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日志

《借势》第二章 2.5 顺应趋势,既不留住也不领先

已有 6458 次阅读2015-12-24 14:00 |个人分类:《借势》连载|系统分类:营销实战| 莲的心事, 企业家, 当当, 超越, 三五

领先半步顺着趋势成为先驱,领先一步超越趋势成为先烈。——笔者记

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一直在专业,偶尔写意,用一句诗句作为开篇:“无缘的你啊,不是来的太早,就是太迟。”席慕蓉的《莲的心事》,恐怕,也是许多企业家压抑良久的心事。或者若是趋势懂得言语,也会对多数企业家说同样的话。

能被称作是企业家的,多半都会了解趋势的重要性并且尝试着去寻找趋势,其中有些人发现了,我们说,他是一个合格的企业家;有些人发现了并且跟上了,我们说,他是一个不错的企业家;有些人发现了并且先人一步掌握了,我们说,他是一个优秀的企业家;有些人发现了并且在趋势来临之前就实践了,我们说,他是一个悲催的企业家。

因为趋势就像时间,它始终不紧不慢地向前行进,从不因为任何人的喜好或力量去作出丝毫的改变,每一个人,都只能学着去适应趋势的速度,而不可能带领着趋势前行。不遵守它的法则,就只能是在趋势过后望洋兴叹,抑或寻得三五知己大吹牛皮“想当年哥们早就看见它会这么发展了,你看,没错吧!”

 

三元乳业,中国最早一批的乳品企业,企业历史可以追溯到建国初期,拥有几十年岁月沉浮和积淀的三元曾一度有过成为行业龙头的机会,却终于沦落到连年亏损的地步,原因何在?并非企业不识势、不懂或不会借势,而恰恰是三元太过急躁,过快地走到了趋势的前面。

1997年三元食品有限公司正式成立,成立之初,三元就已经极为敏锐地察觉到乳品行业即来的趋势——真空袋装奶,并同时启动了对于产品、包装的革新,万事俱备后,三元并没有选择待机而发,而是极为迅速地将产品投入了市场,并投入大笔资金用于对消费者的教育这一问题上。反观当时国内乳品市场,散装牛奶销售仍然存在,袋装牛奶也刚刚起步,整个市场均处于地域性普通袋装牛奶逐渐升温且占据主导地位的阶段,人们对于真空包装牛奶的认知极为有限甚至完全没有认知,而对于跨区域销售的真空包装牛奶,极为普遍的第一印象则为“不够新鲜”。在消费者认知不足、甚至对产品本身抱有质疑态度的前提下,想要通过大批量的宣传以急速改变认知的可能性极低。加之真空包装牛奶价格极高,相较普通袋装奶提升了近一倍的价格,真空包装牛奶的推广就越发艰难。导致三元在做真空奶的起步阶段便受到重创。

两年之后,蒙牛乳业成立,成立后不久便迅速抢占市场,一举成为名副其实的“乳业第二品牌”,随后经过几年的发展与壮大,实现了超越伊利、成为行业龙头品牌的逆转,反而将行业元老三元乳业远远抛在身后,原因何在?便是对于“势”的精准把控。虽然只相隔两年时间,但蒙牛成立之时,乳业市场已经进入另一个阶段,保存时间短、易变质、易破损的普通袋装奶已经难以适应市场需求,人们已逐渐开始寻找全新的、可以完全取代的新产品以满足自己对于牛奶的需求,这时的真空包装奶市场才真正初露端倪,显现出进入蓝海的迹象。在这一关键节点集中发力的蒙牛,加之其高超的借势功力,实现最后被人津津乐道的“蒙牛速度”绝非意外。而同一时间的三元,仍然在拼尽全力为两年前的投入买单,根本无暇顾及产品的进一步发展、抢占有利市场及企业的进一步壮大。而当三元终于实现收支平衡,再次具备开拓市场能力时,却不得不无奈地接受蓝海已矣、市场已被抢占殆尽的局面。

三元的失利,不是因为企业没有良好的眼光、也不因为企业对势的判断错误,而是因为对于“顺势”这一概念理解的误区,要知道,领先的不一定是适合的,适合的,才是市场想要的。想要超越趋势而发展的,就只能够忍受长期罕有回报的付出以及消费者不买账的局面。领先趋势半步是先驱,领先趋势一步是先烈——自此而来。

其实,在各个行业,因领先于趋势而成为先烈的例子都并不罕见,而这样的情况也更多的发生在具备雄厚实力的大企业中,只是因为企业的体量极大,个别产品的失败难以撼动整个企业的根基也难以影响企业整体的成功,才让这失败表现的没那么明显而已。实力雄厚如索尼在这一点上尤为突出,以下的例子,便是索尼超越趋势以至于失败的经典案例。

相机,我们并不陌生,从古老的胶片相机到后来的数码相机,直到大众机逐渐被手机所取代、数码相机沿着更为专业的路线转化,相信多数人都曾亲身经历过相机变迁的每一步。数码相机于2004年间广泛普及,而早在1981年,索尼公司便已清晰地看到了相机的发展趋势、看到了数码相机的广阔前景,只是索尼没能够耐心地等待配套设施的进一步完善,而是太过仓促的选择了量产,导致这一划时代的产品永久地成为了束之高阁的概念机,也导致了索尼的一次悲哀的失败。

索尼的全世界首款数码相机名为MAVICA,索尼公司不光保障了产品的先进性,在传播方面也可谓是下足了功夫,从它的噱头就可见一斑:“全球第一款不用感光胶片的电子相机”, CCD 将光学影像转化为数字信号并记录在 3.5 英寸磁盘上。毫无疑问 MAVICA 在当时是远远领先于趋势的,但领先于趋势的结果,便是其定价过高、操作繁琐、续航短暂、画质一般等诸多问题。究其失败的原因,便是单品发展超前、配套设施无法满足产品需求及其导致的产品性能折扣、无法满足受众需求。虽然数码拍照技术已经趋向成熟,但数字存储和传输技术则远远落在后面。想一想, 3.5 英寸软盘的 1.44M 容量能放一个什么样的照片,索尼引以为豪的工程师主导产品的文化,过于乐观的估计了市场,却忽略了时势。

制造出领先时代20年的产品,你能说索尼看不到趋势、不领先于趋势吗?可是MAVICA终究也只变成了一件有价无市的尴尬作品,只是因为索尼看轻了趋势的力量,强大如索尼,也终究不能跃势而为、也终究不能抵抗市场规律的力量,你能吗?

无论是做产品还是做品牌,每一个企业家都应该具备这样的觉悟:做一件事,最关键的节点在于“市场需不需要”,而断然不是“我能不能做到”。因为我们做企业做品牌,需要的是发展,而不是跟自己较劲。须知,企业家遵循的永远是生意经,而不是成功学。无独有偶,在中国,盛大公司也同样犯下了与类似索尼MAVICA的错误。

早在2005年,中国互联网行业的黄金年代,其时中国最为庞大的互联网帝国推出了一款堪称划时代的战略性产品——盛大盒子。其年3月,借助着盛大突袭新浪的新闻效应,陈天桥在接受媒体采访时持续表示,自己在过去两年间真正的工作只有一个:为大转型做准备。为了转型,盛大足足花了一年时间,在全国六十多个城市招聘了数百个人去做销售,搭建送货到家的销售渠道。作为转型的支点,盛大意图借助盒子打造网上迪斯尼、实现 “家庭娱乐战略”,这个战略以盛大盒子为核心,涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务九个方面。

看起来很美,也只是看起来很美。

事情的结果是,盒子的技术、质量、销售均未能达成预期目标,产品上市后鲜有人问津,由于前期对盒子投资倾斜过甚,盛大原有的网游垄断地位也逐步丧失。总而言之,盛大用十亿美金买了一个教训。

反观当下,无论是小米盒子抑或乐视盒子,均实现了不错的销量和盈利,原因何在?

同样,因为盛大太过领先于趋势,在技术、产品、网络、市场、消费者均未准备好的前提下将概念量产化,且将这一超越趋势的概念作为企业的主体战略业务,以至于不仅没能操控即来的趋势、还失去了与现有趋势的契合。盛大与索尼的区别,在于索尼仅将MAVICA当做了一个先进的单品,而盛大则将盒子当成了战略转型的支点。所以索尼面对的不过是局部性的失利,而盛大则败得一塌涂地。

遥遥领先于趋势的,便成了概念;领先一步超越趋势的,便成了祭品;领先半步顺着趋势的,便成了英雄。

自古便有“欲速则不达”的名谚,我想,我们做企业、做品牌,同样需要学会适时的放慢脚步,去积累、去韬晦,不断地完善产品、完善服务、完善周边,厚积而薄发,随着趋势到来节点集中发力,才能做到必胜一击。

做一个先驱,不是先烈。


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