中国快消行业的经销商，特别是需要深分的品类的经销商，是很难做大的，概括来说，由于快消基本都采取区域代理制，经销商的经营范围受制于其代理的地区人口，经济规模，多大的池塘就只能养多大的鱼。

第二个限制来自于资金的限制，代理行业是一个重资金低产出的行业，很难承受比较高的借贷利息来做滚动式发展。这就导致资金很难流向这个行业，经销商一般都是靠自有资金加上少部分大的贷款来进行周转。

第三个限制来自于品类的限制，大多数快消品都是一个需要进行终端精细化操作的，这就需要经销商投入大量的人力和精力来进行人员和终端的管理，才能够保持竞争优势，从而也就限制住了管理的规模，

最后一个是人才，经销商是小生意，而且需要装卸货，收入也不高，很难留住优秀的人才来助力经销商突破前面讲的这些天花板。

上面的种种原因，这就导致极少有经销商的年销售规模能够突破 1000-1500 万，如果是代理高货值品类，如粮油，洗化，火腿肠，牛奶等高货值的商品，有可能会突破这个天花板，但是食品饮料休食，这个规模的经销商基本上是行业的主流。这个规模下的经销商有一些共性的特点：

一，刚刚脱离个体经营，经销商终于当上了小老板。

二，生存压力比较大，年度经营下来，常常在盈亏平衡之间。

三，在当地市场，只能代理第二，或者第三梯队的品牌。在当地商贸圈里，也属于第二梯队。

四，渠道覆盖上，产品还没有彻底的打穿市场，甚至还需要一部分的二批协助覆盖

五，竞争压力巨大，如果是代理啤酒或者是饮料品类，常常受到来自于一线品牌的竞争和挤压。

六，资金压力较大，很多时候有好的产品有机会代理，但是又因为资金不够，无能为力。

七，年龄普遍较第一梯队经销商轻一点，但是学历普遍不是很高。

八，运营体系，营销体系都还没有成系统，管理较为辛苦。

九，运营上面一般老板老板娘一起上，人员流动性比较大。

十，在本地有一定的社会关系，但是学习力不够，极少主动出去学习本行业先进的生产力代表。

这十条，基本上代表了中国大多数经销商的实际情况。

这两年整个大快消行业都在面临剧烈的变化，线上渗透，通路数字化，供应链化，零售行业连锁化，都在进一步加剧了经销商目前经营的困境。

但是尴尬之处在于，这个规模的经销商，既不能够像大商那样有实力转型进军城配、零售或者B2B，又或者转型到其他行业，受制于本地区的人才和自身的能力限制，也不能够靠专业化路线，做线上的经销商，甚至，连自身的业务模块，在运营的过程当中，经营压力也是巨大。

近期笔者前两天在山东胶东地区一个县城和一个做雪花啤酒的经销商交流，这个经销商做啤酒行业已经13 年了，目前 10 辆车，年销售规模在 一千多万，业绩多年不增长，在当地市场也没有做的特别的优秀。这位经销商告诉新经销，近两年做的很累，而且也看不到未来发展的方向。笔者就拿这个经销商为案例，和大家分享一下，这个阶段的经销商，在未来要如何打破天花板，完成经营的升级和数字化的转型。

一，看大势

从外部的角度看，其实这件事并不复杂，首先从大环境上，这个经销商所处的地理位置已经决定了他做啤酒品类注定会很辛苦：他所在的地区青岛市周边，这是青岛啤酒的总部所在地，所以，青岛啤酒不可能容忍竞争对手能够在当地市场做大。不论他做成什么样，他都会成为青岛啤酒正面阻击的对象。

从品牌商的角度，如果我是雪花的高层，在市场推进和和战略布局上，基本上不会拿太多的资源来投入到某个竞品的主场或者根据地来做正面的竞争，所以，这个经销商朋友既得不到品牌商在战略上的大规模费用支持，又会面对竞争对手的御林军隔三差五的市场清缴，所以必然会非常的辛苦。

所以经销商一定要看清楚，你所在的行业当中，各个品牌商目前的战局是什么样的，你所在的区域是品牌商的战略投入地区，还是策略支持地区，又或者是中长期内不可能投入的地区。经销商这个行业，特别是发展的初期，如果得不到品牌商的大力扶持，靠自身的努力想要突破市场的天花板，是一件非常困难的事情。

在选品上，一定要看清楚你做的，或者即将要做的品类在一个大的消费周期里面，是上升期还是衰退期，比如礼品类的产品，八宝粥，核桃乳之类的产品，都会随着国民消费习惯的改变，逐步的进入到衰退期，这类的产品就要谨慎的接。

还有一些品类，线上的渗透会进一步加强，你是否有能力经营线上，又或者是在本地区成为该品类的垄断经营者，如果都做不到，你就要考虑是否要接了。

如果你看准了机会想接一些既不能够被线上蚕食，又是品牌力不错的一线品，最好先研究一下这家公司最近几年的发展情况，以及本地区目前的经营情况再考虑。一些品类，如常温奶，高糖饮料，都进入到高成熟阶段，市场已经是充分饱和的存量市场，竞争已经非常充分，你是否有能力能够抵抗得住来自竞争对手的激烈对抗？

很多的品类，目前都处于下滑期，所以品牌商的高管压力都很大，这就导致会不可避免的把压力传导到经销商身上，笔者和吉林的一个大商沟通，他告诉新经销，目前他的仓库的库存，已经超过了春节期间，压库压的实在是受不了了，这还是好一点的，能压得起，很多经销商因为受不了厂家的压力，会直接放弃掉一线品牌的代理。

二，做小局

我给这个经销商的建议是，大的方向性的趋势，这个是我们做本地区域代理的经销商不可逆的，但是我们可以在本地市场，针对自身的资源禀赋，做好自身的生意，才是重点。

做好小局，我认为有两个非常重要的竞争策略：第一个是作为经销商，不管是做什么行业，打通渠道，是所有的经销商的本职工作，也是实力的体现，所以这是经销商必须没有理由做好的第一要务。如果你连当地所有的终端网点，特别是90%以上的核心网点做到直控，那么不论是推新品还是做活动，都很难有比较大的效果。更谈不上能够做好什么产品了。

第二个，在某个品类上争取做到第一，即使做不到第一，最少和第一名的差距不能超过 20%以上，如果和头部的差距相差太大，那么你在终端的竞争优势将会非常薄弱。很多地方都会被老大吊打。

三，

当你把这两点都做好，我们再来重新审视一下未来的发展策略。在大环境上，经销商在短期内离不开厂家的支持的情况下，一定要清晰的看到品牌商的战略重点，是哪个区域，哪个渠道，积极的配合厂家，把本地区的工作做好，从大周期上，高成熟的品类和衰退期期的品类一定要谨慎的去做。而是要找到未来长期处在上升周期的品类。

哪些是上升周期的品类，我们来看，基于未来消费需求的变化，总的来说，可以总结为一句话：

低温，短保，多SKU。

这三个词代表了消费者的消费趋势，随着人们消费水平的提高，越来越重视产品的新鲜度，健康度，以及多种多样的口味需求。

所以经销商站在未来发展的角度来看产品代理的时候，一定要基于这个消费的趋势，来提前来做产品的布局。

当然这种产品的培育期将会是一个非常漫长的周期，很多经销商在过去操作大单品操作习惯了，在面对低温短保产品这种操作非常复杂的品类，往往很难找到感觉。比如泰山原浆啤酒，7 天的保质期，后台的供应链管理极为复杂，一般的啤酒经销商，基本上操作不了，某种意义上，这也是竞争的壁垒。

当然，做这种产品要还不能忽视的一个重要的维度就是容量。市场容量决定了你可以做多大的规模。

渠道的角度，在做好主业的同时，要学会多渠道操作，利用本地化的社群，社交，O2O 等多元的线上线下立体渠道完成本地化消费者的覆盖。传统的经销商，除了大卖场、小超市和餐饮，其他的渠道基本上就不会做了，在零售渠道这么多元化的今天，如果你还仅仅守住门口的一亩三分地，线上会通过社交网络，电商平台，把你的流量全部截留干净。

至于B2B 的出现，是否会对经销商有所替代，从目前的角度来看，需要终端精细化操作的品类，特别是多温层高退货率的品类，在短时间内还很难被替代掉。经销商还有足够的时间来发展做大规模。

最后一个，市场的竞争，最终都是人才的竞争，绝大部分经销商最薄弱的地方来自于组织驱动不够，现在大量的年轻人都离开家乡，去了高线市场，就是本地化的 90/00 后年轻人，也是较为难招管留的。新经销之前大量的报道了关于未来经销商组织转型的相关案例和建议，我们一直在倡导经销商要实现平台化运营，把员工变成合伙人，把打工者变成小股东，只有让员工觉得他是在为自己打工，才能够最大化的驱动自身的动能。

本文从企业外部的大环境，产品的大周期去分析了经销商现阶段遇到的问题以及未来发展在产品的策略。讲到最后，其实所有的问题在于老板自己，老板的高度，决定了企业的高度，所以，在行业大变革期，老板如果不自己主动出来学习，交流，向有先进生产力的同行及上游积极学习，将很快会被快速发展的行业所淘汰掉。

终身学习，已经成为这个时代经销商获得竞争力最重要的一部分。