1

笔者近期和国内几个一线啤酒品牌的高管交流。发现他们在B2B的合作上所面临的问题非常的具体，而且远非 B2B 现有能力所能解决的。啤酒是快消品行业需要重度深分的品类，特点是渠道广、货值低、物流重，需要所有售点饱和覆盖，深度服务，比如说回瓶回盖。同时，面对激烈的市场竞争，需要大量的费用投放，这就牵涉到地面业务签店、促销和维护。可是，目前B2B 不论是售点覆盖密度、物流成本，还是终端服务层面，基本上都无法满足五大啤酒品牌的实际需求。而且一旦深入合作，还会影响到和他们现有的经销体系。

B2B 近两年的快速发展，啤酒企业根本不可能无视其存在。既然要合作，就不能总是仅仅在口头的“战略合作”上。而是要付诸一些实际的行动，但是从B2B现有的动作来看，他们只能在其成熟市场摘“桃子”，这让所有类似于啤酒行业这类的深分品牌，都陷入到两难境地：一方面，线下存量巨大，牵一发而动全身，不敢轻易的尝试；另一方面，渠道数字化升级，是趋势 ，一定要和 B2B 合作，但如何合作，却没有很好的方式。

上面的问题，我想不仅仅是啤酒这类比较典型的品类，几乎所有的深度分销品牌都会面临这个问题，这就导致目前深分品牌和 B2B的合作态度一般是两种：一是直接拒绝；一种是“战略”合作，但是所谓的战略合作，也仅仅停留在表面的“虚仓”上，鲜有深入合作。

2

这个问题真的无解吗？我认为还是有解决方案，但不是从业务层面，而是从外部的市场需求到内在的组织结构，都要有深刻的思考。

B2B在某种意义上，是品牌商未来供应链分销的一个核心部分，但是解读这个核心的一部分，要先从消费需求的变化来谈起。

在10月份新经销主办的城配物流大会上，《新经销》表达了一个观点：中国的消费品市场开始出现显著的分层，而且需求越来越多元。

目前市场上同时共存的三类消费需求：第一类，需要满足的消费需求；第二类，需要迎合的消费需求；第三类，需要你和消费者共同创造的消费需求。

不同的消费需求，需要品牌商对应的能力也是不同：第一类对应的是产能；第二类对应的是市场营销技术；第三类是对于生活的想象力。

这种消费分层的变化，在啤酒行业特别明显，中国的啤酒行业目前有三种势力，第一种势力是五大啤酒巨头，拥有绝对的市场份额，牢牢把握住第一种消费需求，但是近些年进口和国产短保差异化啤酒崛起，慢慢占领了第二种消费需求，与此同时，精酿啤酒开始成为年轻人拥趸的对象，牢牢把握住了第三种消费需求。

从消费场景来切割，三种势力分别占领三种消费场景，“到店、到家和来店”。

到店：泛指啤酒的主流消费场景餐饮店，这种场景的产品特点是：消费量巨大，拉格风味为主，产品差异化不大，价格便宜，终端竞争高度激烈。这个场景常年被五大啤酒巨头：百威，雪花，青岛，燕京，嘉士伯占领。

到家：所谓的到家，泛指一切未在餐饮渠道现点现饮的场景，从消费行为来看，有网上下单，O2O、专门店购买，或者是他人赠送，消费者也会去餐饮渠道消费，但是他们一般会选择自带。这类的产品，产品的差异化非常明显，消费量相对较小，价格较餐饮店内的酒水高，餐饮店内一般没有该类产品出售。这类场景主要是进口酒商，国内做短保或者是差异化啤酒较好的品牌占领，如一些进口啤酒，国内比较有代表性的有泰山啤酒等。

来店：来店是指精酿酒吧，精酿目前市场份额极小，严格意义上说市场仅仅算是初形成，这类的消费一般是消费者慕名而来，专门过来消费。产品成品包装较少，大多是堂饮消费。

概括来说，因为市场上出现了三种消费需求，催生出来了三种消费场景，品牌商需要用三类不同的产品，来满足三种不同的消费人群。

但是新的需求有三个非常显著的特点：

品牌去中心化：不能通过统一的品牌调性满足所有小众人群的个性化诉求。

单品多元销量小：不能通过少量的 SKU工业化生产，降低生产成本。

人群分散：不能通过原有的渠道来进行大面积渠道覆盖，从而降低分销成本。

也就是说，传统的深分模式，用一个品牌，通过利用工业化大规模生产批量的 SKU，再通过全国高密度的深分体系去饱和覆盖全部的渠道，这种模式对于新需求基本失效。

对于品牌商来说，营销模式一定要从过去只满足单一消费人群的深分模式（深度分销）转向满足不同人群的多分并存模式（多种分销）。这意味着既要通过原有模式保存量，还要通过创新的产品借助创新的渠道满足消费者新的需求，做新的增量。

新经销认为，这才是品牌商做 B2B 的核心诉求。

3

前文讲到，个性化的需求，传统的深分模式是根本无法满足的，幸运的是，互联网技术的出现带来了一些新的技术解决方案：

进来的路径

他是谁

他浏览轨迹是什么

他搜索了什么

他收藏了什么点赞了什么

问了什么问题

他把什么东西放进购物车去了

他把什么东西又放出去了

他在比较什么

他在关联看什么

......

互联网技术，通过工具和手段，除了可以对用户大规模传播和连接，还可以对用户的进行全量、全程、自动化、低成本、高效率的行为捕捉。这意味着品牌商通过数字化技术实现对用户精准画像成为了可能。

所以，新技术可以让品牌商有机会从深分（深度分销）升级到精分(精准分销)。

我们认为B2B是品牌商从深分走向精分的一个转折机会，而且是必选方案之一。

首先，B2B能够实现共享仓储，集中配送，在物流成本上，单品物流成本相较于大规模的配送确实高，但是小品类，在成本上就低了。

其次，在选点铺货上，可以做到定向精准投放产品。比如说专门为小学生、中学生、高中生投放的产品，可以通过 B2B的标签，定向的信息推送定向促销。

再者，在线交易，可以实时反馈，精准的数据分析.......

当然，你也可以通过社会化媒体做好数字化营销，你也可以通过一物一码做好消费者互动，但是在零售领域的大规模精准覆盖和在线数字化交易，目前来看，也只有 B2B可以帮助完成。

从技术及市场需求的角度，B2B 并不是为深分产品来做高密度覆盖的，反而是对为个性化的小众产品做精准分销更友好。因此，B2B我们认为只能满足用户第二种需求。因为第三种需求最好的方式目前看是 B2C，或者是社交电商、内容电商之类更小众的渠道。

我曾经给雪花啤酒提出过一个建议：把 super X 品牌独立出来，除了在品牌调性上持续潮牌化之外，在 SKU上，更应该多元化，推出更多个性化小众风味的啤酒，如各种风味系列，皮尔森、艾尔、波特、IPA 等等，通过年轻独立品牌诉求，多元化的风味，并借助数字化的渠道，快速触达年轻的消费者。

这些小众口味，在传统经销商体系是不可能分销的。因为传统经销体系只适合销售有品牌的、好卖的、低价的、有大力度促销的......

4

不少品牌商朋友都曾经问过我，B2B将来会不会向我们收过路费，为了防止他们控制渠道，我们能否自己搞一个 B2B?

不幸的是，品牌商所担心的，所希望的，都会出现和毁灭。

毫无疑问，B2B未来一定会寡头化，一定会收你的通道费，不要抱有独家合作的幻想，零售渠道未来会越来越封闭，通路被渠道控制是必然的结果。

但是你要清楚，并不能因为这件事，B2B就不做了，因为你不做，你的竞争对手就会做，这是囚徒困境。

有人会说我弱势的市场与 B2B 合作，我自己的根据地市场，强势的市场，自己操作，不让B2B进来。我给到的答案是，太天真了。你强势的市场，你的竞争对手就会弱势，他们一样会跟着 B2B进入到你的市场当中来，而且，因为他在当地市场弱势，所以更愿意尝试更多的可能。

与B2B的合作策略不应该是非黑即白，全面堵截或者全面开放，放弃控制的想法，要学会通过资源和策略影响和左右合作伙伴的行为。博弈、影响才是行之有效的策略。

不要试图自己来搞B2B，特别是很多品牌商想把存量搬上线，但是，你要知道，存量之所以成为存量，是有必然出现的历史原因。简单举几个例子，B2B的核心不是交易在线吗？可是仅仅有一个交易在线，你知道场景有复杂吗？

首先你要保证所有的小店都能够安装你们公司的 APP；

还要所有经销商的库存都必须实时在线，而且是精准库存，这要求你必须打通所有的经销商的进销存；

门店的压批，压款，赊销，特价，促销，半卖半退都要能够在线处理；

你还要保证经销商所有的交易都必须实时在线，否则会出现库存对不上；

你还要做到不同地区，不同渠道，不同门店，不同价格；

你还要做到……..

如果你做不到，数据不全，数据不准，数据污染，那你公司B2B 存在的意义，就不复存在了。

总的来说，品牌商自建 B2B，交易基本上无法解决在线问题，这本身就是一个伪命题。

5

文章开始就提到过，市场是三种需求同时存在的，对于品牌商来说，在渠道策略上，深分是深分，精分是精分，本质上，是不同的商品在不同的渠道进行不同的分销。

存量继续做深分，并不代表传统的经销商体系，不去做升级了，相反，在数字化时代，品牌商一定要借助数字化工具，实现对深分产品的数字化升级，从而实现效能提升。

存量赋能的三种方式：

利用新技术提升现有商品的传播效率：抖音，朋友圈广告，本地化的公众号等。

利用新平台增加现有商品在空白市场的覆盖率：B2B，B2C，内容电商，社交电商，O2O。

利用新模式改善现有市场的交易和服务水平：微信群，卡券，小程序等。

存量的数字化升级，不得不提社会化分工这个话题，让经销商把物流交给第三方，专注做好市场营销，做深做透本地化市场，我们认为是传统商贸转型升级非常重要的一个趋势。

增量做好精分，光靠B2B是不够的，品牌商自身也要组建全国性的特种小分队，实现产品定向渠道分销，定向人群爆破。

要学会利用一切可以调动的数字化工具和资源，自媒体，微博，H5，小程序等创新技术，趟出来适合自己品类，品牌和产品的海陆空一体数字化推广方案。

写在最后：海湾战争信息战对数字化时代创新的思考

80年代后期，伊拉克军力号称“世界第四军事强国”，萨达姆也有引以为傲的资本，刚历经8年的两伊战争，伊拉克军队作战经验十分丰富，总兵力达到百万。拥有一支阿拉伯国家中最强大的军队，账面实力相当可观：95万正规军、48万预备役，装备坦克5600辆，装甲车7500辆，火炮3800门，作战飞机770架......伊军简直用苏制武器武装到了牙齿。

除此之外，伊拉克还有中东最完整的现代化综合防空体系，其“KARI”防空系统包括： 4个地区防空作战中心，16个截击引导中心，70余个防空指挥与报告中心。伊军战斗机、地空导弹和高炮构成了立体火力网，基本覆盖了所有空域。并且，伊军又经过了8年两伊战争的锤炼，实战经验相当丰富。在伊军主阵地背后，纵深地带部署的庞大伊军装甲预备队，随时准备将美军赶下海去。

萨达姆想的是给美国再一次的越南式的教训，虽然预料到美国会对他进行大规模空中打击，但他认为，他有丰富两伊战争的战争部队，会让美国佬为运回美国的裹尸袋而哭泣。

根据以往战争的经验，空中打击和防空作战的较量中，作战飞机的损失率在1%-2%。多国部队每天出动7000架次，损失将在70到140架，按照海湾战争多国部队总出动109876架次，损失可高达1000-2000架次。但在美国超强的电子战能力压制下，预想的这一切没能发生。

开战，伊拉克就在第一波次的信息战和电磁战中败下阵来，即使表面上武器装备貌似强大，但已经完全失去作战主动权。

美军先全面的电磁压制，依靠战斧巡航导弹加强大空中的精确打击，伊军指挥系统崩溃、通讯联络崩溃、防空系统崩溃、后勤系统崩溃，什么都完了萨达姆还咋玩？伊军的空军不能起飞迎战，一切防空设备都成为摆设。导弹，高射炮只能盲打，多国联军的空军损失基本忽略不计。在丧失了完全的制空权后，原来幻想的地面决战，变成美军的单方面屠杀。

伊军面对铺天盖地的轰炸，只能躲避，被动挨打，不可能组织什么完整的抵抗。屈指可数的伊拉克共和国卫队装甲师也试过几次反击，但你看不到人家，人家却能对你精确打击；无论是火炮射程，还是坦克的对决，你的坦克还没开到自己射程内，就被点名一辆辆干掉。曾经我们引以为豪的夜战这时也根本不可能发生，美军主战装备很多都配置了夜视系统，伊拉克有也存在代差，几乎是单方面透明的被狂虐，夜战反倒成为美军的杀手锏。在空中飞机投下的末敏弹和阿帕奇直升机的强大火力打击下，萨达姆引以为豪的共和国卫队装甲师被不费吹灰之力就报销了，其后的“死亡公路”的惨景更是让世人目瞪口呆，惨状让人不忍一睹。

这场战争产生了人类历史上一种崭新的战争模式，美军几乎在一夜之间就拉开了与其他传统军事强国的距离。至2月28日，号称世界第四大军事强国的伊拉克溃败，战争持续了短短一个多月就宣告结束。

海湾战争跟以往的战争完全不同。两军的差距已经不止是武器装备机械性能的差距，而是作战理念、战争代次的差距！如果说前面人们的思想还停留在机械化战争时期，那么海湾战争中美军给大家展示的就是一场信息化战争的到来——它不是什么简单的武器装备的代差，而是战争形式的代差，战争文明的代差！

以信息化为基础的空天地一体化作战已经成为新模的式，电子战、电磁战、信息战将配合传统形式构成一个完整的作战体系。有了这些，就意味着能远程打击，不对称接触的精确打击能力；先行发现就意味你已经具有消灭对手的能力，已经立于不败之地。再幻想以作战意志决定战争的胜败已经难上加难，能力不足只能用血海对抗钢海；海湾战争换做我军打，只不过能给美军增加些伤亡，对战争进程不会有太大改变。

海湾战争成为了后来中国军队作战思想全面转型的导火索，那场战争的影响有多大显而易见。伊拉克武器装备对阵美国为首的多国联军的差距，无异于僧格林沁的无畏的蒙古骑兵在八里桥英勇的冲击布阵好摆好枪炮的英军，是一种战争文明的差距；这种冷兵器玩法对阵热兵器的打法，几乎是一道不可逾越的鸿沟，已经注定了战争的悲惨结局。

观念是软力量，但却是决定性力量。军事理论一日千里。美军一直站在军事理论创新最前沿，从海权论到信息战，从空地一体到全频谱作战，差不多每隔几年就推出一个崭新的军事学说。伊拉克战争中体现的以“震慑理论”为基础的“快速决定性作战”思想，就是对海湾战争中“压倒性力量优势”理论的大胆否定。

军事领域的变化比想象的要快很多，甚至是所有领域中变化最快的。因为每一个时代的尖端技术和思想都最容易用于军事目的。当你触摸到战争本质的时候，你可能已经输掉了这场战争。