深度营销的队伍建设

深度营销模式将市场竞争优势建立在营销价值链系统协同效率的基础上，具体表现在：依靠优秀的营销队伍有组织的努力，为渠道和客户提供全方位的经营指导和助销支持等服务，以获得协同和配合，同时，由于市场的不可预测性，也要求营销队伍保持快速的响应能力，以便及时调整市场策略，从而保持动态的领先优势。所以，营销队伍往往是深度营销模式成功导入和发挥效能的关键。

一、营销队伍现状和问题分析 （一）农资行业营销队伍的一般状态

在2006年之前，农资行业大多处于高增长的发展阶段，行业“供小于求”，大多数农资企业营销人员都是“草莽”出身。由于行业竞争不算激烈，大多处于“卖货”而非“营销”状态，专业的销售和推广策略与方法用处不大，或者说也用不着。在这样的环境下，经验丰富的“业务油子”做得顺风顺水。同时，也染上了不能适应2008年后巨变的市场环境，更不适应深度营销精耕细作市场的坏毛病。

第一，紧盯顾客的毛病，找借口。销量不高，没有完成目标，最直接、最简单的方式就是找客户不配合、不主推产品、“移情别恋”等借口，甚至编造其他厂家如何支持经销商。孰不知在散、乱、广的农资行业，增长的机会还是很大的。只要产品不太差，讲方法、肯干就会有好结果。所以，在很多不太知名的农资企业，通常都会看到一个现象，总有几名业务人员做得非常出色，在区域市场的表现比很多名牌厂家都好。

第二，盯住价格与优惠条件，不找方法。拿价格和资源换取经销商打款，这是“老业务油子”的惯用套路。做市场一定要有资源，但是，绝不仅是价格。单纯依靠价格优势做市场长久不了。公司要鼓励营销人员要资源，但不是“会哭的孩子有奶吃”，要“会哭又会长的孩子才有奶吃”。一定要营销人员带着目标、拿着方法、承诺成果要资源。

第三，仅会用嘴忽悠，不会用手干事。对顾客花言巧语、死磨硬缠甚至博得同情等方式，只为打款，打款之后，立马像“断了线的风筝”一样没有了踪影。跑终端，我不去；搞活动，我不懂；做宣传，我不动！对此，经销商的态度很明确——产品和品牌是你们的，除非我看好产品，除非你给钱，否则，你不养，我更不养。

（二）营销队伍能力不足的原因             

很多企业都抱怨人才队伍学历低、素质低，同样，也有很多企业评价大学生眼高、手低不中用。由此看来，营销队伍能力不单是素质和学历问题。管理泰斗彼得•德鲁克也说过：“企业大多数员工都是普通的。选拔员工固然重要，但是，如何管理员工更重要。”我认为农资行业营销队伍能力不足、态度不端正有以下几个原因。

第一，重销售目标达成，轻业绩持久性，轻组织和管理体系建设，使员工不能在有组织状态下成长和工作。大多数农资行业的企业，包括很多大企业有一个普遍的特点就是市场部的功能很弱，营销人力资源管理职能要么并归到综合管理部门，要么就是有一两个人算算工资和提成等。营销队伍也认为除了定价和收款政策之外，后台对具体销售工作也没有什么大用处。在这种情况下，营销队伍基本上处于“散养“状态，自然是干部长不正、员工长不好。

第二，目标管理失效，有效的绩效牵引不足，队伍优胜劣汰管理低效甚至缺失。很多企业老板都愿意设定“跳高式”的目标，内心或潜意识认为目标设定的高，即使达不到，也会有一个比较好的结果，同时，也可以控制薪酬水平，即使调整目标，也在自己的掌控之中。殊不知员工在看不到达成目标的期望之前，就已经放弃、气馁了，不再找方法、不再努力了，结果就是执行力差。另外，目标管理失效必然导致员工优胜劣汰的机制低效，进而也更加突显出能力和素质问题了。

第三，在学习和培训上，流于形式，缺乏与企业实践的有效对接，培训实效性差。课堂学、教场练、战场上实践，这是培养优秀的战士的一般路径，但是，在企业员工培训提升上恰恰忘了这一点。很多企业培训和实践“两层皮”，大多数员工对企业花大价钱组织的培训不买账，或者是听着心动回去依然不行动，或者行动有限。

二、营造保持高绩效意愿和能力的组织环境

从上述分析中可以看出，企业老板的价值观、组织和管理模式是大前提、是决定性的。没有适宜的组织环境，就是再优秀的员工也很难成为合适的员工。在农资行业很多规模较大的企业，尤其是民营企业，家电、饮料等成熟行业的职业经理人很难生存，农业专业毕业的大学生存活率低，原因就在于此。总体来说，营造保持高绩效意愿和能力的组织环境核心就取决于老板和组织。

（一）端正老板的价值观

每个企业的创始人、决策人——老板都有自己的价值观和企业经营理念，都有自己的独特性，但是，很多对企业发展和员工成长是不利的，要慎重考虑。以我个人的看法，以下四点是比较重要的。

第一，采用“爬楼梯式”而非“跳高式”的目标管理和激励牵引方式。

高压的“跳高式”的目标管理方式可能会成功，也确实有很多企业做得不错，但是，负面影响太多，做的不持久、失败的企业很多。以我多年的咨询经验，做得太过头的“跳高式”目标管理方式的企业大多数做不长久、做不大，人才队伍也缺乏稳定。

“爬楼梯式”目标管理方式，效果有点像“温水煮青蛙”，没有太多意识，就已经完成了甚至远远超过既定的各级目标，例如，基本目标、理想目标、挑战目标等。当然，在设定目标时，级别越高的目标激励越大，严重低于基本目标的一定要淘汰。这种目标设定方式，会促使员工主动想方法、找技巧，因为，很容易看出付出的回报。很多老板担心“爬楼梯式”的目标设定低了，员工没有尽力。这很好解决，高级目标的“胡萝卜”稍微大一些（高级目标都超过基础预算目标，奖励的比例都是相对小的），再加上“末尾淘汰”或“末尾排名”就可以了。

第二，公平、公正、公开的人才胜出和淘汰机制。

企业如何能打造出职业化营销队伍，公平、公正、公开的人才胜出和淘汰机制是最关键、最重要的。基层员工选拔比较好操作，以纯粹的业绩指标论“英雄”，但是，带队伍的中、高层营销干部选拔可能稍微难一些。但是，也应该坚持“三公”，只不过要对工作方式、方法以及带队伍风格作定性的评估。一般来说，基于业绩，公开竞聘是落实“三公”机制和培育“三公”文化很好的方式。但是，很多老板都是“三公”文化的倡导者，同时，也是最大的破坏者——个人意愿凌驾于制度之上。

第三，问题导向和工作计划性的习惯和风格。

让世界跨国通讯巨头寝食难安的深圳华为总裁任正非曾说：“一个不记录的公司不会有什么好结果。”很多草根、草莽出身的农资企业老板恰恰不愿意记录，只愿意讲，甚至认为员工没有自己想得多、讲得好。开会没有记录；出了问题，对问题缘由、解决方案不做记录；有了目标，对目标达成的计划也不做记录（没有成文）。这样做只能造成“没人追究得过且过”、“死人开药方”的结果，员工没有思考力，缺乏行动力。

第四，改变过多直接插手具体业务的方式。

很多搞经营出身、一手打拼出来的老板很容易犯的毛病就是过多直接插手具体业务。很多企业是“老板一思考，员工大脑就关机”。久而久之，员工包括很多高级干部就很少思考了、不思考了，要么是能力退化了，要么觉得干得不舒服就撤了。撤了的原因基本上是老板是不应该错的，老板说错了你也不应该做错，否则，就是失职。老板要通过目标、计划和执行评估来监管，总之，必须让员工思考、主动行动。

（二）调整组织模式或管理机制

从组织模式来说，实施深度营销可以采取有机性组织模式和专业化组织模式。这两种组织模式可以有效指引员工主动思考、有效执行，并以此有效成长。具体要点参见《中国农资》2010年第9期《深度营销组织模式设计与实务》相关内容。关于管理机制建设上，最关键的就是围绕深度营销展开的各项过程指标的责、权、利得到相应的落实，具体来说要点如下。

第一，确定职能、职责和核心业务流程。

很多人可能对此不以为然，甚至觉得这与队伍能力和素质提升关系不大，有点跑题。恰恰相反，我认为这是队伍执行力差、能力差的深层原因。清晰的部门职能、岗位职责和核心业务流程背后是有效的工具和方法、确定的工作目标和内容。具象性强的工作比较易理解，例如，订单处理、计划制定，不会做就找具体工具和方法；终端网络不会有效布局，就要找产品或品牌区隔、终端分类的工具和方法。具象性差的工作也一样，例如，做平面设计、做推广文案，做不好可以找别人学、找机构帮忙，就能解决问题了，个人能力也会得到有效提升。

第二，有效的绩效考核和激励措施。

首先，基于合理目标责任确立不同薪酬模式，一般来说，针对“爬楼梯式”目标管理方式，基础目标、理想目标、挑战目标的激励程度依次加大，完成基础目标只能得到基础的薪酬水平。形象地说，完成基础目标职能能保证“不很饿”，完成理想目标才会“吃饱”，完成挑战目标才会“吃好”。目标的设定要有公理——一致的设定原则，不搞特殊化，否则，目标的激励就会走形，群体效应会减弱，起不到互相攀比着做的更好的效果。

为了促进公司内部有效协同、知识与经验有效共享，可以设定基于团队效率的激励机制，例如，个人绩效占80%，公司绩效占20%；后台奖金与业绩目标达成率挂钩，目标达成率越高，奖励越大。当然，为了避免搭车情况，个人绩效成绩比较低的业务员不参与奖励评比等。还可以组合运用培训、表彰、晋升、奖品等其他激励手段，提高激励效果。这里重点强调一点，考核和激励重在事前，就是为了做好达成业绩目标的过程。

第三，将队伍建设作为各级干部的考评、激励的内容。

虽然队伍建设的内容比较容易理解，但是，衡量指标很难做到相对准确的数量化、具体化，因为，人的感情、立场、价值观等都会对结果的判断产生重大影响导致认识上有差异。虽然员工流失率、员工满意度可以作为评估带队伍能力的指标，但是，其中的偏颇之处太多，并且和财务业绩指标关联间接、变数大，也不合适，或者权重比较小也没作用，因此，一般来说，不太适合将队伍建设作为绩效指标，尤其是和薪酬挂钩。

选拔优秀人才，培养“种子选手”对公司来说至关重要的，尤其是深度营销需要精细的管理工作、精准的策略制定，没有优秀的干部是做不成的，那么，不作为考评内容怎样落实各级干部队伍建设的责任呢？最简单的方式就是把培养合适的干部作为提拔的基本资格之一。例如，想被提拔的大区经理，必须举荐2~3名候选人作为区域经理负责人，并考评合格。

队伍建设最有效、最直接的方式就是让优秀的员工不断承担更大的责任，所谓“机会牵引人才成长”，当然，激励一定要跟上。

三、员工个人技能和素质提升的途径和举措 （一）营销干部的技能和素质提升的途径和举措

一般来说，营销干部都要从优秀的业务员中选拔出来，有“攻城野战”之功的营销干部职业寿命才会长、才坐得稳。精耕细作的深度营销要求各级营销干部要成为有效的规划者、管理者和领导者，这也是营销干部成长必须跨越的三个障碍。

第一，由具体执行者向整体规划者的转变。

对于一线的营销干部来说，从基层营销员跨越到干部岗位，首先要从执行者向规划者转变，例如，全盘规划区域市场、分析主要竞争对手和应对要点、制定精准的营销策略、统筹与调配资源符合预算目标等。这些内容，基层业务人员可能或者说可以只知道其然，但是，营销干部必须要知道其所以然，并且通过基层业务人员获得基础信息，独立思考、做出判断和系统规划。

第二，由业务能手向有效管理者的转变。

很多营销干部自己干行，教别人、带着别人干就不行了，即使当干部了，也被誉为“大业务员”。这其中不仅受意识、性格等因素影响，缺少必要的管理知识、工具和方法也是常见的因素。例如，实施目标管理、分解和制定计划、指导和督查工作、评估和沟通绩效、组织团队协作、以会议促进团队有效沟通和解决问题等。因此，新提拔的营销干部必须做好基本管理工具和方法的培训，并且指定成熟的、优秀的干部帮带，尤其是直接上级有不可推卸的带领责任。

第三，成为有影响力的领导者。

很多营销干部，尤其是新干部普遍都是“野牛型”的领导风格——控制欲望强，单独干，甚至独断专型，“一人入林百鸟无声”。这样的干部带出来的队伍通常只能走顺境，干部自己也不能出大错，否则，很容易军心涣散。这样的干部干得也累，因为，团队中没有人思考，即使思考了也不愿意说。因此，新干部要逐步向“雁群型”领导风格转变——发挥团队成员在各专业领域、不同问题处理上的优势，实现团队作战。例如，有的营销人员比较擅长与经销商沟通，有的营销人员比较擅长讲解植保知识，有的营销人员的终端活动搞得好，那么，相应的工作组织和学习，甚至培训工作就由他们做。让员工有成就感是管理员工的最高境界，也是最有效的带队伍方法。

（二）基层员工的技能和素质提升的途径和举措

第一，强化“带一个方案出去，带一个报告回来”的管理机制。

深度营销强调渠道线、推广线工作的有效执行，要求业务人员深入终端、市场开展工作，因此，深度营销模式强调业务员要“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”。许多企业的业务员一天有效工作时间也就3~4个小时，终端拜访也是走马观花，帮客户解决不了任何问题，时间长了整个队伍就松懈下来了，毫无执行力可言。

改正的措施是：业务员的每天客户巡访计划应包括计划拜访的客户及区域、巡访路线、时间安排、主要项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、处理客户投诉、订货等）以及相应的方案等内容。在每日工作结束后，要将出勤状况、洽谈结果、客户投诉的处理情况、货款回收或订货计划、竞品信息、客户意见、最新动态、巡访心得等工作做反馈和记录，接受区域经理检查。这样业务员每天的销售工作都将处在被管理的状态，真正做到“带一个方案出去，带一个报告回来”。初期，大多数营销人员都会不适应，所以不要急于求成。可以先不做日报，从周报做起，让队伍逐步适应。先粗放，后精细，这也符合管理的一般规律。

第二，绩效过程监督和指导。

从目标下达、计划制定到过程实施，这是落实基层员工执行力、落实中层管理干部的管理责任的根本举措，从而才能及时发现问题、解决问题，使各级员工和干部处于有组织的培养和工作状态。绩效管理强调直接的管理权、决定权（人事权除外，只有直接的建议权，决定权在上级），间接的督导权。

第三，贴近具体工作的行情、市场、策略等方面的培训。

最近几年，化肥、农药等行业需求波动无常，这些都给一线营销人员带来了更大的挑战。不熟悉行情，就不能讲解清楚政策，也就不能说服经销商配合工作；不熟悉作物用肥、用药习惯，就不能引导经销商和终端进货，更谈不上引导农民了。

结束语

营销队伍建设涉及的内容比较多、比较细，本章只是阐述了主要的思路和要点，工具、方法等具体内容择文再述。