基于集团战略，集团管控体系构建出来后，还需要相应的管控机制来保障管控体系运行起来，通过一系列的会议体系和报告体系，使整个集团形成目标管理、偏差分析、控制和评价闭环运作机制，促使集团凝聚成合力，高效运作。

集团在战略制定之后，在管控体系构建之后，还需要仰赖于目标管理体系支撑整个集团的高效运作。目标管理的第一步就是要把战略转化为目标，一种可以度量或衡量的目标，目标一般是定性和定量相结合的形式。第二步就是要把战略期内的目标进行分解。把从五年规划细化分解为三年计划，也就是三年的行动计划，然后再分解为年度计划和预算，最终一直细化到月度、周度计划。这里的思维不是先有月度、年度的计划然后层层加总而得到一个五年的目标，而是相反，先用构建型思维制定一个大战略，在大战略中进行目标分解。
在战略目标层层分解以后，一直到每周的计划后，把子公司叫来，让他们每周出都要有一个里程碑承诺，这是一种最新的绩效管理观点，母公司对所有子公司现在不是考月绩效，现在每周都有一个里程碑，必须达到的里程碑，但是母公司不考核、不惩罚，只是提醒各个子公司，你这个周的里程碑达到没有，累计达到没有，还差多少，事实上是给子公司上螺丝、上发条的，一旦前三周没达到，第四周达到了，是干这个用的。
另外，为保障战略落地和目标的实现，每年从所有子公司战略里面拎出十件最重要的事来管理，这叫十大工程管理，这十大工程是是围绕战略和战略目标精心设计和挑选出来的，只有这样，当十大工程完成后，那么这一阶段的战略任务就算达标和完成了。
当然，目标的制定、目标的分解后，集团并没有完成任务，你还必须保证在完成目标的过程中，大家是不是跑偏了，也就是有没有脱轨，因此必须要对运行过程进行跟踪式管理，尤其要注重信息的即时反馈性，这就是偏差分析和经营分析的意义所在。而且这里之所以采用月度偏差分析，就在于年度考核、年度分析时间周期太长，在这一年里，什么事情都已经发生了，有时候要想纠偏都有点来不及了。所以月度偏差分析就提供了一种预警，在事情还没有那么坏的时候，就把问题找到，然后加以解决，以此保证整个集团继续快速行驶在预定的轨道上。季度经营分析的作用亦如此。
无论是偏差分析以后，我们出非正式的整改方案，还是季度分析了以后，我们出正式的整改方案，这些整改方案是有时间期限的，有此形成对子公司行为、整体行动的一个纠偏。而且在此过程中，母公司可以通过资源的调配和战略的调整，相互配合，促使控制力的提升，使得在强有力的指挥统筹下，实现高效运作。
最后落在战略性绩效管理和经营性绩效管理两个层面，这就是集团的高效运作。
本质上讲，在整个集团的目标管理中，会议和报告是两大主要的抓手。比如每月开多少次会每月的月例会有没有，周例会有没有，每个条线的会议有没有，资金分配会有没有，预算管理会有没有，经营分析会有没有。像大到一定程度的集团，说的明了点，就必须像个机器一样规划，即使是老总自己也不能说话算了，秘书告诉他哪一天能出差，哪一天不能出差，他必须听秘书的，如果说等到一个集团的老总有一天说我问我的秘书才能定，那么这个集团就搞好了，而如果现在是秘书问老总能不能定，那就有问题。对于例会，我们所有的人还必须知道本月的例会是解决什么问题。一般来讲，每月第一周的例会就是解决资金问题，第二周的例会就是解决经营的问题，第三周的例会就是人事方面的问题，第四周的例会就是综合性的问题。当然不能说以它为主，其他问题会夹带的，但是所有人都知道，每月的第一周就是财务问题，就是今天例会的重点，所有人都知道每周的例会雷打不动，除非特别通知。把所有的出差、什么都安排进去会议系统，就像人的中枢神经一样，必须固化下来，管理上的批发，用会议，而不是私下会谈，这就是我们的会议或会议体系。
除会议之外，我们还要有报告体系，各种财务报告、业务报告，定期报告、不定期报告都要上到总部来，除了那种报表类的东西以外，文字化描述的数值报告、事件、汇报也要上来，只有这样，母公司才能对子公司动态了如指掌、才能对子公司的现状很熟悉，才能使集团高效化运作有保障。
现在我们已经知道，集团管控体系的高效运作需要以会议体系和报告体系两大机制为抓手，促进集团运行的闭环管理。