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日志

新零售背景下,企业大中台组织的流程重构与再造

已有 33779 次阅读2019-6-25 12:21 |系统分类:营销实战

在过去,因为消费需求相对简单,整个零售环境非常的稳定,用户千人一面,零售渠道相对简单。


在这种稳定的环境里,最典型的管理理念是泰勒的科学管理,通过专业化分工,规定标准哈动作,强制执行,每个人只了解自己岗位上的具体工作,但是不知道为什么这么做,管理人员负责优化体系,制定标准,分解流程,指派任务,类似于深井结构。设计这种架构的目的非常清晰,就是在确定下的需求下,尽可能的追求效率的最大化。


第一,不够敏捷,层级分明,太慢了,部门墙很严重。要跨部门协作,要产品和服务迭代更新很难。

第二,不鼓励创新。每个人安分守己做螺丝钉,有自己的KPI,没有动力充分发挥他的创意和能量。

另外,这种管理模式往往管理一刀切。


新时代,互联网出现,而且随着国民收入增加,消费升级 X 移动互联网,带来的需求和场景的复杂性,已经从复杂进化到了错综复杂,复杂的机器,虽然由多个部分组成,但是每个部分都是以比较简单的方式连接,它的运动是可掌控,可重复,可预测的,而错综复杂的事物就像天气,是不可掌控,不可重复,不可预测的。就像南智利太平洋一只蝴蝶煽动一下翅膀,几千公里外的日本引发一场飓风一样复杂。


概括来说,叫做VUCA时代:Volatility-易变,Uncertainty-不确定,Complexity-复杂,Ambiguity-模糊


这种复杂性,没有人可以预测和把握,整个环境都充满了不确定性,大大超出了企业现有组织体系下的能力边界。


零售已经从单一物理地段的点位竞争,转变变成了线上线下社交模式的立体战争。海陆空立体战争,既要有空军,居高临下,点状投放,利用数据做精准营销,又要有地面部队和海军部队,通过线和面的覆盖,实现协同打击,这个时候,企业内部的配合关系格外重要。


在未来,企业为了满足消费者的需求,必然要同时具备线上线下社交等多种零售模式。


这个时候,对组织的要求,已经不能以效率最大化为核心目的,而是要保持快速,灵活的应变能力,获得生存优势作为第一目标。这是一个全新的管理哲学体系。



什么样的团队才能够适应这个不确定性的时代?


如何打造赋能型的组织,来面对不确定的市场环境

欧洲历史上一场著名战役特拉法尔加海战开始说起,这是英国海军史上最大的一场胜利。


这场战役的交战双方,是英国皇家海军对阵法国-西班牙联合舰队。传统海战中,作战双方舰队是面对面一字排开,形成两条平行线,然后在主帅的号令下相互开火。而在这场战役中,英军主帅纳尔逊使出奇招,他命令自己的舰队分成两列,从垂直方向朝敌方舰队冲过去,把敌方的一字阵型生生分成三段,然后双方舰队在一片混战中贴身肉搏。英军最终大获全胜,俘获对方主帅和19艘军舰,自己一舰未失。这场战役让法西联合舰队从此一蹶不振,英国牢牢稳固了海上霸主地位。只是,当英军全体官兵欢呼胜利时,才发现他们的主帅纳尔逊已经在混战中不幸中弹身亡。


这里要探讨的是,在这场战役中,英军制胜的关键是什么?有人说是因为主帅纳尔逊天才的作战方案,打得敌人措手不及。但这只是表面上的原因。纳尔逊的奇招只是制造了混乱,但是,你怎么确保英军从混乱中取胜呢?


其实,这是两种作战模式的竞争。法西联合舰队是传统的作战模式,舰长们不知道主帅的总体战略是什么,每一步都严格服从主帅发出的指令,令行禁止;而纳尔逊则明确告诉舰长们整体作战方案,并且强调,一旦开始混战,舰长们必须根据形势自主决策、随机应变,不可再依赖信号旗。换句话说,纳尔逊先是制造混乱,然后通过向舰长们赋能来应对混乱,这才是制胜的关键。


从这可以看出,赋能是为了更好地应对环境中的不确定性。反过来说,如果环境基本稳定,不确定性很小,那么就没有赋能的必要,采用自上而下的指挥、控制体系才是最有效率的,比如主导20世纪工业界的科学管理理论。


但是赋能不是做甩手掌柜,那会让企业陷入各自为政,一盘散沙的状态,赋能的目的是既充分发挥各自主观的能动性,又要作为一个整体来协同作战。


想要做到这一点,我们要放弃科学管理时代遗留下来的层级分明、纵向分割的树状组织结构,打造一种全新的网状组织结构。


每个小团队就是一个去中心化的网络,这些小网络有连接到同一个大网络当中。如果说传统组织架构是一部咬合紧密的机器,那么网状组织架构就是一个自我演化的生态系统,它兼具效率、弹性和韧性,能够根据不断变化的形式快速做出反应,在遭到破坏的时候自我修复,而且任何单点打击都不会对整张网络构成致命威胁。


过去20年来,理论界出现了很多新概念,比如网络组织、无边界组织、倒三角、阿米巴组织等。韩都衣舍、阿里巴巴、华为等都在讲平台赋能小团队,通过赋能,让每个小团队都能够像特种部队一样强悍,力量强大,分工明确,效率极高,

一,使命清楚、高度授权、团队小而人员精干,很关键的是有闭环。
二,特种部队人员拥有所有不同的关键能力,包括攻击、爆炸、通讯、防守等。
三,成员之间高度默契。
四,背后有强大的后台支持。


在这样的小组织内,每个成员既能够自主决策,又能协调一致,能够快速的应对各种错综复杂的环境。但是这种小团队的背后,还是采用传统的纵向分割的树状结构。这种结构就像是一个个相互平行的深井,每个部门都有自己的“特种部队”,但是这样的组织要么就是各自为政老死不相往来,要么相互竞争提防甚至是相互竞争。


笔者就曾经看到某国际品牌在国内的组织架构因为是平行关系,在新的B2B 业务出现后,多个公司内部多个部门同时与某B2B平台不同部门签约合作的情况出现,这就是非常典型的因为部门藩篱,导致的资源浪费。


这个时候,就要求组织者必须通过一定的手段,增加信息共享,让每个成员都能够获得关于组织的整体信息,增强各个部门和团队之间的横向互动,


有研究表明,一个群体共同智力的强弱,很大程度上取决于成员之前的连接强度。内部交互和外部交互水平都更高的团队,能够产生出更多创意。


这就像在一场球赛当中,你必须保证团队当中的每个球员清楚的了解赛场全局的情况 ,如果每个球员仅仅是看到自己脚下的那块草坪,那么这个球队想赢得胜利是根本不可能的事情。


赋能型组织的背后,是一个可以高度赋能的平台


如果我们的团队像特种部队一样,那么后台的支持,就也要有平台的能力。


平台能力如果用一艘航空母舰来做比喻。平台可以分为三层:


第一层:业务支持,你可以理解为航母甲板上的地勤服务人员,他们直接服务于战机的起飞,落地,保养,通讯,回归到企业,是直接对接业务团队进行支持的部门,供应链、客服、物流、市场来支持所有的业务团队。


第二层:决策支持:你可以理解为航母上的情报部门,通过卫星,陈列雷达进行情报收集,分析,整理,通过对数据的挖掘,为战局提供有效的情报收集与分析能力,这个部门目前在传统企业内不多,你可以理解为 CDF,这个部门负责海量数据的采集和分类,负责新算法的研究提出,同时,团队也要结构消费者的行为数据。从而实现通过数据实现消费者洞察,本质上,未来的商业,是算法和数据驱动的商业、我们要学会利用数据推算,帮助经营者分析数据背后的商业逻辑,用数据思维去辅助商业决策。


第三层:职能支持,你可以理解为航母的驾驶,地面火力。对标到企业,是生产,HR、财务等部门。



平台的角色就是帮助业务团队打胜仗


如何通过一个有有效的中台,和后台支撑,从而实现用户线上线下的无缝体验,这就需要企业一方面有素质非常全面的操盘手,另外一方面,也要重新再造组织。宁向东曾经说过:如果过去的管理者一定要有财务意识,那么未来的管理者还一定要懂信息技术,懂数据处理。


资料参考:

《Team of Teams》,作者:[美] Stanley Allen McChrystal

《VUCA 时代要像打造特种部队一样打造组织》,作者:杨国安

《数字驱动|新零售中的新职业》,作者:宁向东


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