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让员工从打工者变成合伙人，经销商员工小老板工程如何做？

已有 65673 次阅读2017-6-16 23:51 |系统分类:营销实战| 合伙人, 经销商, 打工者, 工程, 如何

近期和一位交易规模三千多万的经销商朋友打电话聊天，问及生意现在最头疼的事情是什么？原本以为会是销量下滑，电商冲击，结果都不是，最让他头疼的是业务员，招不到，管不了，留不住，整个市场和业绩，都因为人的问题受到了影响。

其实这是很多经销商发展到一定阶段的通病，人员规模到达一定阶段，原来的组织管理体系，业绩评价体系都开始失控，这里面核心的因素其实并不在于人，而在于组织的管理机制要做调整，业务员在经销商处工作，上升空间不大，而且福利不完善，收入也不高，人员流动性很大，如果没有好的机制，经销商的个人能力，就是公司的天花板。

我给经销商的建议，是做承包，做小老板工程，让员工变成公司的合伙人，由打工变成创业，通过激发员工的创业心态，实现个人人生价值理想。

当然，这里面也有很多的问题，比如说员工拿不出那么多钱来入股，承包干上两年后市场做烂了拍拍屁股走人，自己还得收拾烂摊子，厂家的要求，承包的员工不听，新品推广变得困难等等问题。这些问题的确存在，关键在于，经销商能不能通过管理机制，保证激活员工个体的同时还能够避免这些问题的发生。今天笔者就和大家探讨一下，经销商如何做好小老板工程：

其实不同的产品，不同的发展阶段，以及不同的员工岗位，对应的形式是不同的，形式上，大概分为三种，片区小老板，品牌小老板，和员工入公司股份。

片区小老板：单个业务员，承包其所在市场，承诺保底销量。

品牌小老板：业务主管带小团队，承接单一或多个品牌全市场运作。

员工入公司股份：业务经理，入股公司股份，享受公司年底利润分红。

从利润分配角度上，还可以分为两种：小承包和大承包：

小承包：给开保底工资，公司承担所有基础费用，业务赚取利润，和公司分账。

大承包：没有工资，公司不承担任何费用，业务靠自身的交易流水获得利润。

承包前准备一

在做承包之前，经销商一定要做好充分的准备，要把业务人员市场作业规范，执行标准，全部做到可量化，可追踪，有评价落地体系。

一，可量化

业务员所有的作业标准，要进行系统量化的梳理，只有量化，才能够有效的对业务的作业质量进行标准评价，一般说来，量化的内容大概分成两部分，一是作业计划量化，二是作业标准量化。

作业计划量化：主要是通过详细的片区划分，要系统的将人口，乡镇，线路，进行统筹规划，将每日业务终端拜访的线路，拜访门店的数量全部量化，让员工从周一到周日，有计划，有目的的进行线路拜访，让业务员每天出车前知道今天拜访哪些网点，而且知道要拜访那些客户。

作业标准量化：将业务员在终端围绕消费者买走而做的内容全部分解，并量化到每一个动作，比如说，今天拜访必须达到多少家，每家门店必须要有什么样的海报贴标准，货架每个口味要有多少个，排面要多少厚度，价格签割箱要达到什么样的标准，堆头要有什么样的标准，冰冻化、陈列有什么样的标准等等。

通过量化的作业细节，让员工不是靠个人能力即兴发挥，而是有计划，有目的，可衡量，可评价的体系，而且量化后，就可以清晰的知道业务员当天的线路拜访情况，在门店内的作业质量，根据作业质量，给予相对应的奖励，业务员当天的作业质量，第二天及时奖励，提高业务员在终端执行的积极性，也为了标准管理奠定基础。

二，可追踪

既然实现了作业评估的量化，就要有相应的追踪考核机制，没有了及时的跟进检核追踪，业务员很难长期持续积极的工作。计划承包的经销商，必须有一套完整的追踪管理体系。

比如说，业务员当天几点拜访的第一家店，在店内停留时间，在店内得分多少，终端作业的实际情况，当天拜访的数量，拜访的路径是否最优，当月该门店拜访的次数，门店是否有造假嫌疑等等评价的体系，要有可追踪的系统工具来进行支撑，《新经销》建议经销商朋友采用对员工过程管理监控比较到位的销售管理软件，通过管理软件内的拍照，GPS定位，电子围栏，时间轴等功能，实现业务员的有效追踪。

三，有评价落地体系

经销商的评价体系，常用的手段有：绩效工资，规章制度，奖惩制度，个性化奖励等，但是这些工具，最核心落地手段在于晨会，通过一套规范的晨会流程体系，将业务的作业进行系统的追踪，及时的评价，才是将评价体系落地最有效的方法。

要做承包前必要的十个要求：

1. 目标要分解到人
2. 线路要明确，网点要落实，网点要打印到墙上。
3. 办公室要标准化，作战地图，线路片区划分，早会投影仪。
4. 职业经理人要有专业的管理技能。
5. 利润分成要明确，核心价值是利润分配。
6. 要有单店的销量（要明确单店销量）
7. 车辆要配齐。
8. 要晚上装车。
9. 要有基本工资。
10. 价盘要高，要稳定。

承包的关键点

对于承包的好与坏，完全要看经销商老板自身准备工作做得是否充分，这里面，经销商要搞清楚，承包不是分权，也不仅仅是分钱，承包，是为了搭建平台，让员工在平台上创业，承包之前背后要有一套很强的运营体系支撑：

《新经销》将这套体系简化为：五个管理机制，四个驱动保障，三个后台系统，老板两个做到，一个平台

五个管理机制

分润机制：分润，分红，股权比例大小等。
考核机制：业务指标达成，品类，新品，奖惩机制设计等。
检核机制：独立市场检核，验收，跟进等。
进入机制：员工进入的门槛，入职年份？业绩表现，入股要求等等。
退出机制：离职后的市场交接，押金退出，分红明细等等。

四个驱动保障

保障员工基本收入：员工承包初期，一定要保证员工的基本收入，否则承包后工作量增加收入下滑，项目很难有小开展。
保障检核跟踪到位：设置独立的检核评估体系，通过市场检核及时跟进，避免因为承包造成的市场管控缺失。
保障财务及时核算准确：适当增加财务人员，保证核算及时，每天承包员工都可以实时跟进业绩和利润指标。
保障后勤部门全力配合：仓储，内勤等后勤保证部门，要充分优先保证承包员工的服务保障工作。

三个后台系统

信息监控系统：通过销售管理软件来进行交易，作业，业绩分析跟进管理，实现可视化，可量化，可评价。
财务核算系统：根据承包时设定的游戏规则，制定好核算的流程，内容，细节。保证核算准确，准时，公正。
业务管理系统：晨会管理，作业流程管理，业绩评价管理，市场检核管理，全部都要跟进到位。

老板的两个做到