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经销商人员培养的社会化和小组织模式

已有 100106 次阅读2018-9-3 08:50 |个人分类:经销商成长|系统分类:营销实战| 经销商, 社会化, 小组织, 黄润霖

一般来说,越大的公司,越喜欢招应届毕业生自己来培养。因为大公司有一套成熟的企业文化和培养机制。应届大专毕业生一张白纸,比较容易被第一份工作的文化所浸染。这是美的、格力、海尔一类大公司,长期大量招聘应届大专毕业生的根本原因。

但是对于经销商这种小型组织来说,大量招聘应届毕业生是不现实的,用大量时间来培养新手,更不现实。能不能有一些短平快的方法,既能加速人员的成长,又能减少人员的流失?

 

经销商的组织架构相对比较简单,营销系统的人员,招聘的种类,也可以简单地分为两大类:一类是基层员工,面对一线,有直接的销售产出要求;一类是中高层的销售管理人员,衔接老板和一线员工。

从走访的大量经销商培养新人的实践方法中,我们看到了经销商创造了很多非常接地气的土办法,来完善自己的培训体系。在对于基层或者是中高层两类不同的对象,培养的方法的侧重点也有不同,经销商朋友们可以试一试。

 

针对基层:

在基层,有个方法现在大家都在用,就是采用师傅带徒弟,老员工带新员工,手把手、脚跟脚地教。这种方法好不好?其实效果也是因人而异。老员工负责点,效果好一点;新员工上心点的,效果好一点。

这种靠天吃饭的活儿,就不是建立制度要解决问题的初衷。那怎么才能让这种方式,大概率地变得有效果起来呢?

我将基层销售人员的技能分为三类:产品知识、销售技巧、基本素质。这三类当中,基本素质先天因素会多一些,销售技巧不是一两天可以解决的问题,而产品知识相对来说是可以速成的。当然,产品知识又分为两类,即竞品知识和本品知识。

 

竞品知识:竞争对手的产品知识,如何快速让入职员工快速掌握?有经销商利用上游企业给的资料开展培训,企业的人在上面说,自己的员工在下面听。也有经销商自己编写资料进行培训,老板亲自拿着竞争对手的产品,操刀上阵。但讲竞争对手,总感觉在隔山打牛,讲的人总感觉不透彻,听的人似乎也不明白。

 

2018年年初,我陪客户刘总一同走访经销商。云南是新开发的市场,客户也合作不久。拜访云南斯达迪商贸潘总的公司时,正赶上星期天,而这一天,他正好约谈了一位准备面试我客户品牌的销售主管,便邀请我们一起参与面试。

被面试的这个小伙子,过去是做照相器材销售的,没有太多的电教行业的经验,对产品自然也不熟悉。一上午谈下来,总体感觉这个小伙子思路、谈吐各方面条件都还不错,唯一让刘总担心的,就是小伙子产品知识这一块,基本是一个盲区。招,还是不招,刘总一直显得很犹豫。

这时候,经销商潘总的一句话,打破了僵局:产品知识不足,没事!我给你一个月的时间。这一个月,你去把昆明市把所有竞争品牌的门店跑一遍,去听一听竞争对手是怎么介绍他们产品的,优点有哪些?缺点有哪些?产品有些什么规格?行业有多大,竞争对手有哪些?多问、多听、多记。到了月底,你给我做一个报告。通过了,就算你竞品产品知识过关了;没通过,我就再给你一个月。当然,这两个月我都会给你算标准工资,能不能真正挑得起这个大梁,还得看你自己!

 

中国经销商老板的智慧真是无穷的,让竞争对手去培训自己的新人,这也算是经销商们的一大发明。

 

本品知识:虽然我下面将要介绍的方法,主要是针对本品的产品知识速成,其实是可以推导到另外两种技能的培养当中,只不过考核的节点可以适当延长。

 

四川攀枝花某商贸公司的经销商,听了我给销售人员的培训课程后,回去将辅导的“十六字诀”, 创造性地改造成了“四天速成法”,我发现效果挺好,可以给大家介绍下:

所谓四天速成法,其实就是将我们销售辅导过程中的四大步骤“我说你听、我做你看、你说我听、你做我看”,分割成可以考核的四天内容。

 

第一天:老员工说、新员工听。不懂的可以问,不清楚的可以拿笔记。新人进岗以后,第一天只听老员工介绍产品,背产品已经罗列好的20个卖点。第一天没有考核,但第三天就会让你学模学样地重演出来,不记不背,第三天肯定过不了关;

 

第二天:老员工做,新员工看。老员工结合第一天记背的20个卖点,结合产品,现场演示给新员工,昨天介绍的20个产品体验的动作,新员工可以要求每一个动作,在当天重复演示,直至记住为主;

 

第三天:新员工说,老员工听。从第三天开始,就是新员工开始表演的环节了。第一天老员工介绍的内容,要求新员工将20个产品卖点,一字不落地背下来,背不出来,不许下班;

 

第四天:新员工做,老员工看。老员工作为考官,严格要求新员工,按照20个产品体验动作,一个不落地展现出来,动作不对,调整到正确为止。这个过程,经销商老板也会随机参加,检验结果。

 

这四天的内容,作为新员工入职的第一关考核。新员工用不用心,能力强不强,老员工尽不尽力,负不负责,在这里都会有以个大致的反映。

 

针对中高层:

用师傅带徒弟的方法,对于中高层人员显然是不太合适的。中高层人员入职后,最容易出什么问题?下属员工有抵触情绪,融入现有队伍比较难。为什么?中高层职位,一个萝卜一个坑,突然有人空降进来,这是不是断了某些人的仕途?

所以,中高层干部,经销商组织如果没有良好的融入机制,极有可能出现两种情况,一种是被咱们身边的某些心腹亲信,天天上眼药,众口铄金,三人成虎,到最后这个高层成为公司摆设,令行不止;另一种是新入职的中高层,抱着正反是打一份工的心态,你好、我好、大家好,团队从一团和气变成一团死气,老板招聘中高层的初衷又再次流产。

那么中高层干部,入职的培养阶段,究竟应该要怎么用,才能既起到保护新干部,又让好同志们茁壮成长的目的呢?

 

山东济南的尹总,2017年通过猎头公司,招聘到一位有管理学博士学位的副总,主要帮助他理清组织管理职能和组织架构。

这位副总大不到四十岁,工作时间不长,但人很聪明。工作时间不长,容易犯什么毛病?对,做事就容易犯理想主义;人很聪明呢,就容易怎样?哎,就容易耍小聪明,投机取巧。尹总是个爱才之人,也是一个知人善用之人。这位博士入职后,尹总安排他的第一份工作,各位猜得到是干什么吗?

负责全公司所有票据的收发工作!

记住!是收发,不是审核。也就是所有的票据,都由这位副总传递记录。上至董事长的固定资产购买批示,下至仓库保管员的加班餐费报销,这位副总都要按时记录,及时传送,送漏了、记错了,都得罚他。

尹总这一招妙在哪儿?至少一石三鸟。

票据报销,基本会涉及到公司的各个部门、绝大部分人头上。副总负责票据收发,就能接触到各个层面的各色人,了解组织架构;

票据报销,公司早有报销流程、报销标准,这不涉及到工作决策和弹性,该报就报,不该报就不报。这种惯例性的衔接工作,能够很好地让这位副总,融入到企业里面,与各方面建立良好的互动关系;

票据账目的往来,其实就是一个公司营业基本面的呈现窗口。这位副总只要用心,可以很快从票据上了解这个公司的运营状况。

 

所以,对于中高层入职,给予一段时间事务性的、例行性的工作进行磨练,其实是帮助新人快速融入企业的良好途径。但这个方法挺磨人,心态不好的人,不一定熬得过来!


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