为什么有那么多管理者不愿意制定计划？

文/张从忠

 

一、计划过程过于复杂

将总目标分解为各领域、各部门及各阶层目标的整个过程，可称为目标金字塔。上端为整个公司的总目标，顺此而下，是组织各层次目标的制定，所有目标的设定都是由上下级之间沟通完成的。所以，仅仅是计划中的“做什么？”，也就是目标的制定过程就相当复杂。

 　 目标的第一步是“由上而下”，就是每一位主管在设定目标之前，都要与他的直接下属之间进行磋商，然后拟妥目标草案，经直接主管同意后才算正式定案。最重要的是，上下级共同磋商能够调动目标执行者的积极性，使他们乐于接受此项任务，并同意承担达成绩效目标的责任。“由下而上”是目标设定的第二步，是由基层团队或员工上报目标计划，上级领导根据汇总的计划，进行平衡，进而形成公司总目标。所以目标设定的程序应该是先“由上而下”，将总目标分派到担负执行责任的“单位目标或个别目标”；然后“由下而上”，从个别目标的达成开始，一级一级地累积成单位目标与总目标的预期成果。

    就计划制定和实施的复杂性而言，的确会让许多懒人望而却步。以下是组织目标制定的程序、内容、标准以及计划的执行步骤。

 

1、组织目标

依据组织层次，可区分为总目标、单位（部门）目标、个人目标。如此，由上而下形成一个目标体系，下一层目标都是为了达成上一层目标所必须的手段。这种目标体系是实现公司总目标的保证。

 　▲总目标：指整个公司的经营目标和发展的路线。

总目标的内容包括：成果目标（销售量、生产量、利润等）；手段目标（为实现成果目标所需的重要措施及手段）；成本；费用控制指标；风险控制指标（应收帐款）；市场开发（市场占有率、市场保持率、新客户开发数）；研发、技改目标；品质管理目标（合格率、优良率）；安全目标；管理目标（人力资源开发、管理创新、下属培养、客户满意度等）。总目标是由企业高层制定，并经过董事会认可后确立。

 　▲单位（部门）目标：是公司目标经过分解后，形成的各部门目标。

 　▲业务单元目标：部门目标经过分解落实业务单元而形成的目标。

 　▲个人目标：业务单元目标经过分解，落实到岗位任职人员的身上，形成员工个人目标，目标必须最终锁定“个人”，使个人对目标负起责任。

 

二、计划缺乏灵活性

灵活，就是敏捷，不死板，不拘泥,善于变通，头脑灵活的意思。灵活性，指的是结合实际情况，找到实现目标所必需的、许可的具体方法和步骤。企业作为经济组织，其原则性是指规章制度、标准规范和经营文化，灵活性指处理问题的方式方法和艺术性。灵活性必须服从组织的总目标。

1、量力而行，留有余地

我国司法界有句口号，叫做：“决不放过一个坏人，也决不冤枉一个好人。”这个口号体现出良好的愿望，但不切实际，落实不了。因为同时面对二个目标，普通人会迟疑，会拿不定主意，做不了决定。就像阿拉伯寓言中的一头饿得发昏的驴，它一头钻进了谷仓，发现有两堆谷草，大小差不多。这头驴站在两堆谷草之间，不知道先吃哪一堆是好。时间一小时一小时地过去了，但它就是拿不定主意，最后饿死在两堆谷草之间。

“决不放过一个坏人，也决不冤枉一个好人”的实践结果是，坏人放过不少（许多案件破不了），而好人也冤枉了不少（为了不放过一个坏人，难免刑讯逼供，造成不少冤案）。两方面目标均未达成，美好“愿望”终成泡影。为何实践不了？原因是缺乏灵活性，不肯为了总目标而改变司法口号。

更让人们费解的是，什么时候、什么情况下用“灵活性”？“灵活性”灵活到什么程度？谁来掌握？实践证明，用不用“灵活性”，用到什么程度，一般公务员是无权决定的，因为灵活性的“标准”在领导心里。

如此产生如下后果：第一，强化了“人治”。自然就有了“‘黑头文件’不如‘红头文件’，‘红头文件’不如‘领导笔头’，‘领导笔头’不如‘领导口头’”的现象。照这样下去，中国社会将永远是人治社会。第二，增加了“腐败”。第三，降低政府公信度。法律法规是国家代表人民意志的体现，法律都可以变通，就等于政府说话不算数，没有诚信。长此以往，人们不再信任法律、制度和政策，信的只是领导手中的权力。第四，降低行政效率。为什么领导干部都那么忙，常常还要加班加点？原因是“灵活”的标准在他们心中，有时还不知在哪一级领导的心中。“汇报”是要打听一下要不要“灵活”，怎样“灵活”；“开会”的一项内容是要布置怎样“灵活”。我们中国“忙”就忙在“灵活”上喽。

美国司法界也有句口号，叫做你“宁可放掉一千个坏人，也决不冤枉一个好人。”因为美国人知道“惩治坏人”和“保护好人”，不是处处都能统一的，于是灵活性就产生了，他们作出选择“先保护好人”，“后惩治坏人”。当两者有矛盾时，以“保护好人”为重，宁可“放掉坏人”。所以，美国的冤假错案就很少，同时也“放掉”了不少的坏人。美国的司法结果不一定好，但美国人提出的口号实在，使每个警务人员和司法人员都能做到，不至于沦为摆设。

在西方的行政文化中，面对规则，是坚守“原则性”而鄙视“灵活性”的。所以，他们建成了法治社会。公务员照规则办事（很少有请示汇报的），利益者寻租机会很少，政府的公信度高，公务员队伍小，政务员也挺清闲（有的市长县长照样当医生，照常度假）。

一般而言，企业计划的灵活性越大，因未来意外事件引起损失的可能性就越小，两者之间是反比例关系。灵活性原理是计划工作中最主要的原理，主要针对计划的制定过程，使计划本身具有适应性，要求计划的制定“量力而行，留有余地”。英国人有句谚语：“目标刻在水泥上，计划写在沙滩上。”意思是：目标不能轻易改变，但实现目标的计划却能随时调整。

犹太民族有一条至理名言：“断然放弃赚大钱。”赚大钱，是犹太人的总目标，也就说为了实现这一目标，其他的小目标都可以咬牙放弃。比如：犹太人在任何投资和买卖活动中，他们事前会作周密的可行性研究，一旦决定做某项买卖或投资，他们会制定短期、中期和长期三套计划，这三套计划体现出灵活应变特点。 当短期计划实施以后，即使发现实际情况与事前预测有相当的出入，他们会毫不动摇，按原计划投入资金。经过短期计划的实施后，尽管效果不及预料中好，他们仍会推出第二套计划，继续追加投入。但是，当第二套计划深入进行后仍未达到预测的效果，又与计划达成的结果很不相符，又没有确切的事实和依据证明未来会发生好转，那么，犹太人则会断然放弃这宗买卖。犹太人认为，生意虽然未尽如人意，断然放弃就不会留下后患，不会让自己为了一个烂摊子而困扰，就不会影响未来的发展，这叫“长痛不如短痛”。

德鲁克先生说：进行一项工作，先确定预期成果。一定时间后，回过头看看，你的预期成果与实际成果相差多少。如果实际成果大于预期成果，说明你发挥出了自己的长处，应该在这个方向上“加大投入，设置更大目标”；如果实际成果小于预期成果，说明“这是你的弱点”所在，要及时调整自己的“目标”。发现此路不通时，要设法另谋出路，使自己顺应环境，适应潮流。

而中国企业的经营者，他们在面临是否卖掉自己公司时，会为了当年开创公司所付出的血汗而感到不值，或因为已经对公司有深厚的感情，而难以割舍的时候。这些问题对犹太人来说，他们会轻轻一笑：“伙计，公司又不是老婆，有什么好留恋的？”在犹太人看来，公司，只不过是牟利的工具而已，商人对公司是没有感情的，就像人不会对算盘或电话有感情一样。商人是理性的人，一切以成果作为判断的标准，其他东西不过是手段而已，另外商场也不是谈感情的地方。公司卖了，可以换个地方重新买地盖厂房，创立另一家更好的公司。

企业的灵活性策略，是为了适应不断变化的市场环境而产生的。组织对于灵活性的需求体现在两个方面:一是环境具有不确定性，因为灵活性与不确定性以及环境的变化有着天然的联系;二是指市场成员对变化的环境以及其它的不确定性因素的适应性，含有为捕捉未来机会而制定和实施的主动型发展计划的含义。比如根据客观因素的变化及时调整投资，调整产品和服务，为消费者创造新满足的能力。一个企业是否能够对市场中出现的商机和危机作出迅速灵活的反应，是战胜竞争对手取得成功的关键所在。

2、尽力而为，不留余地

至于计划的执行，则必须严格准确，要“尽力而为，不留余地”。比如，一条最火的微信写道：有计划没行动=零；有机会没抓住=零；有落实没完成=零；有任务没沟通=零；有能力没发挥=零；有知识没应用=零；有目标没努力=零；有付出没效益=零；有原则没坚持=零；有意志没持久=零有承诺没执行=零；有价值没体现=零。这条微信的核心就是：“专心做事。”

　　犹太人有一则故事。一对父子俩都是拉比（犹太教的传教士）。父亲性格温和，考虑周到；而儿子却孤僻、傲慢，所以他一直都没有成功。

　　有一天，儿子跟父亲抱怨说，“大家都跟自己过不去，有意为难自己”，老拉比说：“我的孩子，作为拉比，我们之间的区别是，当有人向我请教律法上的困难问题时，我给他回答。他提的问题以及我的回答，我的提问人和我都满意；但是若有人问你问题，则双方都不满意——你的提问人不满意，是因为你说他的问题不是问题；你不满意是因为你不能给他一个答案。所以，你不能怪别人而必须放下架子鼓励自己，才能成功。”

　　“父亲，你是说我必须超越自己？”

　　“是的。真正超越从前自我的人，才是真正成功的人。”

有一个案例：两人各拥有一条长10米的绳子。

问：怎样让对方的绳子变短？用剪刀剪短对方的？

答案有二种：第一是是运用暴力，用剪刀把对方的绳子剪断。第二种是找来更多的麻，编织自己的绳子，加长自己的绳子。不同的人选择是不同的，而采用第二种方法的人“超越了自我”。

　　《塔木德》说：“超越别人，不如超越自我。”在犹太人看来，人的生命由两部分组成，父母给予的以及自己赋予的，也就是先天和后天。先天只是出身，后天才是生命的实质，生命实质就是：超越自我，超越出身，超越局限。

埃尔默•莱特曼是美国销售界的传奇人物，从1962年起，每年他所做的人寿保险业务就达到2.5亿美元之多，这也是人寿保险销售额的世界记录。他的成功方法是：“我不销售人寿保险，我只是建立联系，为大家创造了一种社交机会，然后人们就来购买人寿保险”。莱特曼最常做的有两件事。第一件事情是，每天他都在芝加哥最好的酒店订一桌酒席，他邀请社会名流、官员、医生、著名记者、主持人、律师、经理人一起分享美食，最重要的是让他们互相认识并且愉快的交流，久而久之能够出席莱特曼宴会就是一种荣耀，出于对莱特曼的感激这些名人的保险自然是他不可推辞的工作了。第二件事是给各位朋友提供方便，让朋友的朋友们都能互相帮助。听说一个人要到某个地方去，他会提前通知那里的朋友，去机场或码头、车站迎接，并尽可能提供方便。

有一次莱特曼在纽约参加花旗银行主办的经理人培训班：他认真听完一天的课程，课后他对老师说：“今天的课程非常精彩，内容可谓是车载船装，但是老师您为什么不告诉学生这些内容可以在那里使用，以及什么时间使用？”企业的管理者参加学习的目的就是为了在工作上能够用得上，所以一切培训机构必须在教授知识的同时告诉学员如何在工作中使用。

这就叫“尽力而为，不留余地。”《塔木德》上说：“希望完成自己所能的是人，希望完成自己所希望的是神。” 在人生的竞赛场上，没有确立明确目标的人，是不容易得到成功的。许多人并不乏信心、能力、智力，只是没有确立目标或没有选准目标，所以没有走上成功的道路。这就是要求世人，一定要制定崇高的目标，以超越自我，取得杰出的成绩。

 

三、制定计划浪费时间和精力

1、计划赶不上变化

那些“不愿意”制定计划的人认为“计划赶不上变化”。制定计划常被人们认为是一件很“麻烦”的事情，所以不愿去想，也不想去做，即使他们有时间，也不愿触及到“计划”这件事上。

常常听人说：“这有计划，不就是在电脑上写上几页纸吗，这又有什么用？”还有一些人认为“行动”是最主要的，“做计划”根本就是浪费时间和精力，还不如用“做计划”所浪费的时间去执行，去行动。所以，即使制订计划他们也是敷衍了事。其实，计划的核心点在于决策，可人们偏偏忘记了这最重要的一点，把注意力全部放在操作步骤上。没有决策，计划失去了意义。最常犯的错误是，列出了一大堆方案，可是当行动开始后，因为没有统一的决策，不知道该怎么做，当事人根本就不知道哪个方案才是行之有效的，其结果只能是失败。

 

2、计划是一种最基本的能力

巴菲特将“没有计划的投资者”称为“非理性的投资者”，巴菲特曾在股东大会上讲过一则故事：有个农夫，由于庄稼种得好，生活过得很惬意。村子里的人都夸他聪明，并有人断言只要他做生意，肯定能发大财。于是农夫的心就痒痒了，和妻子商量要做生意。他的妻子是个明白人，知道他不是做生意的料，就劝他打消这个念头。 但农夫主意已定，妻子怎么说都不行。见劝说无用，他妻子说：“做生意总得有本钱吧，你明天就把家中的一只山羊和一头毛驴牵进城去卖了吧。”妻子说完就回娘家找来3个人，对他们如此这般地叮嘱了一番。

    第二天，农夫兴冲冲地上路了。他妻子找来帮忙的人偷偷地跟在他的身后。第一个人乘农夫骑在驴背上打盹之际，把山羊脖子上的铃铛解下来系在驴尾巴上，把山羊牵走了。不久，农夫偶一回头，发现山羊不见了，忙着寻找。这时，第二个人走过来，热心地问他找什么。农夫说山羊被人偷走了，问他看见没有。第二个人随便一指，说看见一个人牵着一只山羊从林子中刚走过去，准是那个人，快去追吧。农夫急着去追山羊，把驴子交给这位“好心人”看管。等他两手空空地回来时，驴子与“好心人”自然都没了踪影。

    农夫伤心极了，一边走一边哭。当他来到一个水池边时，却发现一个人坐在水池边，哭得比他还伤心。农夫问那个人哭什么。那人告诉农夫，他带着一袋金币去城里买东西，走到水边歇歇脚，洗把脸，却不小心把袋子掉进水里了。农夫说：“那你赶快下去捞呀。”那人说自己不会游泳，如果农夫帮他捞上来，自己愿意送他20个金币。农夫一听喜出望外，心想：这下子可好了，羊和驴子虽然丢了，但如果有20个金币到手，损失全补回来还有富裕啊。他连忙脱光衣服跳下水捞了起来。当他空着手从水里爬上岸，他的衣服、干粮也不见了，仅剩下的一点钱还在衣服口袋里装着呢。

当农夫绝望地回到家里，他惊奇地发现山羊和毛驴竟然还在家中，他的妻子说：“没出事时麻痹大意，出现意外后惊慌失措，造成损失后急于弥补。你连这些最基本的风险都预料不到，又怎么能在商海里征战呢，还是老老实实地在家中种地吧！”对于自己不熟悉的领域，如果没有足够的本领和能力，就不要轻易涉足；否则，除去失败，还是失败。而计划正是一个经营者最基本的能力，所以没有“计划”就等于已经失败了。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

讲师简介

张从忠 现任以色列特拉维夫大学特聘教授（世界大学排名第21位），以色列国际学习中心顾问，长江商学院教授，《巴菲特的午餐会》作者。研究世界第一商人犹太人长达30年，所开发的二天总裁班课程《犹太商战策略》，目前已经受到5万企业董事长和高管认可。

由于马克思也是犹太人，而马克思主义与中国实际相结合又形成毛泽东思想，可毛泽东思想又在改革开放以后，指导一大批企业家取得了成功。所以《毛泽东管理思想》的理论架构被张教授搭建起来，并为毛泽东管理思想研究做出了开创性的贡献，目前这一“红色管理”研究成果已经获得众多大型企业和中小企业管理者的认可。

在企业高层培训方面，成功导入了麦肯锡战略目标管理课程《麦肯锡7s模型》，受到总经理们和董事长们的欢迎。

在管理者技能培训方面，成功导入彼得·德鲁克六天经典课程《管理人员八项基本技能》，受到大型企业和中小企业的欢迎。

1999年11月至今：麦肯锡战略执行力导师，德鲁克案例课程金牌讲师。

    1990年7月至1999年10月：深圳三九二级集团总裁。

    1986年7月至1990年10月：某三线厂车间从事生产工作。

主要作品：

    《德鲁克中国企业培训教案》、《3.0赢利时代》、《犹商》、《巴菲特的午餐会》、《像巴菲特一样滚雪球》、《笑着应聘》、《不说话的学问》作者。

【服务客户】

中国电信、中国移动、中国国家电网公司、中国南方电网公司、中国电力、中国华能集团、中国大唐电力集团、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中国平安、中国招商银行、中国邮政储蓄银行、中国邮政、中国东方航空、深圳华为、广州发展集团、联想集团以及80家中国上市公司和跨国公司在中国的部门。