评判一个公司有很多指标，比如利润、营收、现金流、毛利率、资产负债率、人均销量、费效比等等，如果你只能选择两个指标来决定你是否投资一个企业，最后的结果会是什么？众人千面，不一而足。以笔者若干年咨询投资经验，我认为增长可能才是中小企业发展的核心问题。

大部分的中小企业都处在千万、亿这样的一个规模区间，在商业丛林里，在大企业的竞争威逼中左突右闯，靠的就是快速反应快速增长实现生存和发展。一旦速度掉下来，没有长到合适体量的中小企业，被发展掩盖的问题就会显露甚至频发，所谓“水落而石出”。所以一快遮百丑，进速进入“大而不倒”的体量，给自己更大的容错能力，就相当重要了。（用发展解决发展中的问题，伟人可能也是这么想的）

那是什么阻碍了中小企业的增长？“幸福的家庭都是一样，不幸的家庭各有各的不幸”，套用过来，不增长的原因实在太多，作过相关论述的文章专家也多如牛毛。其实说来说去，可以归纳到以下这个逻辑体系：

n   有没有肉吃？（细分市场选择）

n   有没有办法？（产品竞争力和让客户下单的销售方法）

n   能不能高效？（销售体系）

n   有没有意愿？（组织分工、合作机制、运营保障）

n   能不能长期？（需求洞察、产品路线图）

不成功的原因确实太多，靠一篇文章把问题论述清楚是一件难事，写着写着也就变成一本书了。我用一句话来描述企业增长的根本，就是“你能不能高效率、大规模覆盖目标客户”，其中包含两个商业世界的根本原则，“客户原则”与“效率原则”。以前虽然天天喊客户是上帝，但实际上在互联网人喊出“洞察客户杀手级隐性核心需求”和小米这样企业成功之前，我们的社会都是效率社会，内在背景是物资短缺，厂商走马圈地，一如当前的房地产。而客户思维兴起于产能过剩、竞争过度的时代背景，不懂客户你就一边玩去。前几天在360总部听了周鸿祎的一个观点，蛮有启发的，“谁离客户越近，谁的价值越大”。所以，成为枕边人，成为消费者愿意听你说话的人，在当下非常重要了。

回到增长的主题上来，这篇文章中我不想讨论点状的销售技巧，诸如如何作促销，如何作陈列，如何搞定大客户，主要是聊不过一线的实干家们，老老实实的承认吧。我想从销售系统的角度去谈谈我的一些感悟。

中小企业的增长策略不是一成不变的，早期靠点效率，后期靠系统效率。我一直觉得做生意就像打仗，所以我们可以多看看战争艺术大师毛主席的论断。在《论持久战》一文中，在敌强我弱的条件下，他把抗战分为三个阶段，战略防御、战略相持和战略反攻。在这样的环境认知下，制定了不同时期的作战方针，即游击战和兵团阵地战。中小企业的发展逻辑是一样的，早期靠某招某式，赢得了机会订单，老板拎着皮包开始跑生意。后来忙不过来了，找几个伙计一起跑，信息共享，技能交流都比较充分，新人快速变熟人，业绩再次飞速发展。再达到一定客户规模，又得加人了，中间或许因为其他机会出现，或者能力不足起家的业务增长受阻，开始新增产品线。此时业务复杂度和管理复杂度同时提升，一招一式虽然还有效，但是组织效率开始下降了，企业里面开始出现老人没激情，新人不融入；产品线众多，但二八现象明显；库存高企，周转下降等等问题。金焕民老师总结的甚好的一篇《营销升级三部曲》，大家可作参考。

上面想表达的意思就是，企业到达亿级规模时候，增长的模式不能再是某招某式了。公司的产品线和人员出现组织化和结构化，要再次高速发展，思考的维度应是如何提高这种组织和结构的效率。一招一式当然还是很重要，但是公司业务的设计维度要往上拔高一个层次。

在我有限的咨询生涯中，中小企业的销售系统上，常见两种典型问题：

不聚焦：把多种产品用多种销售方式卖给多类客户；

不匹配：把错误的产品用错误的销售方式卖给错误客户；

第一种情况是非常常见的，销售人员是简单动物（某世界五百强中国区掌门人语，百亿业务规模，25年销售经历），他们天然就是追求拿订单换提成，哪个好卖卖哪个，完成业绩指标第一位。所以他们才不会过多的去思考卖了几种产品，是否以后都好卖；用了哪几种销售方式，是否都高效；买单的客户是谁，有什么特点。虽然业务目标完成了，给公司做了贡献，但实际上给后端带来极高的业务成本。举个最简单的例子，公司卖的产品线种类越多，库存备货就越多，每个都得备点，为什么？因为销售只要一缺货就骂运营，骂库管，骂采购，骂生产，中小企业可没有没货为什么销售不作销售预测或提前告知的说法。所以被骂的为了不被骂，就多采购多备货，反正你骂不到我。一个品种备一点，库存量就上去了，而且有很多小品都是业务频率很小的，也摸不清备货规律，最后就成死库。所以不聚焦非常麻烦，表现上全面繁荣，实际上去看看后端付出的成本，那一定是得不偿失的，尤其会使本来有更大潜力的产品线被其他产品线分走了销售关注和资源，而白白错失机会。破这个局，第一件事就是要做更为精细的数据积累和分析，分产品线，分细分市场，分销售方式，计算各自的效率如何，肯定能找出藏在公司的低效洼地，这些都是要清除的。最后形成的一定是核心客户，核心产品线和核心销售方式，三点都达到聚焦的时候，你企业的组织效率自然就上来了，就可以用更少的人做更大的生意。我刚才提的那位大佬，公司100亿营收，总共500销售人员，人均2000万，薪酬待遇都遥领同行，实际他们也只卖几个产品线而已，做深做透，轻车熟路，核心竞争力就有了。

第二种情况也比较普遍，这种错配一般有两种表现，一是方向-策略-资源的错配，一是客户-产品-销售方式的错配。举个例子，刚刚咨询完一个做建筑外墙石材的企业，三千多万的收入，约15个销售人员，业务老是长不上去，眼瞅着房地产的黄金期都快过去了，一直很苦恼。咨询中我们发现，他12年-14年的客户贡献名单中，很少出现长期合作的客户，也就说他都是做一锤子买卖，再换句话说，他的销售人员每年开头都是面对一个新的市场。没有积累，你可不就是狗熊掰棒子嘛，业绩忽高忽低就容易理解了。再进一步咨询发现，首先是方向错了，三四线城市的开发商都是玩票的，今天有两个项目，第三个项目在哪里可不知道，这类客户本身就没有购买连续性。就算全国的综合性房产进不去，地方性的中型房产开发商为什么不作为主攻方向呢？又能作灯塔客户，订单又可观，名利双收的好事，而且他的客户名单中还真有这一批优质客户，但没有深度服务。顺着这个思路，我们再问具体的负责销售，为什么优质客户不跟我们买？原因有二，一是产品质量问题，易碎，可能是材质工艺问题，可能是运输问题，二是没时间去贴身服务。第一个问题是产品部，生产和技术部要关心的事，第二件你再细问发现，他们的销售人员每个项目都要干从发掘新客户，到谈单拿单，到发货收钱，到工程安装这一条龙的事情，人员的时间全耗在非销售的动作上，他哪还有时间去帮你搞大优质客户？销售人员的时间是最重要的销售资源，一定要投到最能获取订单的地方去。所以他一定要建立商务部，负责对外的事务性工作，比如发货、开票、收钱等。另外还得建立工程技术部，将工程安装的事情也从销售人员身上卸掉。听完这个案例，是不是发现从方向-策略-资源都错配了。

千万、亿、十亿、百亿，企业步步晋升，是每个企业家经营企业的最高理想。但如何阶梯式增长？需要多长时间才能让企业上一个台阶？是一个现实难题。起家阶段，我们可以靠靓招包打天下，起飞之后，海拔更高，我们就得考虑换一个更有力的引擎了。

勿勿忙忙写下此文，话语也是想到哪写到哪，纯粹意识流，有些点我认为很重要，但是没有展开，有时间再跟大家交流吧。