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日志

《职场交谈这样说就对了》第二章 第三节

已有 339137 次阅读2011-12-9 11:07 |系统分类:企业管理|

让事情变得有建设性

 

    米契一直避免在ITS部门中做改变。他是技术人员的新主管,并且想在这个职位上获得成功。他相信快乐的员工会把事情做好,所以他特别努力倾听他们的问题,增加他们的福利与资源,并允许他们以自己最了解的方式工作。他避免要求他的属下学习新东西或做更多的工作,并害怕冒风险造成他们不同意与不快乐。尤其是他想避免要求他的技术人员切换到新的工作排程系统。他一直对回应时间统计资料感到满足,这顺应了他对取悦、支持和不对抗别人的偏好。凯特直截了当的态度令他感到非常不安。

    米契对凯特说:“我不想强迫别人做改变。我的技术人员是在软硬件需求复杂结合的网络环境中解决困难问题的专家。他们需要处理的最后一件事是有人告诉他们改变工作的方式,同时也要改善回应的时间。”

    凯特说:“但是无论他们有多杰出,他们都并没有改善他们的回应时间。”她指向散在会议桌上的那几页,“而是情况变得越来越糟糕。你的技术人员是这个组织中唯一未使用工作排程系统的人,这意味着他们是唯一未改变安排约定时程、处理完服务请求并报告结果的那些人。他们知道如何替其他部门安装与维护工作排程系统,但却未使用这套系统管理自己的工作。”

   米契提出最后一点反对理由说:“在我们的每周工作人员会议中,技术人员告诉我,支援那套工作排程系统时,他们有见到很多功能上的不合格和小毛病。若要求他们自己使用该系统,我会看起来很愚蠢,他们也会陷入绝望的泥沼,并且工作积压状况变得更糟。”

    凯特说:“工作排程系统运作上没问题,需要进入状况的是你的技术人员。你必须协助他们做出改变,并协助他们发展出提供更好服务给客户的技能。现在正是你想要他们成功而不是感到舒适的时候。”

    米契后来说:“就在那时我才了解到,我可以让技术人员使用新系统,而且他们不会降低服务品质、对我大发脾气,或做出任何具有破坏性的事。他们终究是技术人员,会想把事情做对。直到凯特指出我是在试着避开他们抵抗的这件负面事情,才了解到可以尝试着得将事情转变为带来正面影响,并协助我的技术人员提高他们的成功率。”

 

    相比较于想要的东西,大多数人更知道不想要的东西。在任何情况下,人们都可以很快看出哪里不对劲、事情可以或应该怎样处理,以及谁能够或应该将事情解决。有时我们对自己负面判断的注意,多于对自己正面需要的注意。而且相比较于想要完成的事情,我们更多把焦点放在了想要避开的事情上。为吸引别人注意,倡议性交谈必须包括正面又具吸引力的内容。

 

把焦点放在目标,而不是风险

 

    在班尼斯与耐诺斯合著的《领导新论:他们是如何成功的》这本书中,他们将人类聚焦于负面事情的倾向称作瓦伦达因素,这足以说明这种倾向可能造成的悲惨结果。1978322日,世界知名高空特技演员、走钢索家族“飞人瓦伦达”创办人,73岁的卡尔·瓦伦达在走没有安全防护网的钢索时坠落身亡。这个事故发生于波多黎各圣胡安市两栋高耸建筑物之间。意外发生后,他的遗孀说,卡尔事前一再检查钢索,确保每一方面都安全,这是“以前他从未想去做”的事。她解释说:“之前一连三个月,卡尔所想到的事都是摔落。那是他第一次有那种想法,而且在我看来他似乎将所有精力都放在了不要摔落上,而不是放在走钢索上。”

    《工作学习地图》这本畅销书的作者提姆·葛维说:“聚焦是在每项活动中,绩效的典型构成要素。”他认为当聚焦于我们想要完成的值得向往的特定事项,而不是想避开的危险时,我们会表现得更好,我们的注意力将会吸引我们朝向目标努力;当我们注意想要做的事,而不去管令我们害怕的事时,则我们会更成功;但若太关注自己的恐惧时,我们就会冒着被拉向令人恐惧的方向的风险。只有聚焦于我们想要做的事时,目标才将会变成我们的伙伴。

    米契与凯特达成一致,让技术人员使用工作排程系统,只是改善支援公司所有主管的第一步。但是他们需要关注这个目标。他们计划每周一次开会半小时,检讨最新的回应时间统计资料,并讨论改善回应绩效所要采取的行动。米契负责在他的部门里建置工作排程软件,凯特则为技术人员经历系统变更时提供人力资源训练与支援。两人都同意不要陷在问题里,而是要把改善技术与人力资源的支援坚持到底。


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