如果你是一个有激情、喜欢竞争、力争出人头地的强人，那么你应该选择一个目标型文化的公司。在这个公司里，你可以发挥你的强项，瞄准自己的目标，不受太多人际关系的干扰和羁绊。

正面的“目标型”文化以绩效为中心，最大的优点就是员工具有强烈的目标感，专注专一热情，能激发出最大的积极性和创造性。当然，还有很多其他的优点，比如：

一、组织具有较好的“利益分享”机制，利益分享一般是以“全面绩效考核”的方式来达成。每个人都紧盯自己的目标，以结果为导向，达成绩效的，获得高回报；不能达成绩效的，仅能获得最低保障的收入，长期达不到绩效的，无法在组织立足。

二、组织机构扁平化，流程高效化，成本低，盈利能力强。这种文化的组织会削减管理流程中的繁枝蔓节，管理活动直指目标核心。

三、紧盯竞争对手，激发全员的竞争力。组织成员时刻关注组织对手动向，能够及时适应竞争环境的变化，因此特别适合于激烈竞争的行业。

四、日常管理简洁、高效。善于把复杂的事情简单化、把混沌的事情明朗化。开会一般主体性强，不会讨论个人问题或八卦；沟通直指问题本质，没有“情感型”文化中那种迂回曲折的弯子和顾虑。

当然，“目标型”文化也有其先天不足之处，主要表现在：

一、组织缺乏温情，凝聚力向心力差，导致员工离职率高。员工通常把组织当成完成自身成长的平台，而不是为之奋斗的依托。当公司发展形势向好时，组织战斗力很强，但当大环境趋于低迷，导致行业不景气时，员工离职将义无反顾。

二、内部信息沟通不畅，缺乏团体间的学习。内部各职能之间通常表现为竞争关系而不是合作关系。当自身绩效不能达标时，推诿责任，抱怨其他相关职能部门成为常态。

三、损公肥私，关注自身利益重于组织利益。组织员工往往从事一些活动，这些活动可以使自己的绩效达成，而不会有益于组织，甚至对组织有害。比如建筑行业，项目经理为按时完成工程量而不惜偷工减料，导致工程质量出现问题，损害总公司的品牌。

四、因短期目标而损害公司长期目标。个体为完成目标而过度开发或使用资源，造成短期高绩效而长期亏损大的现象，如计件工资制员工，为增加产量而不顾设备按时维修，导致设备失修，产品质量下降。

一般，出现以下一些征兆的时候，表明文化正在由“正面型”向“负面型”衍变：出现派系斗争、不同部门互相指责，推脱责任；没有时间思考，永远都是急于行动；因缺乏计划导致重要的事情难以完成；员工间出现频繁的冲突和复仇。公司管理层需要时时关注这些征兆的变化，采取必要的措施予以纠正，比如：借助公司会议或其他媒介不断强调企业共同的目标和敌人；创造机会以串联内部各项活动；制定宣扬企业的长期目标和愿景；给拼命的员工以适当放假修养的机会；给绩效考核方案增加更多需要合作的内容；训练员工解决冲突的技巧等。

在我国，“目标型”文化在改革开放以后，尤其是外资企业遍地开花后开始盛行。“目标型”文化与管理学中的“绩效考核管理”的发展是密不可分的。尤其是一些日资、韩资以及台资企业，其进入大陆的初衷就是要压榨低价劳动力红利，就必然实施一些“目标型”文化的手段来统御大陆员工。据中国海洋大学曹洪军教授在《人力资源管理的战略一致性分析》一文中所做的调研和分析可以看出，欧美在华企业绝大部分会设置人力资源副总裁职位，而日资几乎都不设置人力资源高层职位；在“人员在公司战略中的位置”这样的问题上，日资企业远远低于国企和欧美企业。而某日企人力咨询专家在外资企业人力资源管理讨论分析会上，津津乐道的课题是“劳动仲裁中公司立于不败之地的诀窍，构筑避免纠纷的公司组织结构”等等。

当然，并不是说“目标型”文化不好，但是随着社会政治经济的开明及发展，这种着眼于“掠夺”的“目标型”文化必将被淘汰而走出历史的舞台（日资企业在华衰落就可见一斑）。只有把重目标和重情感有机的结合起来，构筑“共生型”文化才是企业发展的王道。