限制三公，导致高端白酒消费受阻、高端消费结构下移，城镇化建设、大众消费水平的提高，促使低端消费结构上长，中高端白酒价格带势必呈现爆发式增长。目前白酒消费中高端主流价格带聚焦80-300元之间。适者生存，于是众名酒纷纷调整产品结构，转移价格带重心，发力中高端市场。中端白酒市场将会呈现出全国性品牌中的一线名酒、二线名酒和区域白酒品牌竞相争夺中端白酒市场的竞争格局。

高端政商务消费主流产品价格带的下移，给主打中高端价格带的区域品牌来说迎来强劲的增长空间，但又面临着一线品牌、二线品牌抢食中高端市场，区域性白酒品牌迎来了机遇与挑战并存的竞争状态。面对新的竞争形态下，区域白酒如何破局，如何在这场抢食战中胜出？

一、打造超级大单品，成就某个价格带真正王者，

中国白酒的竞争其实就是价格带的竞争，你是否在某个价格或者两个价格上（不超过三个）成就了自己的王者地位，这里排除大本营市场，当然大本营市场你可以实现全产品、全价格带的王者地位，但这也是一种理想状态。

对于区域性白酒来说，无论是大本营市场还是异地区域市场，你必须实现某个价格带为王，你才能够确保在这个市场站住脚跟，你才能持续发展下去，否则，你抵抗风险的能力或抵抗进攻的能力很弱。

对于区域白酒来说，能够打造品牌地位的价格带选择，一般存在三个价格带区间：一是，平民消费主流价格带（30-60元）；二是，大众政商务型主流价格带（80-158元）；高端政商务主流价格带（158-300元）。这三个价格带，无论

占领任何一个价格带，都能够实现企业在当地市场的江湖地位。30元以下的价格带以及300元以上的价格带，有市场、有销量但就目前形势来看，难以形成主流，对市场或品牌也难以形成影响力。

环境不同往日，企业更需冷静。否则，在这个众诸侯精细化抢食市场的形势下，你很有可能不仅无法脱颖而出，甚至江湖地位难保。

在这个众品牌迷茫的时刻，千万不能产生一个非常愚蠢的概念——“价格带延伸”（排除五粮液、茅台、泸州老窖、汾酒等老名酒），中高价位成功了渴望在低价位放量，中低价位成功又渴求在高价位突破，欲望的膨胀导致企业在多价位上进入一个又一个更加惨烈的竞争，企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。

二、精耕大本营，本土市场实现绝对统治地位

在白酒营销中，本土市场是唯一适合全价位、多产品、高占有的市场。

有本土市场（家门口市场）的企业是幸福的企业，然而很多企业并没有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量让本土市场获利最大化收获无疑是最好吃的包子。

在区域市场推进中，本土市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘本土潜力是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，大量的企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。

看上去象第一才有可能是第一，本土市场的资源投入相对于竞品一定是第一的、压倒性的，不用担心赚不到钱，他的投入产出一定比外阜市场低。也就是说在本地市场，无论采取何种手段，都必须做到绝对垄断地位，不给竞争对手任何机会。

理论上说，优秀的区域龙头品牌最终能占有本土至少60%的市场份额，然而目前绝大多数区域龙头企业远未达到这一目标（山西汾酒50%左右、衡水老白干35%左右，古井贡酒30%左右、牛栏山27%）。区域性白酒仍需通过其营销能力的持续提高，向县乡市场下沉，通过渠道精耕挖掘市场潜力。

三、市场精细化，唯有精细化，才有大市场

市场精细化这是一个老生长谈的话题，但是又有多少企业真正做到了市场精耕与渠道扁平到底的程度呢？

究竟什么是精细化呢？所谓精细化在于表达两个层面的含义：精在于精准、精确；细在于细节、在于细致。

如果进攻一个市场，往往依靠单点突破，聚焦资源在某一个点，上进行突破，这时必须在精准、精确上下足功夫，否则企业就会陷入进退两难的困局中。即使有的企业表面上看是全面进攻、系统作战，但也是有一个精确的突破口进行聚焦突破，才能创造进攻的奇迹。如，我们看到的盘中盘模式是依靠酒店渠道带动市场的发展，消费者盘中盘是公关与团购带动市场发展的，流通盘中盘是依靠核心烟酒店与核心二批进行突破市场的，虽然这些模式在实际运用中存在着什么三盘交叉，但是根据竞争环境的变化与竞争形势的表现，一定在某一个核心模式上进行重力突破与投入的。

如果防守一个市场或者夯实一个依靠单点突破后的市场，往往需要对市场进行更加精细化的耕耘、更加扁平化的渗透，做深做透才能全面开花，才能保证市场的稳定性与持续性。

四、市场板块化，边深耕、边发展、边布局的战略思维不可缺失

对于企业来说，有一个地方强势市场是必须的，但由于市场的单一，对于整个企业来说依然存在着极大的机会风险，因为根据地市场的下滑，就意味着整个企业业绩的下滑。因此一个有进取心和发展战略眼光的企业指挥者，在打造大本营市场的同时，也一定会寻找更适合于自己成功的埠外板块化市场。

军事上的战略突破和快速发展往往取决于大型战役的成功，无论是第二次世界大战中的诺曼底登陆，还是中国人民解放战争时期的淮海战役，都是一个整合性的胜利。嫁接到市场营销中同样如此，企业任何一个规模性、爆发性的增长就是通过多个目标市场整合布局的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。

一个白酒企业要想有本质的突破和发展，就必须要选择能够制胜的板块化目标市场，而且彼此联动起来。

研究发现，具体到白酒营销中板块化市场布局的特点为：

一是，该品牌在此地有一定品牌基础影响力；

二是，人口多且比较集中的地级市以上的行政网点；

三是，市场辐射性比较高，能够影响到其他周边市场的发展。

因为只有一定品牌基础影响力，操作起来才能更容易成功；只有地级市的区域市场取得绝对优势即获得综合指定消费第一品牌后，年销售额方能接近亿元；只有具备辐射性才能使品牌的影响力和销售力都发挥到更大的价值，才能形成多个板块市场的联动。

五、品牌忠诚化，品牌越被忠诚品牌的生命力越强盛

道理上讲，公关能够创造品牌，广告能够维护品牌，这是一条铁的品牌发展之路。

要记住品牌才是战略，任何强势区域都不能忽视对品牌的公关与广告。无论何时都要强化品牌在消费者心中那个位置上数一数二的地位，坚持这种战略又怎么会输呢，这种市场又怎么会萎缩？每当市场出现问题，企业管理者会责怪业务团队、经销商，却没意识到有可能是自己的决策出了问题。

无论是广告还是公关，当然越多越好，但首先你必须要明白你要告诉消费者的是什么，在为他们做什么，他为什么会相信你品牌的价值，相信你的力量。因此，你需要一个清晰地符合自己的品牌定位，并且长期坚持下去，不要摇摆不定、不断改变。

广告与公关绝对是捍卫品牌地位、保证品牌被忠诚的一个秘密武器。无论对消费者还是从渠道来说，一个品牌在取得了强势地位以后，依然对消费者和渠道不离不弃，关爱备至，一般不会遭到消费者与渠道背弃。任何一个品牌只要抓住消费者与渠道这两只手，就永远不会让竞争对手有机可乘。

如，在河南永城县流传着这样的一句话：不喝皇沟酒，对不起高全友。这不仅在皇沟酒的品质好，而且侧面证明了皇沟酒品牌公关做的好。皇沟连续多年在当地大力推行“亲情工程”：把乡村一级的干部都邀请到酒厂，实地参观皇沟酒厂，这些“亲情大使”离开酒厂后都成了皇沟酒厂的义务宣传员。在经销商与商超方面，皇沟实行专员负责制，要求业务经理必须关心经销商和商超老板。皇沟为所有经销商和商超老板均建有档案资料，详尽记录其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢他们红白喜事、生日等活动，皇沟董事长都亲自带队参加。同时，厂商之间经常组织联谊活动，做到随时沟通交流。在当地酒店或商超，均有皇沟酒的促销员。而皇沟促销员除促销之外，还有两项工作必须完成，对消费者进行登记和让消费者填写意见反馈卡。同时，皇沟制订了对消费者电话回访的制度，了解消费者意见，并赠送资料及礼品。皇沟建立了一个数量宠大的消费信息库，由专人每天对这些信息进行整理。另外，皇沟还对消费者建议进行可行性评定，评选各等奖项，对消费者进行奖励。通过这种亲情式的营销，皇沟酒拥有着自己的核心消费群，在永城地区达到80%的市场占有率。

六、组织高效化，未来竞争组织效能越强越具杀伤力

任何一个企业的发展，都必须根据企业的发展路径和市场征战目的，设计科学的、系统的组织机制，在组织体系的组合下，将企业内外部、上下游每个单元、成员结合成相互依靠、相互支持、配合默契的命运共同体，形成过硬的团队效应，否则就是散沙一堆的“乌合之众，形成分力，容易支离破碎。

在这个白酒调整与转型的关键时刻，整个白酒市场竞争将会向系统价值链要素竞争转型，企业组织的功能就是把内外部资源、上下游资源整合成一个紧密联结、相互匹配的整体，任何一种割裂或者对接当中的缝隙都会使系统难以发挥最大化作用，有了系统的整体势能支持，才可以产生强劲的企业合力，无往而不胜。

故此，在一线品牌、二三线品牌、区域品牌纷纷抢食区域市场的争夺战中，谁整合的资源越多，谁的组织效能越强，谁将更容易胜出，而非其他。