有些倡议性交谈里有个简单的“何时”：

 

* 到明年此时，我们将身处有个仓库的新办公大楼，以容许我们将整个存货摆在一处地方。

* 三个月内，在所有生产设施处，我们将有和政策实施程序一起草拟的环境承诺政策。

* 从今天开始，我们有个全职的人员专门更新我们的顾客服务网站。

 

    凯特与米契就一份全程六个月的时间表达成一致，内容包括技术转换时间，再加上获得倡议所带来绩效变更的相关资料的时间。米契设定了一个两周的里程碑，让他的整个团队使用工作排程系统。与供应商见面时，他针对那两周订出更具体的计划。他安排供应商载入更新版软件的时程、提供半天加强印象训练，并支援两个商业流程变更。

    米契说：“供应商告诉我，大多数软件已载入，而且技术人员不需要大量训练。所以我打算将工作焦点放在商业流程变更上。我的技术人员一直在使用一本工作日志追踪他们的工作，所以对他们来说，最大的改变是从新系统而不是从手写日志得到他们的工单。这表示每天上班开始和结束时，他们都需要做一些资料输入与检索，并整天使用行动运算与派遣。”

   他解释说：“最大问题在于我们无法在两周内让技术人员准备好他们的行动运算能力。至少要花六周才能得到正确的硬件让他们完全行动化。在这之前，我们都会继续使用携带型传呼器系统，而且在公司园区不同办公室工作的技术人员将会拨打进我们的中央指挥部，以得到更新过的工单资讯。”

   令米契欣慰的是他的技术人员极能适应变更，而且他最担心的恐惧并没有发生。他说：“对于想出中央指挥部概念并检测此概念，他们实际上乐在其中，所以即便有错误也没有造成大的灾难。他们开玩笑说他们每天都有‘学习机会’，而且一般来说情况比我预期的更乐观得多。他们真心对为期两周的时间表满怀热忱。”

 

为什么事情要紧

    尤其当倡议需要财务或物料资源，或造成大家不方便，或需要额外的工作时，倡议的价值就需要清楚地对每个人详加说明。“为什么”是一段价值陈述，提供工作变更的来龙去脉，并容许大家选择花时间、金钱和努力去达成目标。发起倡议的领导者对新未来虽已表现出热忱，但是他们需要记住，听众可能看不出结果的价值及倡议所带来的差异。详加说明这些影响、好处和新机会，可协助大家投入最大努力去获得结果。

    传达倡议价值有个效果显著的方法，就是将倡议和你的使命、愿景、价值或策略结合在一起。那些事情通常以正面的方式陈述。

    一般来说，很少有人会被“节省时间或削减成本”的倡议所吸引，但很多人会对听起来正面的目的感兴趣，例如改善的客户服务、更高品质或团体之间更好的沟通。当我们邀请别人从事增加他们的组织或环境价值的有意义的正面事情时，他们更可能抱持开放态度，去获知更多有什么可能和他们可能如何参与的信息。

 

    米契告诉凯特：“对于你所说的有关你的人力资源部门的所有事项，也就是有关你们如何服务每位员工，并与工会合作及遵守州和联邦法律的事项，我都印象深刻。现在，我对于我们ITS团队所做的事，还没有这种说法，但我愿意以那种方式谈论我的部门。我知道那对技术人员来说是非常好的。”

    凯特表示同意：“我的人力资源部门人员也对这项新倡议感到高兴。当部门成员见到展示我们目标的海报时，他们告诉我这是有史以来第一次见到技术人员成为工作伙伴而不是工作中的问题。我们谈论公司正如何成长，以及如何需要晋升有经验的人，使我们能够雇用与训练更多的工作人员。我们有关试算表、面试安排与签名流程的旧有系统太过麻烦，而舍弃旧系统又没有人会感到难过。现在有你们对新工作排程系统的支持，我们就会有好的资料库，可以让我们更容易更快速地协助主管们工作。”

 

准备你的倡议性交谈：“谁—何处—如何”

 

    到处奔走采取主动之前，请考虑“谁”需要听到信息，资源在“何处”，以及工作“如何”完成。此刻你不需要最后的答案或一份完善的详细计划，但的确需要了解“谁─何处─如何”要素的每一个，以准备你的倡议性交谈。

 

谁需要参与？

    确认所有你认为要达成倡议所需的个人与团体。谁能从事工作？谁可提供资源？谁将获得好处？谁需要授权、批准或规定倡议的某一方面？这只是你的初步规划，继续进行下去你可能需要持续不断地对其进行修订。

 

    凯特说：“一旦承诺要采取行动，我们就开始规划谁会在我们的联合倡议中扮演角色。第一步是看谁会协助实施这项变更，或提供资源让变更得以完成。我们列出公司中需要成为我们团队的所有重要人士。后来我们在某个时候又了解到，我们每个人都可接触到能以不同方式支援我们的供应商，所以我们也将他们纳入了我们的圈子里。”