笔者在近期的走访当中，发现了很多城市经销商互联网转型的烂尾工程，很多地方的同城仓建成之后，货进不来；加盟了平台之后，运营不起来；自己技术开发，产品做的体验太差等等。这些问题的背后，折射出经销商转型过程中都比较盲目，很多底层的逻辑没有想清楚就匆忙进入，出问题也就在所难免了。

今天笔者就和大家探讨一下，经销商转型的一些底层的逻辑。

既然是转型，就要对当前的市场环境有准确的认知，以及对未来行业的发展有一个方向性的预判，只有在准确的认知和方向性的预判前提下，经销商的转型才不会变得盲目。

一，做未来战略预判，先研究消费者变化

一谈到市场变化，大家都在说消费升级，互联网冲击，但是怎么升级？因为什么冲击？很难有经销商朋友可以系统讲出来。其实所有的变化都来自于消费者的改变，如果企业做未来战略预判，前提是一定要先研究消费者。

其实以前经销商是不需要研究这类消费者的，一来是一些经销商手中的产品还在市场扩张阶段，不需要考虑用户太多的感受，只要产品够好，品牌够响，渠道够强，就可以把一只产品卖向全国。

可是互联网的出现，彻底的改变了消费者的消费认知和消费行为，这个时候绝大多数经销商和企业并没有深刻的感知到这种变化。这就导致传统供应链从商品研发到零售的体系迭代的速度远远落后于消费者的变化和迭代，说白了，消费者变了，你却没有变，产品卖不好，是必然的结果。

消费者的确变了

互联网的出现，对消费者的改变是永久性的而且是不可逆的，当消费者消费认知提升，自我意识开始觉醒，开始追求多样化，个性化，千篇一律的工业化消费品已经不能满足消费者的多变的需求，而且B2C电商所带来的海量的商品，极大的丰富和满足了消费者的各种需求，互联网让消费者的选择权，真正的握在了自己的手中。

另一方面，自我意识的提升，也改变了消费者的购买动机，从功能性需求，逐渐转变成自我满足，自我认同，买一件产品不是因为多有用，而是自我奖励，告诉自己应该用点好的，甚至是形成错觉，自我暗示用了什么东西，自己能变成什么样的人。

这个时候你发现：你广告打的再响，消费者也不买账，问他为什么不买，他会告诉你，你的产品太土了，而且网上的产品更好，更便宜。

可是消费者只是贪便宜吗？看一组数据：2016年，我国城镇居民恩格尔系已从2013年的35%大幅下降至29.3%。另外，城镇居民用于医疗、教育、娱乐、旅游、交通等服务性消费的支出占比由35.7%上升到41%，上升了5.3个百分点，而用于食品和服装能支出占比由43.2%下降到36.8%，下降4.4个百分点。这组恩格尔系数说明什么？说明老百姓越来越有钱！

叶茂中对消费者的变化有一段比较经典的描述：肚子吃饱了，当然心思会活络，理所应当。当生活中的刚需消费品已满足乃至过剩之时，消费者自然而然寻求更高消费方向，有钱没处花？那是犯罪啊同志们。

互联网不仅仅是工具

在对互联网的认知上，要知道：电商不是渠道，互联网也不是工具，对消费者而言是一种生活方式。

互联网打破了时间，空间的限制，让消费者可以无时不刻的在线。如果你的商品在线还只是12小时（店内营业时间），用户不会等你开门，另外的12小时，一定会有人替你补上。

你的竞争对手，已经不是货架上的同行，而是天猫，京东，美团外卖，甚至是滴滴和摩拜。

作为经销商，如果想在供应链环节当中不可替代，那么，经销商就必须在通过做好消费者洞察，研究消费者的消费行为，围绕着消费者的消费行为构建自身的产品结构和商业模式。

二、未来经销商的价值，在于纵向供应链服务

对于品牌商来说，存在的基本价值，就是满足消费者的需求，当消费者的消费理念和消费行为发生了本质的改变，那么，对于品牌商来说，也就一定更要变，当然，这不是我们今天需要探讨的话题。

在互联网时代，社会化分工的大背景下，品牌商和消费者的改变，势必要改变中间经销商和零售商的业务模式和商业形态。商流可视化，物流路由化，资金金融化，信息数据化是供应链链主对供应链服务商的基本要求，这就让原来中间商之间的合作关系发生了一些改变。

这种改变，笔者称之为：由锁链形态转变为钢丝绳形态。

什么是锁链形态和钢丝绳形态？

锁链形态，是指供应链当中每个环节之间，相互依存又独立的个体，锁链当中的每个环节之间的关系，是传递关系，是博弈关系，信息是不相通的，而且每个环节一旦离开了这个链条主体，就失去了存在的意义，而且这个环节是不具备独立承载相应功能。

钢丝绳形态：是指供应链当中每个成员之间，都是直接能够连接供应链的上游和下游，每个个体既能独立承担起供应链两端的业务，钢丝绳当中每个成员又能合作，承担起供应链两端更大的业务需求。

这种转变，简单来说，就是由横向的全职能专向纵向专业垂直领域服务。

如果用实际的业务模式来形容，可能原来经销商一个人干的活儿，现在有专业的本地化同城配送公司，B2B交易平台，专业的拓客或者地推团队来完成。每个公司的业务模块，都可以独立和品牌商合作，同时也能本地化联盟，一起完成品牌商在本地化的营销工作。

而这些商业模式的内核，是数据，是金融，是信息流。

三、内容营销，已经是经销商的基本能力

毫无疑问，经销商做供应链，单单的仓储物流职能，被分化后，经销商就只剩下一个最重要的职能，就是本地化的市场营销工作。

原来市场营销，只需要把产品做好铺货，做好生动化，在卖场做好产品促销推广，产品就可以动销。但是现在做渠道，单单把产品铺进渠道，已经不能有效的产生动销，这个时候，经销商做市场营销，还需要具备把产品直接卖给消费者的能力。

所以，经销商一定要具备和消费者直接沟通的能力，好在优势在于，经销商可以结合于本地化的媒体资源，利用互联网做创新。

互联网的传播工具，如微信公众号、微博还是腾讯的广点通，其实都是可以让你去和消费者接触的管道，但是经销商要清楚的是，弄个公众号不叫互联网营销，关注你的也不是粉丝，加个微信好友，那不是CRM，搞个微信群，也不是社群。对消费者的传播广告式的灌输已经失效，如何通过优质的内容吸引，和消费者真诚的沟通，才是经销商要去重点去修炼的内功。

产品就是颜值，内容就像演技，颜值再高，架不住粉丝喜新厌旧，不具备内容营销的经销商，要赶紧补上这一课了。

四、互联网转型前提是企业必须完成数字化转型

经销商的互联网转型，是有一个前提的，那就是企业自身内部和外部必须实现数字化转型。简单来说，你企业所有的运营，一些都是可以实现信息化和实时在线，不论是内部管理，还是外部交易，还是市场营销工作，全部都可以通过信息化系统统一，都是可以通过实时在线的数据，让你无时不刻的可以看到企业运营的状态。

很多经销商连企业自身的数字化转型都做不到，想去做互联网转型，是一个比较困难的事情。

当你企业自身本身信息化程度较高的时候，利用互联网工具来实现自身商业的赋能，本身就是一个升级的过程，而不是变革。

五，一切的转型前提，是组织驱动的转型

讲了这么多转型的逻辑，不论是思路，模式，营销还是技术，这些的背后，都是由人来驱动，再牛逼的技术，都需要好的运营手段，再厉害的商业模式，都是需要人来实现，传统商贸的组织驱动模式，肯定是不符合未来互联网时代下的新供应链体系，如果真的想要转型，第一步，就要在组织驱动上，实现有效改革，尊重个体的价值，真正激发个体的潜力，在组织层面上驱动企业商业模式的落地和执行。而不是单单的copy和加盟别人的商业模式。