益商物流对快消行业的意义是：统配，在快消品行业是一种可能。而且，集配，也是整个供应链向互联网转型过程当中非常关键的环节。

　　原来快消B2B模式，大多数人都以为信息流汇聚到线上就可以了，线下订单可以完全放弃掉，但是后来发现，这个根本行不通，传统经销商的存量销量根本不愿意往线上搬，一方面原因是体量太大，另一方面是怕抄后路等很多问题。

       但是益商通过实际案例告诉经销商，通过统仓统配，可以降低现有经销商70%的物流成本，这对于经销商来说是一个巨大的诱惑，而经销商需要解决的事情不过是把原有的车销改成访单（促单）即可，当统仓统配解决掉，经销商公司变轻，那么订单转到线上，就自然是水到渠成的事情。

　　1，物流是供应链体系当中的基础设施，没有好的基础设施，理念再好的平台，都是空中楼阁，

　　快消B2B是根植于整个商品供应链当中，物流则是整个供应链当中的基础设施。快消品由于货值低，体积/重量大，订单小散多，物流一直是行业的重点，而将物流整体效率的提升，是快消B2B最容易切入，也是核心价值之一，物流体系要么整合，要么自建，但是无论哪种方式，都绕不开现有存量物流集中或转移的问题。

　　2，物流的效率来自于配送的公交化，才能保证线上定点服务的及时标准和常态化，

　　益商物流之所以能够把物流成本降低到原来的70%以下，在于城区35KM半径内的物流公交化配送，且可以日配两次以上，益商对小店订单的时效性已经高于经销商自配，益商的物流全价成本已经大大低于经销商自配，小店也更愿意接受集中处理到货。

　　物流公交化，定点，定时，定人，定线，当额定成本与货流成反比。集约物流与传统物流比有着巨大的竞争优势。

　　3.经销商做物流，是未来的商业变革主流方向之一，如果不想被互联网所边缘化，那么一定将自己成为整个供应链当中的基础设施，而不是挤破脑袋去参与竞争。

　　基础设施是什么？

举个案例来说明：

　　中国移动的短信业务，随着微信的普及，用户短信量急剧的缩减，不仅仅是短信业务，甚至连通话业务也因为4G信号的普及开始急剧减少，最让移动公司尴尬的是：通话和短信业务是不能靠免费来和微信竞争的，一来存量太大，二来也无法向投资人交代。更关键的是：即使免费掉，也不见得能竞争得过微信，历史的潮流导向的最终结果，其实已经很明显：中国移动真正的价值，只有一个：成为微信这类互联网通信业务的基础设施，为他们提供信号，提供带宽，提供优质的基础服务，成为他们自身构成的一部分，只有这样，才不会被新兴的互联网通信方式所革命掉。

　　所以，有着巨量线下存量的经销商，想把线下存量搬到线上，是搬不动的，而且作为既得利益拥有者，也做不到自我革命，与其参与互联网时代下的B2B平台竞争，不如转化成基础设施，成为物流商，帮助B2B发展成长，只有这样，经销商才不会在互联网时代被淘汰掉。

　　再举个案例说明：

　　之前去山东宁阳县调研，与当地20家经销商沟通，他们一共拥有八十多辆配送车辆，这20个经销商原有的业务模式，是八十多辆车天天同时下宁阳所有的村镇，如果采取集约化配送，这20个经销商的配送，只需要10-13辆车就可以把这20个经销商所有的商品配送完毕，而节约下的物流成本，就是经销商的纯利润!   

      关键是，当物流初见雏形，未来的供应链的平台+合伙人模式，也就成为了可能。

    传统的便利店，店在线下，是以门店为中心，让用户“上门”来购物，用户与小店之间是“交易”关系，而以倍全为代表的互联网+便利店，表面上看和普通的便利店没有什么区别，店内SKU不超过2000个，但实际上，倍全真正的门店在线上，在用户的手机内，SKU理论上讲是可以无限延伸的，一切是以用户的生活消费需求为核心，360°全天候，全方位无距离服务，为用户提供优质、便利、便宜、齐全的互联网+全渠道直接交易的平台，用户与平台之间是“服务”关系；

　　从上面的内容我们可以得出结论，倍全不是B2B，不是单纯的O2O，也不是便利店，他是一个在便利店基础之下的社区综合服务体，它是立足于便利店基础之上，将小店周围1500户居民通过互联网进行了深度的链接，为他们提供超出预期的增值服务，这种服务并不变单纯的是收发快递，充缴话费、产品配送到家那么简单，他们的核心是一切围绕消费者的互联网时代下的生活便利为基础，通过集约化的采购，多元而又个性的服务，创造出远远超出便利店配送以及服务半径的服务。

　　小店之所以可以有无限的遐想，是因为小店是真正连接供应商与消费者之间的节点，而且这个节点部分商品的全价成本，要远远低于线上，通过本地化线上与线下相融合的服务，使消费者购买商品的全价成本进一步降低，这就决定了，互联网+小店提供的服务，可以快速颠覆现有的便利店零售格局。

　　1，快消品到小店，不是终点，而是起点。

　　2，真正的互联网+小店，不是7-11+互联网，而是根植在互联网基础上的社区综合服务体。

　　3，小店，可以360°任意方向延伸，连接一切可以与消费者需求相关的商品与服务。

　　4，B端平台如果不做小店，未来一定会失去供应链话语权。

　　大宗商品B2B一旦交割完毕，生意即结束，单一产品结构，单一商品属性，通过线上打破信息不对称，为供需双方提供最低交易成本的交易方式，这是成立的。快消B2B与其他行业不同的点在于：商品多而散，主销产品品牌集中度高，但高频低货值，又让物流变得特别的重，而且从大B到小B端，交易后，理货工作才刚刚开始，这一系列的工作都是需要“人”来完成的，线上无法替代，人力成本会随着销售额的提升线性增长，对于小店来说，并没有得到什么本质上的好处。所以快消B2B，单纯的做线上的撮合，意义不大。

　　传统的快消品行业，主流的商品一般都集中在当地市场的大商手中，这些大商转型的过程当中都面临着存量过大的问题，很多快消B2B平台之所以整合不成功，另外一个原因是未将这些既得利益者有效的捆绑到这个平台之上，而批多多模式，首先它是依托于有着巨大存量的经销商自我变革，经销商抱团，自己建立平台，因为平台是自己的，产品是自己的，所以可以不乱价，不打劫，不烧钱，顺利的将线下的存量转移到线上，共同统仓统配，提升效率降低成本，这是第三方平台很难解决掉的难题，另外，批多多也从另外一个层面验证了，如果经销商自己不想改变，自己将存量搬到线上，平台向靠烧钱铺贴窜货砸价逼他们上来，这事一定会失败。

　　另外，批多多对快消B2B的定义，是很典型的生意思维，什么赚钱做什么，什么能够整合成功，就整合什么，灵活而又多变的打法，自主而又积极的心态，这就意味着虽然起步不高调，但是会有非常顽强的生命力。

　　批多多和益商不同的是，益商不插手品牌代理，不插手线上交易，经销商自己线下拉单，让益商做统仓统配；而批多多是经销商先自己抱团，让业务员到门店“促单”，将小店订单拉到平台上，集中订单统仓统配，降低成本，提高效率，并通过高低频商品组合，高低毛利商品组合，刚需非刚需商品组合，快速产生盈利。　

　　1，这是一个生意，不要上来就谈动辄颠覆改革整合行业。

　　2，B2B平台的人，既要是老师，可以教会运营，也要是老中医，替经销商解决各种疑难杂症。

　　3，资源整合的方式有很多种，不见得一定要从经销商和快消品开始，小店刚需，品牌集中度低的商品，才真正的有“钱途”。

　　4，B端电商，对于快消品来说，每一个品类都可能蕴含着巨大的市场机会，关键在于你做的是否够薄，薄到可以撬动整合行业。

　　5，打通全链条数据固然是好事，但是前提是一定要先立足于某一个环节，并且真正的扎根，扎透。否则一定会出现大而不强，多而不精的结果。

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