对于渠道，这是一个我再熟悉不过的领域，与中国三分之二国土的渠道商都打过交道，交过手。多年前我很认同一个观点：渠道管理是一个控制和被控制的游戏，谁在这出戏中掌握了控制权，谁就是赢家或者说胜数更高。从逻辑上讲，这是正确的，在渠道实战中也为厂家赢得主动权，为厂家在与对手的竞争中赢得实力。

   然而，从商业竞争双赢、三赢及多赢的最高层面上讲，这种控制和被控制的理念很多时候是损害渠道商利益的，实现的是一种厂家单赢的局面。

   对于渠道商，即使这种控制理念下让部分也受益，也得到一定的发展，但从品牌的认同度和忠诚度上看，渠道商们没有多少打心里认同和尊敬的。

   互联网和移动互联网的出现，让“用户”思维成为厂家管理中一个最热的词，把客户变成用户，把用户变成股东基本已成为厂家管理（渠道商和消费者）的共识。用互联网的热词解读就是解决“黏度”的问题。

   那么，渠道管理如何解决这个“黏度”的问题呢？

   控制可以解决身体，却解决不了心灵即思想，不能让客户心悦诚服务地合作。

   于是渠道管理中就出现了一种猫和老鼠的游戏现象。于厂家，常会背后指责渠道商见异思迁，有奶就是娘；而渠道商呢，也常会咒骂厂家过河拆桥，见利忘义。尽管，我们每年可以看到厂商的年会一片歌舞生平，其乐融融的景象。但谁都知道，堆笑的背后都是无尽的酸楚，喧闹之后都各自打着自己的小算盘。

   渠道商：是继续为厂家养儿子还自己生个儿子？可生个儿子怎么养呢？

   厂家：自己的儿子是给一个人养还是多给几个人养？给一个人养会专一吗？再养一个或自己生一个呢？

  可以这么肯定地说，中国渠道走过了二十几年，养儿子，生儿子，给谁养，给谁生这一问题一直都困扰着中国的渠道管理，到目前为止厂家和商家也没有一个可以让人信服的解决方案。

   因为我们明白，给人养儿子和养自己的儿子是两个完全不同的概念，需要两种绝然不同的境界。

   无可否认，绝大多数的厂家都是为自己培养儿子，一切给到渠道商的关心都是以销量交换为前提。真正用真心为渠道商长足发展付出，为渠道商培养儿子，包装规划的寥若晨星。当然，没有做的原因有几点：

1、意识问题：没有认识到 

2、态度问题：厂家品牌处于强势地位，不屑

3、能力问题：根本没有能力（没有专业的策划能力）

   总结起来就是一句话：为渠道商培养儿子（品牌），不是不为而是不能。

   那么，有没有一种方法，有没有一个品牌，有没有一个厂家有能力，有意愿为渠道商培养儿子---专业为渠道商策划他们的品牌，设计他们的商业模式，打造他们长足发展的优秀团队？

   我现在服务的一家企业，台湾涂料品牌“四大天王”之一的防水涂料品牌--猫王就是这样一个厂家。这家企业具有37年的历史，是台湾本土品牌，从建筑防水起家，产品涉及特定防水，内外墙涂料，产品销售占到宝岛的半壁江山，尤其是防水细分的板更是独占鳌头。这家近半个世纪的品牌从进入到中国大陆的第一天开始就展现其与众不同的大手笔。企业顶层设计从一开始就不是策划包装自己的儿子--猫王品牌，而是要帮助渠道商培养他们自己的儿子--策划包装他们的品牌，专门为渠道商量身打造一套适合他们，可实现持续发展的品牌模式和商业模式。

   为了实现这一承诺，在中国大陆培养10-20家具有清晰的品牌模式，持续盈利模式的渠道商。这家企业不惜投入重金聘请营销策划行业的专业人才和团队全程、全年、专注进驻企业，且成立猫王策划商学院，专门为渠道商的品牌策划服务，策划落地执行服务，用专业的执行全程服务渠道商，以实现渠道商的计划成果。同时计划用2-3年时间培养中国涂料行业创新型的全新渠道品牌。

   有一句佛语说得好：人最大的成功不是自己获得了多少，而是自己帮了多少人。这折射出的其实是一种信仰，是一种境界。

   台湾猫王中国总部正在践行这一信仰，正在开创一套全新的渠道管理模式。用最简单直接的语言表述：猫王的商业模式就是帮助渠道商培养儿子，策划渠道商的品牌及可持续盈利的商业模式。

   至于这家企业如何为中国的渠道商培养儿子，我们可拭目以待，因为这一计划正在执行中，且从渠道商的合作强烈意愿及认可程度上可毫不谦虚地说，胜利可期，成果可期。详细的实战细则将会在下篇细细道来。