市场，但是又在距离工厂200公里范围内的市场。

 

　　核心利基市场为双方争夺的焦点市场，A企业在渠道上采取“密集分销”策略，建立起“扁而宽，短而多”的渠道，在辖区有70多个可以在厂家提货或享受一级经销商待遇的渠道商，按一个渠道商影响20个网点计算，被几何增长的边际影响力非常大。A企业在根据地市场通过“人海战术”，保证自己产品能够通过渠道力量快鲜地配送到各点，这些被拥立“当家作主”的渠道商，在单纯的利益诱惑下立场坚定，最关键的是，即使被竞品“收编”过去，也会因为单个作用不大，而且又很快被新的客户替代，难有作为。在2007年底，借B啤酒渠道改造风波之时，A啤酒乘机推出“渠道专营”和“管理到二批商家”的分销商模式，通过业务代表分单和公司签约返利，让A企业在今年有了稳固渠道队伍，从容面对竞争对手渠道改造的风暴。

 

　　B品牌对自己“聪明”的渠道改造，大为恼火，其“欲练神功、必先自宫”的做法，成就竞品的渠道壁垒。被迫在城区市场重新建立一级渠道，通过异地空降一级渠道商、本地新开专卖店、销售干将培养等多种方式，初步在辖区建立起8个分区域配送一级渠道商，采取重点扶持“核心直供一批”和组织“专销二批”。

 

　　二批专门辐射薄弱的销售点如：夜市摊点，CD类餐饮，和小型传统零售的店，来应对竞品渠道上的优势，而这些仅仅是亡羊补牢的措施，要撕开对手的渠道封锁还不够。

 

　　分析A企业的渠道状况可以看出，A品牌渠道在覆盖率和壁垒上做得好，而在渠道效率上和渠道质量上参差不齐，要打破其渠道壁垒就要投入资源，扰乱其盈利模式，达到破坏渠道专营的目的，在对手阵脚混乱的时候，利用自己铁杆渠道配送商，乘机收复失地，争取在明年打破竞品洋洋自得的渠道壁垒。　

　　终端壁垒

 

　　A企业占据主场作战优势，对重要的核心现饮终端，A企业在产品强势地位下，投入专场资源封杀竞品。在很多场所，A系列产品成为消费者唯一选择的啤酒产品，终端受利益驱使也愿意为其卖命。对于代价过大的终端售点，A企业干脆抛开渠道商供货，采取厂家直供和啤酒专场买断的办法，充分利用工厂就近和厂家配送方便的优势，将核心终端牢牢地掌握在自己手中，为竞争品牌的进入增加难度。但是，这也为厂家和商家争夺饭碗的矛盾形成口实，同时直营容易形成呆坏帐，成为企业负担。

 

　　B品牌也非常重视对核心终端的进入和控制。强调渠道优势地位和渠道壁垒的优势地位，所谓优势就是指B品牌经销商在酒水行业的控制能力，尤其是终端控制能力。依靠独特的终端状态、投入管理工具的运用，达到对终端投入的最优化，B品牌的管理工具和系统支持，为其终端使用提供了有力支撑，而对手A企业在终端投入上还属于依靠个人意志决断。这也是为什么会出现炸毁对手一个据点，本来用一颗手雷弹就足够，反而浪费掉一车弹药的怪现象。单纯的工具和利益买断是不够的，Y地区的终端信誉相对不高，往往为了利益而左右摇摆，这也造成B品牌的专场经常被对手A品牌搞成混场局面。而对A品牌厂家直供的终端，采取煽动渠道商家造反，制造渠道混乱。B品牌不但依靠公司投入控制终端，借助经销商的力量，与其它品牌联合投入，采取“酒水包场”的形式达到对终端的控制。但是，很多酒水商家，脚踩两只船，对动态管理和终端分类投入提出高的要求。

　　包装物壁垒

 

　　A企业在基地和利基市场，啤酒包装物对企业和渠道商来讲都有非常大的资金压力，A企业采《华夏酒报》全年订价156元用专用瓶箱的策略，不但降低产品价格，而且也为对手渠道商设置壁垒。在有A企业特色的市场操作中，前期曾经有意无意地对渠道商放纵包装物铺垫和赊欠，满足市场和弱小渠道商家对产品和包装物的巨大需求。一般情况下，小的销售点和渠道商对包装物依赖性非常强，通常卖某种产品后，基本就不销售其他品牌的啤酒，而且A品牌的产品属于畅销产品，这种情况更加普遍。经过数年的市场运作，A品牌在Y地区根据地市场箱装酒的占有率高达82%，这也让A啤酒在中小型现饮渠道和非现饮渠道成为绝对的首选品牌。然而无规则的铺底和赊欠也为A企业造成几百万的呆帐，这吞食了企业的利润。

 

　　B品牌为相对规范的现代企业，在包装物使用上相对严格。B品牌期望包装的包袱让A企业背下去，而转战利润产品纸箱酒的运作。A企业这种“杀敌八百而自损一千”的做法，也让对手B品牌不敢跟近而远远观望，希望奇迹出现。

 

　　人员壁垒

 

　　A企业充分利用渠道商成员、销售人员、促销代表、终端老板等多为本地人的优势，动用一切可以利用的人脉关系，编织起一张复杂的人际关系网络，特别在对终端售点的控制上，更是演绎得淋漓尽致，发动这条啤酒产业链条上各个环节的人的力量，倡导喝A系列的产品。特别是，近几年对当地领导消费群体的公关取得很大进步。用各种资源来对抗B品牌的利益买断。

 

　　B品牌的主要销售人员基本属于外地委派，人在他乡缺少相应的人际资源，渠道商和促销人员虽以本地人为主，大多资源有限。在对终端的说服过程中，B品牌非常被动，这也造成其投入专场资源的终端，大多被A企业多方游说，最后成了混场，这也许是专场不专销的症结。

 

地域性壁垒

 

　　A企业有B品牌不可复制的“基因”，在Y地区，A企业是通过对当地地产啤酒企业收购的基础上建立起来的，工厂所在地的民众基础，消费者的本土、家乡情结，成为A企业长期垄断市场的群众基础。对当地企业的利税回报、解决职工就业以及当地政府的扶持，成为A企业稳固的利益基础。

 

　　近年来A企业积极投身当地公益事业，与共青团联合开展帮助贫困大学生上学的爱心助学活动、设立当地大学A啤酒奖学金、贫困山区教育资助、赞助当地体育比赛、冠名政府倡导的啤酒美食节以及热情响应相关部门的号召活动。

 

　　正是A企业积极投身公益事业，改变企业和品牌的社会公众形象，增加企业对社会的责任表现，为A企业和品牌在当地赢得了相当高的民心，让A品牌融入当地消费者的文化和习惯中去，使A品牌得到较高的品牌知名度和美誉度。

 

　　B品牌属于全国性品牌，企业常以央企自居，采取高举高打的策略，成了高高在上的大品牌，而在Y地区就成了外来的品牌。B品牌不能够改变的事实是在Y地区无工厂，与当地利益联系不多。B啤酒的本土化策略，只能在战略上寻找切割对方的机会。在商战中，B品牌利用对手利益分布的不均，寻找突破口。而A企业虽然属于Y地区的啤酒企业，但是核心利益归属地在毗邻的Y县，即A企业属于县属企业，而B能否在Y市得到某种公众力量的支持呢？切割利益，并不是真的要把B华夏酒报:邮发代号23-189 当地邮局可订阅品牌的企业变成Y地区的企业，而是让消费者觉得B啤酒是自己的品牌和企业。经过这种战略上的切割后，B品牌将赢得更大的空间和更多的时间。而实现这些是需要战术上的配合来实现的。

 

　　产品壁垒

 

　　A企业在产品品种结构、梯度和产品组合上苦心布局。普通箱装啤酒，采取同层次不同区域多品名策略，在核心市场投入感官上大瓶装的“新A啤酒”，在其他区域投入“A啤酒新一代”，而在外围游击市场投入“A清泉啤酒”。虽然在同一档次上，却故意用不同的包装区割，有意地破坏产品“一直性传播”。正是这样不怕麻烦有意的设置，保证了A啤酒在市场上的正常流通，减少外围市场对其核心根据地市场的窜货困饶。

 

　　A企业在产品名称上和包装上，体现了差异化的思路，主攻终端售价4元/瓶的“2008A啤酒”和替换它的“知心朋友啤酒”，瓶子采取异形瓶，商标融入品牌荣誉，包装采用感官较上档次的镭射纸印制，主打“知心朋友啤酒”的感性诉求，通过对啤酒的消费，唤起消费者的情感因素，从而吸引消费者长期重复消费。

 

　　此外，A企业将广告语和产品融合在一起，创新推广模式首次强于B品牌同层次的概念诉求名称“B原汁麦啤酒”。细分主攻终端售价5元的“向家坝啤酒”，则是A企业首度采取双品牌策略的成功典范。现在“向家坝啤酒”已经成为公司强有力的拳头产品，并且在该细分领域，确立了其霸主地位。B品牌在产品上曾经是Y地区啤酒市场的先驱者。其2005年上市的“绿标518”，以独特的包装，仅靠瓶盖收集的促销方式，曾经创造当时第一销售单品的神话，后来在A品牌的升级跟近下，自身全国统一几次换标，穿上中国元素新衣服的“518”，沦为跟随型产品。虽然在城区市场留给渠道上的差价是“新A啤酒”的3倍，然而市场表现却是不温不火，销量远远落下。

 

　　B品牌主推产品“B原汁麦啤酒”推广得并不成功，成了B啤酒的心中之疼。在Y城区AB类核心终端，B啤酒通过终端投入建《华夏酒报》全年订价156元立起来的专场，形成4元—5元细分市场的相对优势，6元—10元细分市场中“勇闯”、“纯生”占据优势的状态。两年后，B品牌改变了2008年中期多个品种混战的局面，逐渐形成3、4、5、6、8、10元/瓶的清晰产品线。期望通过产品的“有效覆盖率”和“单点占有率”，来实现细分市场上的份额。

 

　　2010年，Y地区啤酒市场的博弈，增加了诸多变数。市场竞争者增加了不少，虽然这些市场参与者不能够颠覆A和B啤酒在该地区争霸的地位，但是A和B之间的战争是一场“持久战”。