作者：黄文松

在自己职业生涯的道路上，一路走来，走的很辛苦，也很迷茫。从事销售的我，从大学毕业后就选择了服装销售这个行业，从最初的基层实习店长做起，经过多年的打拼，虽然现在已是高管（大区总监），但随着职位的上升，对各个公司的了解也逐步升入，有时对那句“高处不胜寒”体会更深，也对公司运作存在的问题开始了追本溯源。虽然所感所悟全凭个人经历阅历，但所说所写乃本人真实感悟、肺腑之言，望存在类似问题的公司刹车止步，切莫重踏覆撤，亡羊补牢、犹未晚矣！

 

只要有人存在的地方就有斗争，聚集更多人才的公司更是如此，逃不脱这一宿命的诅咒，只是问题的严重程度不同而已。究其原因乃人之本性使然。最终的祸端是权利、利益的平衡与争夺导致，以及体制不健全导致。任何公司的制度只有两个目的：规避犯错、漏洞、矛盾，激励员工努力、上进、认真，使公司能健康有序的运作。但在诸多的因素中，最为影响严重的因素不是公司的员工、也非公司的体制，追本溯源乃公司的老板。为什么说是公司的老板呢？原因有几点。

首先、体制是人制定出来的，有了好的人才，自然就会制定出好的体制及制度。

其次、员工的行为及能力如何也取决于老板的高度及评判的标准。

最后、公司的发展及命运也系于老板一人，因为只有他才有最终的决定权。

 

因此，我们可以得出这样的结论：有什么样的老板，就会有什么样的人才，有什么样的人才就会有什么样的公司，有什么样的公司就会有什么样的命运！也正是因为如此，所以在中国，不同行业的公司就有了大小的区别；同行业的公司就有了老大、老二的区别。甚至有些公司不是越做越大，而是越做越小，最后破产夭折！

 

可能有些人会说，一个公司的运作成败跟老板的关系不是很大，关键取决于所请的人是否有能力。表面上看是这样，如果我们深入分析下去，就知道最终是老板决定公司命运这一逻辑。

 

老板这个角色在公司太重要了，他可以决定公司的生死，所招的人才不做了并不能使公司倒闭，但如果老板不愿意做了，那就非死不可！

 

老板其实跟做皇帝是一样一样的。作为老板，可以不懂开车、打字这些技术性的工作，但老板必须要会三板斧：识人、用人、管人。

 

古时的帝王刘邦就是典型，自己就是一个无赖，好吃好喝，游手好闲。但为什么就这样一个人成了一代帝王，就是因为他会这三板斧（识人、用人、管人）。所以才有萧何、韩信、张良这样的旷世奇才追随他，并得以重用，为汉朝江山的奠定立下了汗马功劳。可以这么说，没有他们就没有汉朝，但同时，如果没有刘邦这样的帝王，也不可能有他们的用武之地。韩信起先并不是追随刘邦的，是在项羽手下做一侍卫，由于得不到项羽的重用而逃到刘邦那里，后经萧何举荐，才得以重用。正所谓千里马常有，百乐不常有，讲的就是这个道理。纵有千里马无数，但如无百乐，也是一群野马烈马。

 

作为老板也是如此，我们不光自己是能人、牛人，还要懂得使用这三板斧。在团队精神至上的今天，匹夫之勇是干不成大事业的，所谓一个好汉三个帮就是这个道理。那么我们首先从识人开始说起。中国几千年的文化，识人之术古来已久，博大精深。在这里，我不讨论识人的方法及历史。我重点想说的是识人的重要性。用人之前必先识人，当今的面试可谓是识人之举，对来聘者进行了解、诊断，最终评判此人是否适合该公司的某个岗位。在这一环节，一般很多公司都是本公司的人事部来担当此重任，起到百乐的作用，给公司物色合适的人才。有些公司会请专业的猎头或者专业招聘顾问公司来负责此项工作，因为这些公司一般都是相人识人的高手，他们有一套对人才诊断的方法，通过他们的选拔，会给公司提供合适的人才。还有一些公司是老板自己亲自把关，就像我曾经在职的那家公司就是如此。老板说你行就行，不行也行。如果老板自己识人得体，那么选的人才就有利于公司的发展；如果识人能力有限，经常会选错人，最后还怪罪这些被选进来的人无能。老板明明没有慧眼，却偏偏认为自己有一双火眼睛睛。我记得当初招聘一个拓展部经理，来聘者经过了品牌总监的面试，最后到了老板那里，我老板很是喜欢，原因只有一个：就是这个奇女子太会忽悠，挺会拍马屁的，把我们老板拍的舒舒服服，拍的很是高兴。我当时任职销售部经理一职，比这个奇女子先进来一月。由于这个奇女子拍马功夫到家，我老板一时高兴就给她配手提电脑。但是我进来一个多月，并没有享受此待遇。我对此有些不爽，但也无可无奈何。没有过多久，由于老板的赏识，此女就认为自己就是该公司的救世主，说话做事姿态很高，甚至不把品牌总监放在眼里。由于老板过分宠爱及拔高，导致了此女在公司不可一世、飞扬跋扈。老板甚至有过将此奇女子代替品牌总监的念头，最后由于此奇女子能力的不够只好作罢。我私下问过品牌总监，我问他当初是怎么面试这个人的，能否把面试的经过讲来听听。在他的描述过程中，我终于找到了此女的不当之举和潜藏的野心。当时品牌总监在面试她的时候问了她一个问题：你之前是做什么职位的？这个女人毫不忌讳的对我的上司说：我原来就做你这个职位！！我打断了品牌总监的话语，插嘴说道：问题就出在这里，一个刚来面试的新人，又不了解你是做什么职位的，竟然这样没有礼貌的对你说我原来就做你这个职位，充分暴露了她缺乏礼貌和涵养，更突显出性格咄咄逼人的一面，况且在没有搞清楚招聘者身份的前提下就口出狂言，这样的人，以后在工作中多半是飞扬跋扈、眼中无人之辈。此女能进来，品牌总监也有不可推卸的识人失误之责。但最为重要的是我老板，他在别人实习期间未有任何成绩表现的时候就肯定别人，这是大大的不妥。后来继续招进的新人都是如此，在别人能力未得以验证之前，就拔高这些新进之人，当最后这些人辜负皇恩的时候，把别人打入冷宫。这样的识人之举实在不敢恭维，我曾经私下也给过老板建议：但凡新人进来，不是给他们说好话，而是要先把丑话说在前面，如果通过实习期间的考核，你不能胜任这一职位，我们公司将请你走人，而不是给别人这样那样的承诺。当时老板认为很有道理，但最后的实际行动证明老板还是我行我素。从此以后，我也不再做任何的规劝。古语有言：天作孽尤可为，自作孽不可活。

 

识人是用人的前提，如果我们在这一关都失误了，那么后面的用人、管人就很难。所以识人之举很重要。不能凭自己的好恶，不要参杂自己太多的个人情感，尽量做到客观。而且还必须要有一定的识人方法，我自己总结为八个字：大处看志；小处看人。所谓大处看志，就是看此人的志向、人生目标、价值观和人生观，小处看人就是指做人做事，通过此人的言谈举止以及行为这些细节来判断此人的品德、能力，这里重点要强调的是一个“细节”，尤其是面试更是如此，短短时间内要判断一个人实属不易，但只要我们注意来聘者的一些细节就可以做到一些基本的初步判断，避免不必要的识人失误。曾国翻的《冰鉴》一书讲的就是识人之术，很是不错，笔者经常翻阅。识人的能力是需要锻炼的，要有实践的识人之举，更要有识人的理论知识。通过理论加实践结合，才能练就一双识人的火眼睛睛。

 

有些老板什么都想懂，成天把精力放在了做事的层面，很少去悟识人、用人、管人之道。我以前就职的一个公司老板就是这样，他虚心向每一位公司的部门高管学习各部门知识，而且把很多时间都花费在上面。当然，我们赞扬这种好学的精神，但要懂得主次。作为老板，学习这个行业的专业知识是对的（除开那种技术性很强的公司老板，他们自己本身多半就是这个行业技术的高手），但这方面的知识只需达到及格就行。无需成为这方面的专家，因为你已经请了这方面的专家。你需要的是如何把这群行业的人才团结在一起，让他们各尽职责，各显神通。犹如苹果公司的乔布斯，他本人就是一个专家，但他自己也物色了比他更厉害的很多专家，他就是在不断发现能人，并不断将这些能人请进自己的公司。他曾经说过一句话：一个牛逼的老板，要请比自己更牛逼的人。

 

用人之道也很重要，要懂得好钢要按在刀刃上，定岗定人，选对人，更得要用对人，明明只能舞舞小刀的，非要别人去舞关公大刀；明明能挑起几百斤重担的人，却叫别人去挑个几十斤重的水桶。人才有帅才、将才之分，只能打仗的就不能做帅，能做帅的就不能拿去打仗。毛泽东是军事指挥家，但如果真叫他去指挥具体的一场战役，不一定就能比过他手下的一员大将。所谓兵熊熊一个、将熊熊一窝讲的也是这个道理，用人之道忌讳凭自己的好恶来选择，很多老板觉得听话的、忠诚的就是好的人才，这种人也是多半被老板重用的人。听话与否，个人见解是，但凡有能力的人，自古以来就不怎么听话，但凡很听话的人，多半都没有多大能力。对于忠诚，如果一个人一辈子依附一个公司，我认为不是人才，是奴才。天下没有不服的烈马，只有不会驯服的愚人。千里马多半都是由烈马驯服而来，很少听说家马被驯成了千里马。烈马顾名思义就是性子很烈的马，不是谁都能驯服的马，这种马可以一日千里，但桀骜不驯。我们要摒弃那种：又想马儿跑的好，又要马儿不吃草的用人观念。也要摒弃那种既要马听话，又要能一日千里的观念。熊掌和鱼，不可兼得。我们只能尽量让千里马听话一点，跑得更快一点。用人更多的是看老板的一种胸襟、大度和境界！

 

管人之道就是让人的才能得以充分的发挥，让各种人才各尽其能，各司其责。作为一个公司首先必须建立定岗定责的体制以及适合自己公司的激励机制，但这些体制再完美也需要有力的执行，执行力很重要，要保障强有力的执行力还必须做到不能越级管理、交叉管理，不管是公司的各级管理人员还是老板，都得各司其责，不能越俎代庖。作为一个公司的老板和高层更得以身作则，不能越雷池一步。有些高层，权力欲很重，很喜欢越过自己的下级直接找下下级；有些老板觉得自己是老板，可以无所不为，任意指挥间接下属而非直接下属。作为老板和高层要懂得有所为有所不为，不该为的绝对不为，否则会导致严重的人事内耗和执行力的打折。我以前在职的公司老板就是一个喜欢越级管理的人，经常找他的直接下属的下属来探讨工作、安排任务。他奉行的管理称之为双线管理，就是他可以直接找他的下下级，他的下下级在汇报工作的时候除了给直接上司一份报告外，还得给他一份报告。就是在这种管理模式下，爆发了严重的人事内耗现象，试想：如果越过自己的直接下属找下下级来讨论工作和安排任务，那么这些直接下属的威信何在，以后他们如何在他们的下级面前指挥打仗。实行双线管理，谁敢保证某天某个下下级来个诬陷状告其直接上司。人之本性是趋利避害，见到老板或者高层每次亲自找自己来讨论工作，他会觉得自己受得了赏识，觉得自己找到了靠山，就会飘起来，顺着这根杆子就往上爬，最后导致他的直接上级无法管理，如果遇到心态不好的下属甚至会出现对直接上司不服管。这种现象追本溯源是老板用人的一种多疑，骨子里不相信自己的下属。古语用人不疑、疑人不用，在今天，我们可以这样说：用人可疑，但要疑而有据。在没有任何证据证明自己的高层有问题之前，最好不要去做傻事。

 

管理之道博大精深，笔者在此只是说到了冰山一角。管理在某种意义上就是平衡，平衡利益，平衡权利，平衡矛盾，只有公司处于一种平衡状态下才可能运作健康。平衡就不能去制造矛盾，尤其是老板，更不得主动去制造矛盾。有些老板，为了平衡，玩起了帝王术，在公司内部培植各种势力，让他们相互制衡，自己渔翁得利。表面上看这样做是对的，实际上是得不偿失，最终会落得出师未捷身先死的悲剧。尤其是那些刚起步的公司，天下都未平定，就开始大玩制衡之术，过河拆桥，这样的公司是很难做起来的。

 

管理之道要充分授权和监督，更得对事不对人，更得对人一律平等，用人不避亲，只要贤能就行，用人不唯亲，只要能者就上。在此，笔者举一个自己的例子，在我做店长的时候，我对下面的一个导购很喜欢，喜欢她的才能。因此平时就自然对她亲近一点，还表达了对她的厚望。但几个月过去后，事与愿违，她居然跟我提出辞职，我不明白为何，就问她为什么要离开，她说由于我平时比较亲近她、器重她，其他的导购就开始排挤她、疏远她、冷落她，甚至不和她说话。她受不了这种环境，所以决定自己离开。当她说出这些真相的时候，我一时语塞，我终于明白了自己的这种做法是愚蠢的。同时也让我明白了一个道理：对于自己器重的人，不要宠爱有加，甚至表现得露骨，如果你真正要他成长，应该把他放回大海，就像一滴水，要它不干涸只能放进大海里去，不能把他从大海里取出来放在手心里。这个事实跟我最后遇到的上司刚好相反。我后来被晋升为大区经理，被同时晋升的还有另外一个大区经理，我们两个同时在公司副总的手下磨练，在平时的工作中，我们的上司对我们两个都有过批评、也有过表扬，有一天，他语重心长的问我们两个：你们觉得我对你们两个哪一个要好一点？我们努力寻找着平时他对我们两个之间的差异，想破了头，答案是：感觉差不多！然后，我们的上司开始了他的结束语：身为领导必须要做到对下属一律平等，不管是态度上还是工作上，虽然每个人都有自己的好恶，但不要表现出来，因为有一天可能你平时不喜欢的下属会成为你以后必须重用的人才，到那个时候，他反倒不领你的提拔之恩，因为你平时对他就不好，他会认为你只不过是为了工作的需要迫不得已而为之！我很感谢我的那位上司，直到今天我还铭记于心，时刻提醒着自己。

 

朋友，或许你有比我更精彩的管理故事，或许你曾经就跟我往事相同，或许你正在犯着以上这些错误，不管是哪一种，我真诚希望你看了这篇文章后对你有益，让错误止步，前车之鉴，君莫再犯！

品牌是头，终端是脚，没有头的指挥，脚无法走路；没有脚的走路，只能头脑发热。