传统大卖场业务巨额亏损

据家乐福今日公布的季度报告，公司第三季度共录得215亿欧元（约合1548.67亿元人民币）收入，其中法国国内市场贡献了103亿欧元（约合741.92亿元人民币），同比增长1.6%，海外市场收入113亿欧元（约合813.95亿元人民币），同比增长6.2%，中国市场销售额却大幅下滑了11.2%。

这个跌幅，几乎是这家法国公司2014年在中国市场销售收入降幅6.4%的近两倍。

今年7月，家乐福宣布退出印度市场，并关停了在希腊、哥伦比亚等多个市场业绩不佳的店面。

1995年进入中国的家乐福，曾是中国零售业的启蒙者，近年来市场地位已大不如前。2009年家乐福在内地市场的销售额首次被大润发超过，2010年其门店数量又被沃尔玛赶超，进入2014年，家乐福中国的市场份已额落后于高鑫零售、沃尔玛和华润万家，仅列第四位。

出问题的不仅仅是家乐福，10月14日，美国零售业巨头沃尔玛（NYSE:WMT）发布新一期的业绩和利润预期：公司预计2017财年（2016年2月初—2017年1月底）利润环比下滑6%至12%。

受此影响，沃尔玛当天股价大幅下跌10.04%至每股60.03美元，创15年来当日最大跌幅，市值一天蒸发约220亿美元（约合1396亿人民币）。而大股东——“股神”巴菲特持有约6770万股沃尔玛股票，单日账面损失也高达4.5亿美元。

这是沃尔玛自1988年以来的最大单日跌幅。

对沃尔玛而言，该公司更大的挑战是亚马逊的崛起，以及消费者开始习惯于网络购物。亚马逊如今每年的在线销售总额已超过800亿美元。今年7月起，亚马逊已经超越了沃尔玛，成为按市值计算的全球最大零售商。

而更直观的对比是，“如今亚马逊的市值约为2548亿美元，超过沃尔玛市场价值30%；亚马逊的交易额为其账面价值的31倍，而沃尔玛交易额则是其账面交易额的3.5倍。”

除此之外，被誉为国内零售行业第一的华润万家日子也不好过， 2014年华润万家亏损13.59亿，令市场哗然。除此前因业绩持续下跌遭遇华润创业剥离之外，华润集团为了整合零售板块，不但卖此前靠合资的方式收购的乐购门店，还将卖持有的北京沃尔玛35%股权。挂牌价格合计 33.35 亿元。 华润集团方面表示，此番转让只是一个商业决定。而沃尔玛中国投资有限公司的回应是，将充分尊重合作伙伴的决策，该股权的转让并不会影响沃尔玛在中国的经营。

在这 21 个股权项目中，广东、湖南、河南、湖北等地的 9 家沃尔玛 35% 股权均以挂牌价格 1 元出售。其中，8 家合资公司去年出现亏损。

卖场电商转型困难

沃尔玛入主一号店难整合

沃尔玛入主1号店之后出现微妙变化。大股东急着将一号店沃尔玛化， 1号店较为注重自身品牌形象，沃尔玛则更注重开放平台。零售巨头沃尔玛的那套线下零售思维不可避免地对1号店的方向产生影响。

截止到9月，内部人士统计1号店离职人数已经突破了1000人，而这只是一个不完全统计。继两位创始人离开后，1号店人心动荡，大量中层以下的员工也在收拾包裹走人。离职员工涉及的部门很广，包括1号商城、3C产品部门、技术部门、人力资源部门等。

1号店在去年还尝试进行扩品类，向综合性电商平台转变，但最终效果也不尽人意。1号店自身品类的扩充并没有获得沃尔玛的支持，坚决不让线上的1号店影响到自己线下业务的推进。沃尔玛对1号店毛利率、周转效率、商品安全等指标的要求，也极大阻碍了1号店尝试进行改变的努力。

作为跨国零售巨头，沃尔玛在华的拓展脚步并不顺利，之前曾10亿美元收购线下连锁超市好又多，但却用了好几年时间才完全整合完毕，发展速度并没有想象中那么快。1号店可以算是沃尔玛在华投下的一个重注，沃尔玛用了4年时间证明1号店的方向是错的，这才有了之后沃尔玛收购创始人和其他股东剩余股权，100%控股1号店这一幕。

大润发飞牛网巨亏

被大润发视为全渠道突破口的飞牛网自去年上线后一直高调前进，但首份成绩单却亏损1.618亿元。如果要做到飞牛网掌舵者黄明端规划的目标“B2C行业前三名”，飞牛网还有很长的烧钱之路要走。

据知情人士透露，为了扩大飞牛网影响、提高销售，大润发的内部员工每月也有一定的购买任务，还要求一些员工通过微信公众号、QQ群等网络渠道推广飞牛网。“我一个礼拜就要在飞牛网上买一次。”上述人士表示。

数据显示，截至去年12月31日，高鑫零售年内溢利为30.24亿元，上年同期为29.42亿元，同比增长3.4%，但倘若扣除飞牛网产生的亏损，去年年内溢利将同比增长约8.9%。由此计算，去年上线的飞牛网亏损约1.618亿元。

由于消费者的消费习惯发生变化，对于计划性购买的商品，电商渠道的价格优势以及品类丰富程度是任何一个有着高昂运营成本的卖场比拟的，对于企业来讲，用户的眼睛在哪里，消费就在那里，电商与线下消费比例快速拉近，卖场向B2C的转型不可避免，但是B2C电商中国市场格局已定，各大卖场转型能否成功还是未知数。

卖场已死，缓刑2年执行

全球零售业深受电子商务冲击，大卖场后劲不足、缺乏健全配送网络导致无力深入正在兴起的中国三四线城市等问题正困扰着曾经风光无限的大卖场。

有甚者认为，从各大卖场的经营现状来看，电商冲击会越来越猛烈，趋势不可避免，大卖场已死，只是缓刑2年而已，未来会有更大规模的卖场倒闭关店潮到来。

曾经风光无限的大卖场正面临着前所未有的窘境，虽然各大巨头虽然努力布局线上电商，但是从反馈数据来看，并不理想。电商业务天然与现有零售业务冲突，难以融合。但是可以肯定是，在电商之路各卖场注定还要继续在亏损的道路上痛上一段时间才能知道结果。

持续处于深度调整期的零售业，多家零售巨头采用改革和整合的方式，能否快速度过零售业的发展危机？

破局：

毫无疑问大卖场在走下坡路，市场饱和，经济放缓，电商及专业店分流，反腐造成卡类销售锐减，人工房租成本升高，消费者需求升级等组合军团不断冲击大卖场业态。

大卖场的逻辑是生鲜和食品引流，非食品盈利，笔者曾经所在的大卖场非食只占销售额的30%，但毛利占70%，现在价格不透明的非食商品在电商时代变得透明起来，大卖场非食商品毛利和销售额被迫降低，于是不得不提高食品价格，现在很多大卖场的常规商品价格已经不比社区超市具备竞争力，天天低价仅限于dm促销商品，于是恶性循环，顾客更加流失。
虽然在走下坡路，但大卖场仍然是满足一站式购物最佳的渠道，只要一站式购物需求还有，没有出现在一站式购物方面成本和体验优于大卖场的业态出现，那么大卖场还会是主流零售业态之一。
对于大卖场决策者而言，盲目大计划的方式搞O2O也许只会增加成本和分散精力。卖场更应该把主要精力放到门店上，放到供应链上，从让顾客选商品变成帮顾客推荐商品，用买手的专业服务好顾客，做好定位营销，用规模化和标准化降低成本，学习阿尔迪和好市多的精神，打造渠道品牌。

对于O2O不要勉强自己，把它们交给年轻人，给予信任和支持，小团队快速试错灵活调整，收集和分析数据，锻炼团队，挖掘互联新模式，对行业保持敏感观察，布局下一个机会点，随机而动。