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日志

生鲜O2O困局思变:从抢夺O2O通路,走向订单农业的价值创造

已有 56269 次阅读2015-8-31 14:31 |个人分类:互联网转型|系统分类:电子商务| 价值, 农业, 生鲜, 通路

         生鲜的O2O2014年开始快速兴起的一波生鲜产业价值链重塑的商业模式,到2015年这类生鲜O2O创新项目的数量达到了前所未有的高度。总体来说生鲜O2O模式归结起来是以终端的小B的采购需求为切入点,采取集中化采购、物流和配送等服务,满足中小餐饮或水果门店的一站式采购需求。主要的O2O企业类型如下表。


     

困局——模式同质化;品类扩充、区域扩张、服务能力薄弱


        经过一年多的发展,瑞云智锐对多家生鲜O2O模式的持续跟踪和了解,我们发现生鲜O2O是一个同质化竞争的困局市场。

        早期O2O生鲜的玩法都比较同质化,基本按照城市的细分区域,采取地推扫店+微信服务号+采购低价的三板斧,主要是采购蔬菜、水果为主,上游供货以区域的一级批发市场或二级批发市场,物流配送采取第三方外包。针对的下游B以中小餐饮或中小水果店为主要服务对象,现款现结,前期主要以获取区域的用户数量和占有率为主。

        在服务区域,全国性企业较少,但区域性企业较多,这与生鲜行业的特性有密切的关系。一方面生鲜的配送和供应基地严重依赖本地化服务,且生鲜的配送时效要求较高,早八点必须送到。另一方面,O2O的商业模式融资进度普遍不乐观,天使轮的企业较多,而在B轮融资的只有美菜、链农等少数企业,所以,资金制约了O2O的区域扩展速度。与此同时,生鲜O2O的创业团队,在系统开发、物流配送服务、上游产品供应链能力普遍偏弱,主要的天使轮融资都花在了系统能力和团队建设上,对于商家的服务投入较少,所以,导致了商家二次的复购率较低。而肉禽、冻品、水产海鲜等上游比较重的生鲜产品,生鲜O2O的企业基本无法涉足。

        由此,生鲜O2O的通路入口抢夺,进入到了品类扩充和区域扩张的瓶颈阶段,品类扩张意味着需要在供应链上游能够走的更加深入,全品类的上游延伸是不现实的,这意味着O2O企业与多个细分市场的经销商和供应商竞争,所以,果乐乐等企业采取了专注水果单一品类的策略。而区域扩张意味着生鲜O2O企业要多个城市复制地推、仓储、配送和上游供应链体系,每个城市的扩张都需要重的资金投入。


竞争——巨头和传统企业参战,O2O生鲜企业寻求差异化


        进入到了2015年生鲜O2O企业不再是创业团队相互的游击战争,做2C的企业开始做O2O2B。比如,天天果园、饿了么上线食材2B业务,几家拿到资金的O2O生鲜服务企业,开始发动了区域规模的战争,不同于之前的百团大战,很多区域型的小生鲜O2O企业由于资金融资问题,很快就死掉或被收编。

        与此同时,原有生鲜的区域经销商和传统企业也加入到了这场战争中,生鲜的区域经销商由区域原有网点和仓储、配上服务能力,缺少互联网思维和新玩法;上游的生鲜品牌企业,也开始布局下游的服务入口。这推动着原有小规模的生鲜O2O开始转型,新的进入者开始寻求差异化的模式。比如,蔬东坡开始专注于集中服务与O2O的系统和数据;出现了打通蔬菜基地产品,专注于服务农贸小B的新服务模式,以及专注于冻品品类的冻品汇等差异品类模式。


机会——规模化、服务差异化、订单农业


        生鲜O2O的竞争创新发展到今天,各地市场都已经出现了各种生鲜O2O的企业和创新,根据统计,这类企业全国有近千家,但是,大部分生鲜O2O创业团队规模偏小,所以,最终生鲜的O2O服务企业也会走向集中化。对于中小餐饮服务的O2O流通服务入口的抢占,是生鲜产品的物流、采购、品控的综合服务效率的竞争。

        美国学者舒尔茨在《改造传统农业》的著作中,提高农业效率的三个途径:第一、制度的改造;第二、引入先进的生产要素;第三、农民进行人力资本的投资。生鲜O2O模式本质上是通过流通秩序规则的改变,重塑生鲜的流通价值链,属于舒尔茨提到的第一种提升农业效率的途径。

        未来,资本、创业对生鲜产业价值链的重塑的着力点会从O2O流通环节,转移到生鲜产业的上游,从流通环节秩序的重塑,转移到为消费者提供真正高品质的生鲜产品,要素集成和新农人是农业变革的主要趋势方向。所以,注重基地生产创新的多利农庄、一地一味等引起了投资者的偏好。所以,订单和会员模式的农业商业模式、生鲜跨境等价值创新模式会成为生鲜商业创新的未来。

            文/瑞云智锐CEO 曲飞宇

            来源:品途网


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