那些对于企业战略、商业模式、行业前景半天谈不出个道道的草根商人们，一旦面对市场，却表现出野战的本能——为了生存“够贪婪，够冷酷”。

　　——你能说这些人身上那种未曾“付印”的商业智慧，不是今天中国商业世界中最鲜活、最接地气的价值财富？

　　那些难以“印刷”的商业智慧

　　朋友的朋友，29岁，年少轻狂，初中肄业，做机票生意起家，一辆长安车，两年跑至报废。机票生意做到月纯利润7万元之后，果断转型，做工地上的活动板房，三年内杀入重庆市场前三。他不懂太多的商业大道理，总结出的经验是，一门生意有40%的毛利，就往死里整！

　　——中国有4300多万家民营企业，站在今天媒体聚光灯下的，仅是其中很小一部分。那些能够“印刷”出来的商业智慧其本身带有局限性，因为对于真正在市场中摸爬滚打的“非主流”商人而言，支撑他们打赢一场场战斗的深层逻辑，其实是活下去的本能，而非教科书上的刻板方法。

　　今天的中国商业世界，其本身就是一个另存于世界商业文明体系之外的特殊“野外”。

　　如《下一个倒下的是不是华为》所述，几千年来，农业是这个国家的经济主脉；商人作为一种职业，几乎没什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。

　　真正意义上的商业革命，也不过是这三十多年的事。

　　乱世出英雄。在动荡变革年代谁能成为优秀的商业领袖？往往是那些似乎患有精神方面疾病的“商业野战家”们。在华为最艰难的时期，任正非患过抑郁症和焦虑症，当他在20多年前对着有限的十几名员工喊出世界级梦想的口号时，这难道不像是一场妄想？

　　与任患有同样妄想症的，还有当年的柳传志，他心中的癔症是挑战IBM[微博]；再举一个极端的例子，那位幻想炸开喜马拉雅山引雅鲁藏布江水到黄河的牟其中，你可以否认他的商业判断，却否认不了他身上那种激情狂想对于推动商业文明的价值。

　　据说，即便是在今天的高墙之内，牟也依旧保持着超过同龄老人的旺盛精力。

　　越来越多的现象使人相信，像刘强东和周鸿祎[微博]那种犟牛似的战斗精神更是一家创业公司的活力来源。即便有一整套的道德规范和舆论评价来制衡这种偏执，但看看今天民营企业所面临的特殊竞争环境，再动听的道理，都比不过一句“活下去，抄家伙，跟老子宰人去。”

　　回到此篇序文的开端，那些对于企业战略、商业模式、行业前景半天谈不出一个道道的草根商人们，一旦面对市场，却表现出野战的本能——为了生存“够贪婪，够冷酷”。

　　你能说这些人身上那种未曾“付印”的商业智慧，不是今天中国商业世界中最鲜活最接地气的价值财富？

　　野战家素描

　　欲哭无泪的超级部队

　　几年前，一位国家领导人问华为董事长孙亚芳，你能不能用一两句话描述华为成功后的感受？孙亚芳脱口而出：欲哭无泪！

　　华为脱胎于民企，一诞生就烙下旧体制养子的烙印。今天它有15万名员工，大部分是知识分子，众所周知知识分子是最难管理的，那么，44岁才开始创业的任正非，是如何将这十多万名知识分子管理得服服贴贴，在市场上又凶悍得如野狼一般？

　　在早期，新来华为的员工一报到，就会在总务室领到一条毛巾和一张床垫，作为午休或晚上加班之用。“床垫文化”将老一代华为人的危机感和奋斗精神体现得淋漓尽致。

　　有了解华为内幕的人还提供了这样一个细节：任正非每年乘坐飞机的次数在100次以上，高管孙亚芳、徐直军、郭平等都在150次以上。而华为的董事们大约有三分之二以上患有各种与精神压力相关的疾病。

　　经常的情形是，任正非到某地出差，不通知当地分公司接机，下飞机后乘出租车直奔酒店或开会地点。乘出租车是他的习惯，偶尔让人看见反而成为新闻。

　　华为一位副董事长说：“华为这样的做法，并不代表着领导层的道德觉悟有多高，这不是我们的出发点。重要的是，它体现着华为的价值观：客户重要？还是领导重要？这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。”

　　任正非更是多次发出警告：“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户；向上级汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？”

　　任正非干脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。”

　　在2010年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。

　　——可以说，任正非是中国商业野战家中的代表人物，华为是中国民营企业绝地生存的经典样板：贸易起家，深谙“长期做乙方”的制胜之道。乙方者，“服务至上”是其灵魂。从乙方起步的贸易型企业，在血液中就积淀着一种基因：甲方至上，客户至上。所以，当其转型做产品的初期，即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得客户（甲方）的理解与支持；而当一流的产品与一流的服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同。

　　华为的25年，历经市场风险，从最初的十几条枪到今天的15万人，正是秉持着“永远的乙方”这一信条走过来的。检索1994年以前的华为全部文献和任正非的讲话，看到更多的是“狼狈精神”、“呼唤英雄”、“不要脸才能进步”（不要脸，指的是放下架子，去挨客户的指责，亦指具有自我批判精神）等带有浓重的原始积累时期特色的词汇。

　　可以说，自华为成立之日起，任正非就变成了一个“怕死”的人，华为就成为了一个“怕死”的公司，“活下来”成为华为最低也是最高的战略目标，“实用主义”成为本能性的唯一选择。

　　

　　车库精神

　　比尔·盖茨、乔布斯、拉里·佩奇、谢尔盖·布林、扎克伯格……今天商业界中的新人气王们，身上有一个共同的特点：他们的商业最初多半始于阴暗的地下室、破旧的车库，或者邋遢的大学宿舍。面对稍纵即逝的创意与机遇，他们从不迟疑，邀上几个创业好友，便挺枪跃马，战个痛快。

　　有人把这称为“车库精神”。而正是一些看上去不起眼的“信条”，造就了无数的野战高手，让硅谷和整个美国商业界传奇辈出。车库精神不仅适用于创业期的企业，甚至企业越是发展壮大，越需要这种精神。

　　1.相信你可以改变世界。

　　2.迅速工作，随时工作，随时待命。

　　3.了解何时该独思自主，而何时该群体合作。

　　4.与同仁分享你的主意与工具，信任他们。

　　5.不玩政治，杜绝官僚作风（这在车库里本就很可笑）。

　　6.由客户来决定你的工作是否做得很好。

　　7.激进的创见不一定是馊主意。

　　8.保持饥饿，保持愚蠢。

　　9.每天要有贡献。

　　10.相信团队合作可以万事皆成。

　　11.发明创新。

　　商业是场遭遇战

　　除开华为任正非，今天中国其他的商业野战家们的集体群像是怎样的？

　　首先，经过三十余年的艰辛磨砺与野蛮生长，他们已然不是“游击队”级别的个体户了，而是有了一定的规模体系，拥有正儿八经的公司，不用七八个人、三五条枪成天“打游击”。 他们甚至可以组织兵团作战，影响商业格局。

　　第二，虽说经营着大大小小的企业，但跟企业中的“权贵阶层”相比，他们的身份很“野”：姥姥不疼、舅舅不爱，在行业准入及政策支持中处于弱势方。他们面对的，往往是广袤的运动战战场以及赤裸裸的肉搏战。

　　第三，跟人们眼中“主流”、“高端”、“规范”的企业比，他们的路子很“野”：现在很多民营企业家都爱学习，经济学、会计学、金融学、管理学、营销学……也念了一大堆，还纷纷聘请管理咨询顾问、职业经理人等等。但在很多情况下，为了生存，最直接的还是中国式的“野路子”。 中国商人身上具有天然的野战家潜质：“宁可睡地板，也要当老板”、“光脚的不怕穿鞋的”、“黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”……

　　商业的逻辑是“发现目标—卧倒—瞄准—射击”？对不起，你OUT了。在野战家的眼中，商业绝不是这样的。因为当你做好一切的准备和动作，即将扣动扳机时，要么目标已经消失，要么你自己已被对手击毙。

　　对他们而言，商业就是一场遭遇战。彼此较量的经常不是大小，而是快慢；相互比拼的不是块头，而是灵活。在看到机会的第一分钟就能投入战斗的企业，就掌握了主动；能用最简洁有效的方法解决问题的公司，就成为了赢家。

　　商业是场遭遇战，你不能因为过去的成就而踌躇满志，也不必因为过去没有成就而过于自卑。在遭遇战中，一切都无迹可循：你不清楚谁是你的对手，更不知道他在哪里、兵力多寡、何时交战……排兵布阵更是无从谈起。

　　要在这样的环境下活下去，就必须激发出创业者的野战精神：随机应变、冒险进取、无拘无束、颠覆传统、破坏现有的游戏规则、抢夺保守的既得利益者、在广阔的市场中分疆裂土、与强大的对手迂回作战……正是这种野战精神，成就了美国的微软[微博]、苹果、Amazon、Google、Facebook、Twitter，也成就了中国的腾讯、阿里巴巴[微博]、百度[微博]、盛大、携程、新浪。

　　野战六法则

　　法则1：思维不受限制

　　《亮剑》里的李云龙很会带队伍，是个遭遇战高手。他的队伍有战斗力，像狼一样。有人说，他把原来的“发面团”，带成了“野狼团”。李云龙的思路总是天马行空，脑子里没那么多坛坛罐罐、条条框框。他时不时打破常规，逆向思维，不受任何束缚，出其不意。

　　他常常挂在嘴边的话则是：“我就不把这次突围当成突围。当成什么？当成进攻，向敌人进攻”；“没有助攻，全他娘的主攻……助攻改主攻，我一不给添人，二不给添枪。一字之变，要给我变出杀气来，要打出个精神头来。”

　　

　　法则2：先干再说，干了再想

　　行胜于言，别让所谓的“深思熟虑”葬送了稍纵即逝的机会。事实上，离开了行动和实践，也根本不会有什么深思熟虑。很多优秀的创业者，都崇尚“先行动，再调整”。换句话说，先开枪，再瞄准。在野战家们看来，不开枪，就不会知道枪械能否顺利射出子弹，以及风速、射程对弹道的影响。

　　美国最优秀的数码公司DIGITAL是这样做的：“当碰到大问题时，我们就把10个资深人员抓到一间办公室里，然后关上一周。当他们得出答案后，我们马上就执行。”此外，这家公司非常重视实验，但不是让250个工程师和市场人员孤立地在新产品上干上15个月，而是以5到25人为一组，用几周时间带着一些并不昂贵的样品在顾客中验证关于产品的想法。

　　而中国的魅族、小米手机[微博]也是这样做的。有人如此评价这两家公司：“对他们而言，永远没有最终版本。每周出一个补丁，每月放一个测试版，这样的更新速度，有多少手机厂家跟得上？”

　　

　　法则3：敢于自主创新

　　很多号称“引进国际最先进科技成果”的公司，往往都是外强中干。最先进的科技往往是个虚幻的概念。只有能解决实际问题的技术，才是最实用的技术，而这种技术往往由那些最先遇到这些问题的人掌握。

　　在野战中，没有太多的现成的技术、战略、模式可供选择。此时，企业应该牢记，一旦进入阵地，没有人比你更权威，一切都可以因地制宜进行创新。而以执著于开发创新闻名于世的3M公司，“氛围不像是大企业，而像个自由实验室、小房间连起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力”。

　　

　　法则4：不怕成为行业公敌

　　我们对于竞争环境，有个很大的误解——不仅是社会公众，政府也经常把有序竞争挂在嘴上。可是，对有序竞争的强调，会压制创新的力量。企业念念不忘有序竞争，意味着后来者永无翻身之日，只能俯首称臣。

　　创新本身就带有破坏性，会打乱原有的市场秩序和经济秩序。良好宽松的竞争环境，意味着允许、鼓励破坏性力量的出现和不断发展。因此，真正的野战高手，一定会想办法打破已有格局和游戏规则，破坏市场现有优势企业的商业模式。只要对用户有好处，让别的企业赚不到钱也无可厚非。周鸿祎的360免费杀毒就是破坏式创新，彻底颠覆传统卖杀毒软件的市场。即使成了“行业公敌”，也在所不惜。

　　

　　法则5：用好现有人才

　　野战高手的另一大特点，就是要用非常有限的资源打赢战争。一流的企业，也必须有“用二流的人才，做一流的产品”的能力。为了人尽其用，必须要杜绝公司政治，避免一丝一毫的内耗。只有在平时与士兵们肝胆相照，到了战场上，他们才会与指挥官一起共同进退。

　　

　　法则6：以正合，以奇胜

　　对于野战家而言，有时候直觉比理性更能解决问题——

　　在一所世界顶尖的大学里，一位教授走进实验室，手中拿着一个中间是椭圆形且有着平底的花瓶。他交给自己的博士们一个有挑战性的任务——计算一下这个内壁形状不规则花瓶的大概容积。

　　这群博士自然不是吃素的，他们借助高等数学中的微积分进行复杂计算，就可以得出教授所要的答案。可一个只有大学本科文凭的年轻实验员，直接端着花瓶来到水龙头前，把水装得不能再多一滴，然后又一滴不剩地倒入旁边的量筒中。数据很快出来了，前后花费了不足1分钟。

　　在商业竞争中，博士们是正规军，他们循规蹈矩的战法可以称为是阵地战。而实验员就是野战军，他的灵活机动、出其不意，属于典型的野战逻辑。

　　

　　野战日记

　　20世纪三十年代初，中原大战后的蒋介石腾出手来要清剿苏区。那时，苏区所有红军加起来不超过20万人，而蒋介石的中央军加上地方军阀的军队总数超过200万。

　　就是在这种不利局势下，毛泽东等人利用红军熟悉地形、群众基础好等优势，制定了运动歼敌的野战战略，连续取得了前四次反围剿的胜利。到了第五次反围剿，苏区中央接受了共产国际的领导安排，由“洋专家”担任军事总指挥，情况急转直下，红军被迫长征。

　　当今的民营商业野战家们，跟当时的苏区红军所面临的局面有异曲同工之妙。前些年，由于外部环境有利，加上各位民企野战老板的草莽开拓精神，都各自打下了一片大大小小的“苏区”根据地。而现如今，“中央军”腾出手来了，“国进民退”；一线市场战况惨烈，大小企业都对“挺进三线”摩拳擦掌；实力强劲、技术高端的企业，早已占据好许多产业领域的制高点。

　　——我们的草根野战家们，如何应对？

　　

　　一、柿子要捡软的捏

　　　针对行业的藩篱、有限市场空间内竞争越来越拥挤不堪，以及令人窒息的生死竞争，野战家们有着灵活敏锐、屈伸自如的战场切入方式。

　　

　　余立峰原先在一家科研事业单位做研发，下海后成立了瑞普软件公司。他先是跟人合作，做了三年的系统集成，凭着过硬的技术，积累了几个大客户，也赚到了一些钱。但2010年以后，客户们的需求增长减慢、利润也江河日下。于是，余老板想要充分发挥自己的专业特长——管理软件研发。

　　这个市场怎么做？大多数行业的企业ERP系统市场，早几年就已经被大小公司跑马圈地，瓜分殆尽。竞争之激烈，甚至连一些得到政府扶持的上市企业，都开始出现大面积的亏损。毫无资历的瑞普，拿什么跟别人争？然而，余立峰却看到了市场的缝隙：政府机关、事业单位的管理软件市场，还有较大的未开发空间。

　　问题又来了。现在政府软件采购流程“规范化”，都需要经过招投标，如果在相关单位里没有过硬的关系，不管你技术再好、价格再低，掺和进去很可能只是自讨没趣。余总选择了一个巧妙的战场切入点：小额的政府冷门招标。瑞普只盯住几万元、十多万元的项目，避开热门项目——悄悄地进村，打枪的不要。

　　为了拿下这些项目，余立峰的策略方针是，以成本价投标。其间玄机如下：首先，作为有竞争实力的同行，面对这种油水不大的项目，不会动用过多的资源，包括人脉资源。而这些项目，一般都是由基层机关单位自主操作，但有来头的公司，人脉资源往往都在上层。为了这么一点“小事”， 犯不着去动用“关系”。再说，没油水，到时即使把项目拿下了，又拿什么去“回报”人家呢？

　　其次，虽说政府招标的水很深，但表面规矩还是要讲的。同样质量功能的东西，中标价总不能比别家高太多。余立峰一开始主要靠个人亲自上阵主导研发，成本上就比大公司低得多，在基层机关没有特别的人打招呼，基本能够公平竞争的情况下，可以确保中标。

　　头两年，瑞普很是中了一些标。比如，残联的管理系统、拆迁安置系统、学校的学生管理系统等。尽管都不是肥肉，但可以拿来练兵，积累人脉，获得入场券。

　　有了入场券，就可以折腾了。一方面，他通过专业的服务，跟一线的管理干部搞好了关系，了解了相关的整套决策流程体系，拿到了全省系统的“联络图”。另一方面，瑞普不断招兵买马，将原先用成本价开发的产品，转化为成型产品、半成型产品，招聘销售人员，到全省去推广销售，这就初步具备了成本、价格优势。至少在公司主打的那几个小领域，其他同行很难与之竞争。

　　随着销售额蒸蒸日上，人脉逐渐深厚，瑞普终于可以尝试承接一些较大额的系统项目。

　　

　　红军被迫长征，先是为保护中央机关安全渡江，经历了惨烈无比的湘江之战，损失惨重。渡过湘江之后，仍然遭受围追堵截，形势严峻。那时不管往哪里走，都有敌人等着你，哪怕是地方军阀，红军要“入侵”其地盘，他就跟你拼命。毛泽东果断决策：先进贵州，打黔军！

　　跟蒋的中央军，还有地方上的湘军、粤军、桂军等相比，黔军被称为“双枪兵”，一手烟枪，一手步枪，战斗力是最弱的，打他最占便宜。果然，黎平顺利拿下，队伍得到了休整补给。不多久，正是在贵州的遵义，红军得到了宝贵的喘息机会，才有可能召开决定中国历史命运的遵义会议。后来，土城战役失利，红军四渡赤水来回穿插，关键时刻，也是杀个回马枪，重占遵义，把当地军阀王家烈给打跑了。

　　在“十面埋伏”的不利情况下，精准找到薄弱点突破，是野战的一大真谛。

　　二、活下去才是硬道理

　　针对巨头企业们高举高打的品牌优势，可望而不可及的品质管控体系，难以上手的系统化、精细化商业运作，野战家们自有其保命利器。那就是，草根老板对草根消费者消费心态的透彻理解，草根经营者与草根经营者在商务对接上的心有灵犀。

　　

　　申音的《商业的常识》这本书中，讲过一个关于互联网创业故事：W先生是海归硕士，所做的项目代表着互联网的未来，遗憾的是，他接连做了好几个连投资人都觉得很酷的网站，却始终没有挣到大钱。原因不外是要么被抄近道的同行围追堵截；要么资金接续不上，被人吃掉；还有的直接被主管部门叫停。而另一位L先生，毕业于华南某所不太知名的大学，只做珠三角的农民工消费得起的手机网游，却挣得盆满钵满。

　　现在的商界野战家们，面临着强势对手的“围剿”，也不得不过草地。只要你有丰富的“野外生存”经验，就不难去发掘他们——

　　倪鹏是个80后，学的广告专业，通过几年的打拼，积累起了一些资本。下一步怎么办？他先是让在深圳开小饭馆的姐姐姐夫，加盟了一个餐饮连锁品牌——啃德鸡。据说啃德鸡的秘方，能让加盟者炸出跟肯德基[微博]不相上下的美味炸鸡。

　　受倪鹏指点，姐姐、姐夫在广东省内制造业集中、聚居海量打工者的片区开店。不出意料，生意初见成效。接下来，倪鹏火速赶往广东，开始自主研发。经打探他得知，所谓的炸鸡秘方，无非就是嫩肉粉跟不同香精的配比，当然，还有火候。倪鹏刻苦钻研，反复试验，“闻香气都闻出鼻炎来了”，直到调试满意。

　　第三步，是找货源。在他的湖南老家，正好有一批经营速生鸡养鸡场的老乡，养出来的鸡跟供给肯德基、麦当劳[微博]的是一样的。其成本仅为3块5一斤，但放在店里，涂上面粉，价格能翻好几倍。然后，倪鹏充分发挥自己广告专业的特长，将在打工区盘下来的简陋店面设计得很上档次。于是他打出了自己的品牌：肥仔啃的鸡！

　　当然，配套产品也要跟上。比如饮料，弄个大桶，灌上糖水，里面充进二氧化碳，就是可乐。连同纸杯，一杯成本总共两毛五，能卖到一块五。打工仔打工妹们上完班，走下流水线，买上几块炸鸡，坐在敞亮的店堂里，啃着鸡，品着“可乐”……屌丝版的超级“洋快餐”就这样诞生了。

　　几个月后，肥仔啃的鸡的品牌在当地打工者的圈子里做出点名头，有了些美誉度，倪鹏又开始启动加盟连锁计划。只要交5000元的加盟费，总部直接教你调料秘方的技术，秘方不保密，还告诉你相关物料的进货渠道。加盟者爱到哪儿开店就到哪儿开店，爱起什么名儿就起什么名儿，完全独立操作，不必依赖于“总部”。

　　倪鹏深知，啃的鸡毕竟不是肯德基，赚的是快钱，像这种项目，流行一阵，火一阵，就过去了。你把什么秘方藏着掖着没用，赚到现金才是王道。直接地气的野战家们，最知道基层的消费者到底要什么。他们更知道，尽管是被许多人瞧不上眼的“山寨”品牌，但自己能做些什么。

　　

　　在长征中，红军高层反复斟酌，决定北上陕甘，建立新的根据地。于是，强渡大渡河、飞夺泸定桥，经历了一次又一次惊心动魄的生死决战。只要再翻过一座夹金山，也就是赫赫有名的大雪山，就可以跟先期在那里建立根据地的刘志丹胜利会师了。

　　在先前疲于奔命的穿插奔袭中，红军大多数战士丢掉了辎重、包袱，他们只能穿着单衣翻越大雪山，无数人倒下。在精疲力竭地翻过雪山，胜利在望时，他们发现胡宗南率30万大军， 抢先一步占领了通往甘南的必经之地松潘镇！要打，是不可能的，那时中央红军只剩下几千人，而且体力透支殆尽。怎么办？留在原地，是等死。退回去，重翻雪山，不可想象。

　　过草地！松潘草地的沼泽泥泞、一望无际、人烟罕至、气候反复无常，国军是不会去的。既然暂时不能战胜敌人，那就先战胜自己。没吃没喝，红军由一批党员干部组成了试吃小组，专吃草地里的各类野草。7天，200多公里。红军走出了草地，挺进陕北，开拓了新的根据地。

　　

　　三、指挥中心要移动起来

　　　作为开拓阶段的企业，内部管理的套路是个问题。游击队的风格，是灵活高效，但过于粗放；正规军的风格，是严谨细密，却又难免显得僵化，影响决策效率。而我们的野战家们，取其长，又避其短。

　　

　　在一般人的印象中，野战式的民营企业家，要么只会事必躬亲，要么只愿甩手掌柜。其实，现在的很多野战老板，也是MBA过的，又有过多年的务实经验，摸索出了一套富有各自个性的管理模式。

　　千叶服饰原本是浙江最早的服装品牌商之一。尽管由于种种原因，其错过了最佳的爆发式扩张时机，规模不算大，但十几年来，一直稳定经营。

　　如何管理平稳经营的小型企业，老板方华很有心得。他独创了一套叫“自觉化”管理的理念：各部门、各岗位，分工固然要明确，但条文不宜太细。条文定得越细，员工就越会去“抠”，咬文嚼字钻空子；增强监管，又会抬高管理成本，小企业吃不消。

　　当企业一笔订单启动时，方华主张各环节员工，自觉地以结果为导向，做好上下游及平行部门间的衔接。公司不大，每个人的表现老总都看得到。当然，这说起来容易，实际上往往老板稍一放手，就免不了会出现一些纰漏。比如，设计部交给生产部的图纸，某颗纽扣是2.2mm规格的，但没特别标明，生产部想当然地采用了常用的2.5mm的，试样时也忘了试扣一下，结果成品出来了，发现扣不上，只好连夜返工。

　　不过在方华看来，由于女装时装是小批量试销，偶尔出错的成本，小于按照严密细节流程监控的成本。而且随着团队稳定，各部门的配合会逐步默契，毕竟服装不是什么高精尖的产品。

　　在重要物资的采购环节，他也不搞什么询价、评审流程。就是干部调研，老总拍板，这样快。采购部、行政部的干部员工，负责联络各供应商采集信息，然后筛选出两三个重点对象，见缝插针地安排时间，跟老板见面。方华多年经商，只需几个回合，便探清对方“为人怎样”、“靠不靠得住”，然后再摸一摸对方底细，便可拍板定夺。既省事，又可靠，还少了公司内的闲言碎语。采集信息的管理人员，也知道老板在行内做了多年，对于市场行情了如指掌，因此都用尽心思联络物美价廉的供应商，更不敢乱来。

　　以上所谓的自觉化管理、授责不授权的经济把控，关键就在于，作为野战家，指挥部的位置要灵活多变：既了解一线，又掌控全局；既能运筹帷幄，又能决胜千里。

　　

　　在长征初期，濒临绝境的湘江之战中，25岁的红一军团司令员林彪勇挑重担、力挽狂澜。他率领自己的红一军团，以及同时划归他统一指挥的红三军团、红四师，面对中央军、湘军、桂军十个师的疯狂进攻，死守湘江渡口近十天。红军在付出了惨重伤亡的同时，总算确保了中央机关的安全渡江，为以后的中国革命命运赢得了转机。

　　林彪之所以能在跟蒋军在硬碰硬的阵地战中不落下风，在于他是个野战专家，而不是只会站在一线的游击专家。林彪精密地设计了野战军在跟正规军大兵团打硬仗时的部队组织结构和战术动作。其中的三三制部队组织架构，至今仍是我解放军部队建制的基础架构。

　　另一方面，靠前指挥、逆向下令，又是林彪的招牌式指挥风格。所谓靠前指挥，有时坚守某阵地的指挥官战情紧急，想回身找上级报告，发现后面的指挥所里没有林彪，一问，他已经跑到师长前面去了；所谓逆向下令，有时某团的命令还没传达到，团长已经按林彪直接下达的另一个指令在行动了。尽管指挥官的第一要务是统筹调度，但千钧一发时，林彪也勇于跨过“组织程序”，直接“插手”一线战斗。

　　四、兵者，诡道也

　　　野战家身份野、路子野，心更野！他们活跃在市场、业务的第一线，“春江水暖鸭先知”，能敏锐地觉察到行业市场格局的微妙变化，精准地跻身于大佬之间的市场空隙。尽管他们没有实力去做大开大合的技术创新，也没资源去引领市场，却可以利用短平快、对消费者非常实用的微创新，形成局部优势，巧妙地切割大佬们已有的市场蛋糕。

　　

　　金春阳是个80后，卡创科技公司老板，主做淘宝手机充值业务。高峰时，其每天充值营业额能达到600多万元，在淘宝手机充值业务中排名第五。金春阳能做到今天这个成绩，非一日之功。毕竟，做手机充值，都要现金进货，光流动资金就要好几百万元。

　　金春阳没什么背景，学校毕业后就辗转打工，创业前的最后一站，是一个叫连连科技的公司。连连科技跟移动公司有战略合作关系，空中充值这一业务模式，就肇始于这家公司。

　　在连连科技，金春阳的职位不算高，只是个部门经理。不过在业务第一线，他对市场动向很敏感。一次，他向领导汇报一个新动向：网络上出现了一种叫手机充值慢充的业务，12小时到账，100元充值，只需九十五、六元。当时，像连连这种移动省级总代级别的企业，拿货至少也要98元以上，价格怎会如此之低？

　　原来，一些游戏公司在网上出售游戏充值点卡，可以用移动卡支付。支付流程是一个支付公司代理的，支付公司收到卡和密码后，跟游戏公司是按9折结算。同时，支付公司再将这些卡、密以各种渠道向社会出售，赚取差价。社会上的渠道网络再以95、96折的价格向消费者兜售。

　　知道了这个窍门，金打算介入。但公司老板们认为，这种做法是不受移动认可的，“不正规”，不愿意立项。于是，金辞职自己单干。

　　他跟支付公司谈好，以94折拿货。然后找到一个技术高手，委托他开发一套系统，能跟网上空中充值系统实时对接，把卡、密信息传输到位。然后，金整合了多年来在圈内结识的一切渠道，如自己在淘宝上的客户、连连的摊位客户等等，把收来的移动卡销售出去。其中也包括自己供职的连连科技。在连连的系统中，插入一部分自己的卡，以比移动更低的价格，跟连连结算。关键是，收来的卡都是已经刮开涂层，必须第一时间销售出去，绝不能有库存。

　　金春阳做到了，凭的就是他多年来在业务一线对整个行业圈子的透彻了解。就这第一桶金，赚了300万元。

　　后来，知道这个手段的人越来越多，游戏公司也开始跟支付公司进行95折结算，市场不好做了。金春阳又转战淘宝充值业务。

　　他开发了一个能跟淘宝对接的充值平台，不但可以充移动的，还可以充联通、电信的，甚至Q币这类的也能充。当时，还没人在淘宝上充值，甚至淘宝商城内部人员也不看好这个项目。但金春阳认为淘宝充值必然是个趋势，不久之后，他就做到了每天100多万元的充值额度。

　　后来，他把连连的互联网用户都挖过来了。尽管是单干，但在网络充值这一块，金春阳跟连连相比的局部优势在于：连连的空中充值网络只开通了10个省，但他通过整合一线业务资源，让这项业务在全国遍地开花。

　　

　　红军占领遵义后，蒋介石调动150个团，从四面八方包围而来。红军计划快速北渡长江，跟红四方面军会合。但土城战役失利，无法按计划北渡。于是，毛决定西渡（一渡）赤水，避开强敌，来到扎西地区。蒋介石认定红军无非是想换个地方北渡，又驱重兵赶往西面扎西地区防堵；毛一回头，东渡（二渡）赤水，向东去，甩开了国军主力，还顺手打掉了立足未稳孤立无援的几个弱敌，补充了给养、武器。

　　如是，红军总共四渡赤水，引得国军团团转。最后却没有北渡长江，而是大举南下，突破乌江天险，远远甩开蒋军，“大路朝天，各走半边”……

　　野战军面对压倒性优势的中央军，必须采用大规模的运动作战，巧妙地迂回穿插于敌人重兵集团之间，寻找抓住有利战机。在运动战中逐步壮大自己，才能逐步积累日后打硬仗的资本。

　　

　　读《毛选》的野战家们

　　商场如战场。毛泽东思想是中国革命几十年斗争经验的精华，尤其是其“以弱胜强”的实践哲学观点，对中国企业在残酷的商业竞争中迅速成长，并最终能挑战跨国公司，绝对有四两拨千斤的功用。正因如此，诸多中国企业家都爱读毛选。

　　史玉柱[微博]对毛泽东的崇拜，圈内几乎无人不知。因被“巨人大厦”拖垮，史玉柱曾背负“中国首负”恶名。为筹钱还债，痛定思痛的史玉柱选择了用脑白金作为自己的翻身之战。为保证借来的50万元能得到最大限度增值，史玉柱专门跑到江苏江阴，与乡下的老太太拉家常，摸清楚了农村老人对保健品市场的真实需求。于是，靠一句“送礼只送脑白金”的超恶俗广告，史玉柱在两年内摘掉了“中国首负”帽子，重回亿万富翁阵营。其中所用的策略，就是毛氏兵法中“农村包围城市”的翻版。

　　当兵时的任正非也是“毛泽东思想学习积极分子”，他很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。任正非还仿效《鞍钢宪法》搞出一部《华为基本法》。他在公司内部开民主会，搞“批评与自我批评”，所有行迹具有强烈毛式痕迹。

　　同时，阿里巴巴的马云也是毛泽东著作的忠实读者。2001年到2003年，在阿里巴巴发展历程中最为艰难也最为关键的三年内，马云专门推行过三种“毛泽东式”的管理运动。马云认为，“毛氏运动”对于企业管理变革而言是最为有效的。以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，马云说：“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。”以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力，以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。马云甚至把学习的目光直接瞄向毛泽东军队的管理：阿里巴巴的团队与毛泽东当年组建的军队一样，设有至关重要的政委体系。

　　

　　五、狭路相逢，智者胜

　　　按游击队的路子，打不赢就跑，但野战军有规模有辎重，不能说跑就跑。当野战军在战场上跟集团军、正规军狭路相逢，不得不正面交火时，怎么办？虽说狭路相逢勇者胜，但敌我力量悬殊，靠什么胜？野战家有一套自己的看家本领——绝招制胜。

　　

　　余海云曾在深圳一家厨具设备公司担任市场总监，她下海来到南昌时，家庭整体厨具这一领域刚刚兴起。在厨具设备这个鱼龙混杂的市场中，许多游击队式的小作坊应势揭竿而起。而在当时，实力强大的海尔集团也挟品牌、技术之威涉足其间。

　　在当地每一个家具市场，余海云的门店跟海尔的，要么正对面，要么斜对面，尽管两家公司根本不在一个重量级上。为了应对海尔的正面强攻，余海云设计了一整套的作战体系。首先，他聘用了熟练的设计人员，用当时最先进的3DMAX软件，在门店现场展示设计效果。客户想要什么色调的，一调整效果就出来了，追求的就是客户体验。

　　海尔这样的大店，自然是爱买不买，不买拉倒，价格什么的更是不好商量。但客户进余海云的店，先由营业员接待，她在一旁观察：判断这是什么类型的顾客，什么样的消费心态。到了临门一脚的关键时刻，她会以经理身份直接介入，针对性地推荐符合该客户心态的方案，再以“经理的权力”给予价格优惠。整个流程下来，环环相扣，成交自然是水到渠成。

　　针对海尔，余海云还有一招，利用野战军相对灵活的优势，提供非标准化产品。海尔是个大集团，其产品再怎么针对客户群体设计，组件都是相对标准化的。比如一个柜子，长度要么一米五，要么两米，没有一米八的，但面对这类客户的“特殊要求”，余海云却可以尽量满足。

　　另一方面，为了把自己跟低端的游击队区隔开来，她的选材又比一般公司高一个档次。比如游击队们成本几千元的橱柜，余海云店中同种款式、不同材质的产品成本大概要高出一两千元。但余海云的店更规范，更有品质保障。顾客买的是个放心，价格上的些许昂贵也就在可接受范围之内了。

　　比海尔更能满足客户个性化定制的要求，比游击队又有更强的接单能力。一套组合拳下来，余海云不仅抵挡住了林立四周的游击队的蚕食，连原本海尔志在必得的市场份额，也被硬生生地切掉了一块。

　　

　　红军突破第一道封锁线后，进入湘粤交界的山区。国军在桂东、汝城、城口一线布下第二道封锁线，红一军团处于艰险的境地。环顾四周，只有城口一个地方可以突围。于是，林彪让营长曾保堂连夜奔袭城口，务必在敌人增援赶到之前拿下。曾保堂领命，带领一个营，一昼夜强行军220华里！而且，沿途还有民团的阻击骚扰。曾保堂坚决不打，一冲而过，然后穿上国军军服，趁守城的民团不明就里，一举拿下城口。

　　强渡大渡河、飞夺泸定桥之时，红四团更是创造了昼夜兼行240华里山路的奔袭纪录。红军长征所面临的境况，一直是四面楚歌、险象环生。要在强敌环伺中求得生路，没几下高人一筹的绝招不行。红军的看家绝招之一，就是“跑不死”的快速奔袭。

　　

　　六、四海之内皆兄弟

　　　野战军实力再雄厚，跟大兵团、集团化作战的部队相比，也会相形见绌。但一个篱笆三个桩，一条好汉三个帮，广交友军，合纵连横，抱团取暖，也是野战军能在广阔天地中大有可为的基因。

　　

　　侯杰经营着一个生产汽车座套的小型厂家。这家公司的特色，是不做通用座套，认定只做专车专用的几个型号。2012年初，侯总学人“大干快上”搞扩张，正规化组织结构，设立了一系列电子商务等销售部门，结果亏损严重。冷静下来，他深刻反思了自己好高骛远导致的失败以及当前的经营形势，以图扭转战局。

　　首先是收缩战线。不仅将以前的销售人员裁撤，而且大多数传统渠道的客户也逐步放弃。新的渠道，侯杰采取抱团合作的方案，主要找一些已经在做电子商务，实力不大但有潜力的经销商，对其进行大力扶持。这些经销商以前在网络上销售其他产品，有了一定基础，侯杰顺势鼓动他们专门销售自己的产品。

　　有一家销售竹炭产品的网络商店，刚开始业务还好，但后来竹炭产品利润逐渐下滑。于是侯杰做了一件很“傻帽”的事：你把我公司原来的网店附带做一下吧。别担心白做，不管有没有效益，我给你每月开2000元的基本工资。因为对方有经验，销量竟做上去了。侯杰又告知对方，销量利润也不是很好，要不你把这个店还给我吧。对方说，反正你自己也没人做，还是我帮你做吧。

　　过了一阵，侯杰见销量稳定了，就提出：以前我给你的价格，几乎是没利润的，是为了扶持你。现在原材料、人工都在涨，每套供货价要涨个20块。对方不愿意，他就说，那没关系，你可以跟别人合作，你自己决定。当时正是旺季，生意很好，对方要找到能及时供货的厂家也不容易。另一方面，专车专用座套，什么时机主推哪些款式，还需侯杰这个“专家”的眼光。

　　于是，合作继续。双方合作的关键是，以前的生意不好做了，尤其是通用座套，利润越来越薄，但侯杰生产的专用座套，在细分市场上还可以保持相对较高的利润率。

　　侯杰笼络到的电商经销商，其实只有五六个。但他始终跟这些经销商保持着密切接触，随时注意他们的经营动向。经销商身居销售一线，他们的意见也不容忽视：现在做哪款车的座套，做什么款式的会畅销，怎么分配才能让大家都有钱赚。但大厂商通常不会有这样的针对性服务，使得野战军与野战军之间虽不是生死兄弟，却利益攸关。我出产品你出渠道，双方自然合作无间。

　　

　　1935年5月，红军渡过金沙江进入四川凉山彝族地区，遭到不明真相的彝族群众和部族武装的阻挡。蒋介石也希望利用彝汉间多年的不信任，阻挠红军前进。由于红军严格执行党的民族纪律，绝不向受苦受难的彝族同胞开枪，小叶丹深受感动。

　　他在亲自见到红军北上先遣队司令员刘伯承后，对红军更是深怀敬意，提出要与刘伯承司令员按照彝族习俗歃血为盟。刘伯承欣然应允。5月22日，在山青水秀的彝海边，刘伯承与小叶丹举行了著名的彝海结盟仪式。红军授予他“中国夷民红军沽鸡支队”的旗帜，他派向导为红军带路。刘伯承又送给小叶丹10支步枪，小叶丹将自己的坐骑大黑骡子送给了刘伯承。由于有小叶丹派人在各村寨联络照应 ，红军大队顺利通过彝民聚居区。当晚刘伯承买光了全城的酒来答谢小叶丹。

　　红军在小叶丹派出向导的带领下，顺利走出凉山彝族地区，直达安顺场，为红军大部队顺利过境创造了条件。

　　野战军们向何处去

　　当下的商业环境、格局正在发生着微妙而深刻的变化。那么，商业野战家们的路在何方？

　　近30年，温州商人迅速崛起，被称为“天生的商业野战军”，然而，商业野战家并不是“中国改革开放的新事物”。早从明朝初开始，中华大地就逐渐生发出了晋商、徽商、浙商、粤商等四大商帮。他们的生意遍布全国，甚至早已跨越国境，他们是中国最早的野战商人。鉴古而知今，通过四大商帮的命运轨迹及内在逻辑，不难推演出当下商界野战家们的事业走势。

　　

　　融入正规军

　　在清朝末期，随着徽商的没落，浙江的湖商趁势而起。徽商的崛起是因为贩卖国家垄断物资——盐；而湖商的崛起，是因为他们以直接地气的敏锐，发现了新的暴利商机——蚕丝，并且赶在政府发觉并插手之前捷足先登。尤其是趁着当时上海开埠，直接与洋人交易，掌控了行业先机。

　　以那时的一方巨贾刘镛为例，仅他家的第四房姨太太，在上海就有700多幢房产，仅房租每月就收入4万银元以上。这时，清政府再要插手就有难度了。一来，缺乏懂行的人才；另外，刘镛跟洋人关系很铁。而刘镛自己也“很懂规矩”，迅速跟官府里的人勾兑上，并仗着雄厚的财力，帮他们解决了很多燃眉之急。自己的很多生意，也由此戴上了“红帽子”，成了权贵圈子中的一员。

　　当今国内的商界，也不乏这种“提前垄断，融入权贵”的机会。一次，一位通讯代理老板曾坦言腾讯的前途问题：“微信是个好东西，但也有可能害了腾讯。因为，它损害了垄断利益，甚至面临着政策风险。”但许多业内人士却认为事实未必如此：尽管人人都在谈论腾讯的“山寨”作风，但一家企业越是发展壮大，就越容易融入“主流”与“正规”。连马化腾也多次坦陈自己的忧虑——大公司病。

　　

　　自毁长城

　　明清两代，中央政府实施海禁政策，不许沿海商人出海经商。而福建、广东潮州等地地少人多，光靠小农经济，无法生存。于是，福建商人以及广东的潮州商人驾着大小船只，冒着海浪与杀头的双重风险在沿海周边干得风生水起。由于环境险恶，生意不好做，同时，风险大，对收益的期望值也就大，因此这些海上野战商人，其实往往干的却是些亦盗亦商的勾当。

　　2004年起，国内一些嗅觉灵敏的商家如易购网和51返利网等，引进了一个美国的电商运营模式——返利网。顾客在网站的会员商家处购物后，商家将营业额的一定比例返还给网站，然后，返利网站再有条件地返还一部分给购物的消费者。理论上，只要时间够长久，消费者最终可以得到购物全额的返利。

　　这种模式，一开始也确实红火过一阵子，然而，随着电子商务市场集约化程度越来越强，细分行业的前几大电商基本控制住了市场，尤其是购物网民红利的减少，让他们把营销重心放在了维护老用户上。腾讯和网易等互联网巨头加入，一淘等比价网站和工具开始发力，美丽说和蘑菇街等社会化电商逐渐崛起，现金返利网站面临的困难越来越大。也就是说，外部环境让返利网公司的生存越来越艰难。

　　于是，一些返利网站开始走上了返利传销的歧途，演变为披着电商外衣的非法集资和传销平台，最终自取灭亡。

　　

　　到更广阔的野外去

　　其实，绝大多数野战企业家，既没有提前垄断、融入权贵阶层的机会，也没有不计后果，自甘堕落的狠劲。然而，大地无垠，只要牢牢掌握野战的真谛，运动起来，变起来：随政策导向而动，因商场情势而变，总会找到属于自己的生存空间。只不过万变不离其宗，行业根基与客户需求，是亘古不变的安身立命之本。

　　野外在哪里？中国太大了，有地气、有需求，且未被过度开发的领域，都是野外。

　　四大商帮中，浙商中的宁波商人，是这方面的野战专家。早先，宁波人闯上海滩，拿着三把刀（剃头刀、裁缝刀、厨刀），住在棚户区讨生活。因此，对底层草根们的消费心理、消费需求，感触颇深。同时，对能让他们生活下来的雇主、客户，也满怀感恩之情，“天下之主，不如买主”。由此，也奠定了宁波商人诚信、务实的价值观基础。

　　正因为有着对老百姓需求的深刻理解，宁波商人创造了商界的好几个第一。清末民初的虞洽卿，办纺织厂、灯泡厂、房地产公司等，都是全国第一家。尤其是他办的轮渡公司，每天把老百姓送过黄浦江，击败了老牌外企太古洋行，而交通运输业在当时，就相当于今天的IT业、互联网业。因为，虞洽卿是商行学徒出身，知道老百姓的需求，接地气。

　　如今的消费领域，同样存在着诸多的野战机会。前文提到的山寨炸鸡，是属于餐饮业的；一两百元一双的阿迪王运动鞋，年利润1.1亿元，虽无法跟世界名牌阿迪达斯、耐克一较短长，但比起许多连年亏损的国产鞋服品牌，也算过上了小康日子；在通讯业，399元的尼彩智能手机每年狂销百万台，在月入两三千元的制造业打工群体中，什么iPhone、三星[微博]，都不是它的竞争对手；如果你擅长的是壁垒森严的行业，却又苦于没有过硬的资源让你进入行业的核心圈子，那么，行业边缘的配套产品与服务，也是一个很大的空间……

　　其实，任何一种体制，任何一种商业环境，哪怕是高高在上的垄断企业，都需要能实实在在做事、够专业、能出结果的人。只要你在一个行业够专、够精，就会有人来跟你合作。BP机死了，通讯行业没死，在业界有根基的企业家，自可以做手机、通信卡。做餐饮的、做服装的、做旅店的，莫不如此。传统行业前沿化、时尚消费平民化、成熟行业边缘配套，这三大野战阵地，远远没有被完全占领，在很长时间内仍然大有可为。

　　对于创业者而言，天下只有没落的企业，没有没落的行业。关键是，要拥有一颗开疆拓土的心，以及一身野战的好本领。我们的商业世界里，需要更多野战家。