集团的战略性绩效管理，不是具体的去考核某一个人的绩效的高低，而是对集团战略，子集团战略实施的效果负责，在这个高度上面，把子集团高管层，和它所在的那一层级的战略挂起钩来，这就构成了所谓的战略绩效管理。两层面模型用于评价战略绩效，它通过把公司绩效和个人绩效区隔开来进行评价，把握住了公司绩效与个人绩效的不同侧重点。

一、两层面模型的再认识
当我们构建出两层面的绩效评价模型之后，实际上我们的战略绩效评估的整体框架就出来了，剩下的就是如何应用好它了。
首先，我们要做的第一件事就是把子公司进行不同的分类，分类是进行绩效管理的关键，分类的方法有很多，可以按不同的前景和效益、按不同的发展潜力和贡献、按不同的企业家对经营的贡献程度、按战略环境和经营环境等进行分类。
一般意义上，我们认为可以把子公司分成协同型、成长型、盈利型、观察型、公益型这么几大类。然后，根据这个分类来进行绩效管理，在这个过程中，关键就在于当我们把下属公司分门别类后，那么就可以很容易看清楚，到底下属公司的考评应该看重哪些指标。
其次，就是对公司层面的绩效和个人层面的绩效进行综合评价。实际上，公司层面的绩效评价完后，我们就可以确定该子公司的奖金总额了，而个人绩效的评价就是要公平地在个人中对奖金总额进行分配。

二、战略绩效评价第一层面：公司层面绩效的评价
传统的绩效管理还有一个习惯就是将公司层面的绩效管理等同于运营绩效，而没有站在集团战略的高度考虑公司成果与战略的吻合度，这是相当不科学的，长期执行这种导向混乱的考核体制，有可能使公司的运行与公司的战略规划背道而驰，而战略仅成为一纸空文。因此，公司层面的绩效管理至少包含两个维度：运营绩效和战略绩效。
基于我们前面的思考，对子集团/子公司的绩效应分类之后再结合战略实施绩效与运营绩效进行评价，由此构成战略绩效管理体系的第一个层面：得到各所属公司层面绩效。公司层面绩效使得我们可以拨开迷雾正确评价各个子公司做的好与坏，未来前景如何，在集团营收中所占比重如何，必须先单独把公司绩效评价出来，它是有独特的作用的。
 协同类子集团/子公司，主要是做贡献，做协同。
 成长类子集团/子公司，主要贡献是成长，你今天是亏的，但没关系，我集团养你，未来你反哺我集团。

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 收益性子集团/子公司，纯粹就是赚钱的。
 观察类子集团/子总司，要卖还是要投资，看看再说。
 公益类子集团/子公司，彻底是给群众做贡献的，把它搞起来以后，就是亏损。
每一类子公司里面都有战略实施绩效和公司运营绩效两种绩效，依照不同权重来共同构成公司绩效。其中公益型，公益板块一般要亏的，但是我可以通过运营让它少亏，或者还亏得更多，比如说一个垃圾电厂，垃圾电厂赚不赚、亏不亏，它事实上和这个经理层是不是好好地执行战略没关系，完全在于投资、资产到不到位，所以战略绩效在这样的公司里就占30%，而经营效绩效占到70%。但是对于一个高成长、风险投资的下属公司，比如说专门做精密仪器或太阳能薄膜，那么它的战略搞得好不好就非常关键。反过来，这样的企业现在赚不赚钱就不重要，我们关注的是它的前景、未来成长。

第一，战略实施绩效评价。战略实施绩效是集团在不同子公司之间判断潜力，进行业务整合，商业模式调整，资源配置的前提和关键，由连续几年战略绩效来判断未来发展的基础。
首先，结合各子公司分类及运作，将战略实施绩效评价转化到战略十大工程为核心的量化评价中来，通过具体重点战略落实情况来评价战略实施绩效。把公司整个战略分解到每一年，找出每一年的十大工程，当然前一年和后一年的十大工程之间有一个逻辑起承转合的关系，有一个相互叠进推导的关系，然后对子公司考核它的十大工程绩效。你子公司这十大工程实施了没有，比如说我集团下面有一个汽配板块，那么汽配板块子公司的技改、新产品的开发，子公司大的汽车厂商、客户的开发，这就构成他们的十大工程，一年下来我母公司就要考评子公司的十大工程执行到位了没有。
其次，战略绩效它实际是在不同子公司之间判断发展的潜力、进行业务整合、商业模式调整的一个关键。当我母公司进行战略绩效实施评估后，就可以根据战略绩效好不好、高不高来看看子公司下一步发展，同样的两个子公司，经营效益差不多的子公司，如果其中一个公司战略绩效很好、十大工程执行得非常好，我母公司就知道在其他指标一样的情况下，战略绩效越高的企业，它的发展前景越被看好，那么我母公司配置资源的时候，就优先把资源配置给战略绩效好的子公司。尤其是当我母公司有连续两到三年的战略绩效评价的话，我母公司就很容易判断子公司的未来发展潜力、未来好不好。举个例子，我们都知道一个孩子一年的成绩不能判断他的未来、一次高考也不能定终生，但是高一、高二、高三，三年成绩好，那么我们就几乎可以判断，这个孩子未来会较好，其实战略绩效就是由此而来。战略绩效的操作具体可以先分解到十大工程，十大工程再找到KPA（关键业绩领域），KPA再化解出KPI（关键业绩指标）。