刚刚过去的2013年，带给白酒行业的冲击和震荡超过过去十年的总和，为了应对变局，白酒渠道的调整和变化也呈现出前所未有的加速度。站在2014年的门口，我们比以往任何时候都想搞清楚，到底是什么因素在驱动着白酒渠道模式的变革？白酒渠道未来的发展趋势是什么？

渠道演变一：

餐饮渠道成为主流

　由于“盘中盘”的误导，互利价值过度偏移到酒店本身，而对消费者与酒水供应商的价值变得微弱。

　伴随渠道碎片化，权贵消费被遏制，餐饮渠道无论销售贡献率还是品牌号召力都日渐式微。脱离了权贵消费、缺少了上游供应商重视、消费者自带率增大，餐饮渠道生存环境也变得极为恶劣。

　并不景气的酒水消费形态必然驱使餐饮渠道未来将在互利、便利、服务等方面深下功夫，创造新的利润点，餐饮渠道未来在酒水经营方面一定会呈现品牌化、便利化、平价化三大形态。

　餐饮渠道酒水品牌化，主要是两大力量共同推动的结果。

　一是行业环境与竞争格局的驱动。未来行业环境必然健康化，良性化，未来的竞争格局必然是有品牌力、产品力的产品才能在市场上存活。

　二是消费者需求力量的驱动。餐饮渠道作为酒水消费的最终场所，必然要根据大众消费者的意愿进行。这就要求根据当地消费习惯经营品牌或者产品。过去，餐饮渠道被某些上游供应链靠资本、资源力量进行独家买断或者局部买断，依靠促文章来源华夏酒报销员、服务员进行诱导消费、强制消费的现象，将会逐渐退出历史舞台。

　餐饮渠道的平价化，主要源于餐饮渠道自身盈利模式的需要。

　权贵消费的受阻，让许多酒店赖以生存的“不求价格，只为签单”的资源性客户顿时减少，许多酒店的生存顿陷困境。为了吸引上游的供应商以及下游的消费者，未来酒店渠道高额的门槛会逐步降低，未来3～5年，酒店“平价酒水”将成为主流，高价值白酒而不是高价格白酒真正成为现实。而一旦酒店渠道形成“平价超市”模式，酒店渠道市场容量会大增，餐饮成为主流渠道，对其他渠道将是灾难性的冲击。

　餐饮渠道在便利性方面，有着先天性优势，只要餐饮渠道在品牌化、平价化方面下足功夫，就能满足绝大多数消费人群的便利性需求，毕竟餐饮渠道才是最终的酒水消费渠道。

渠道演变二：

商超渠道依赖节日促销

　商超渠道如同餐饮渠道一样，本应该在酒水销售中占据举足轻重的地位，但由于商超渠道的经营规则与价格管理的刚性，在酒水竞争优势方面反而弱于专业化程度高、资源丰富、经营灵活的其他流通业态。

　商超渠道作为一个传统商业业态，其品类、品牌、产品的丰富性与便民性，以及特价、促销产品高诱惑性，依然是大众消费的重要选择渠道之一。在酒水销售上，只要有活动，零售量一定大于其他流通渠道（不包含其他渠道团购销售），商超渠道往往在有活动的双休日、节假日创造出可观的销售业绩。

　商超渠道起量的关键在于把握节日化、促销化、打堆化、导购化四大要素。

　源于销售渠道的碎片化以及电商的冲击，商超渠道的节日营销越来越丰富，无论是国外节日，还是中国传统节日，还是商超自身创造的节日，几乎每月每周都能看到商超找到节日营销的主题，来吸引消费者参与。商超渠道的节日化营销以及消费者对节日促销的依赖，驱使白酒在商超渠道的销售越来越呈现出高度的节日性特征，促销依赖症非常明显。

　中国传统节日，如端午、中秋、春节等对白酒品牌来说具有重要的意义，如果能够把握住这几个重大节假日以及双休日，就能达到白酒全年销量的80%以上。

　促销是一门学问也是一门艺术，关键在于抓住消费者冲动欲望，在商超渠道的酒水消费群体多是随机消费的人群，多是被促销活动所吸引而参与的购买。目前，白酒商超卖场促销一定要抓住消费者占便宜的心理，并不一定是产品本身便宜，主要表现在买赠（搭赠产品或礼品）、捆绑销售、连环打折等促销手法，还是能够起到很不错的效果。

渠道演变三：

团购渠道成为补充

　中国白酒行业在团购渠道的营销可以说超越其他任何一个行业，这既是白酒特性的使然，也是中国社会转型的大背景产物，更是中国权贵消费特色结果。这些因素的共同作用，将一个补充性渠道上升为销售的主流渠道，这种非市场化的营销模式，既给中国白酒行业带来了空前的繁荣，也给中国白酒带来了沉重的包袱与迷茫。

　支撑中国白酒的团购渠道的两大关键要素分别为资源性团购与关系型团购。

　简单、粗犷、直接的获利模式，驱使白酒行业衍生出三大怪圈：一是全官团购（官员卖酒），二是全民团购（老百姓都“被”买酒），三是价格型团购（团购产品价格越来越高）。于是，团购渠道被无限放大，成为企业撬动主流市场的核心利器和手段。无论是一二线品牌还是区域强势品牌甚至地方性品牌，都把团购上升到战略性渠道，做官商、资源商、关系商等成为企业业绩增长、市场启动的首要组成部分。

　严禁三公消费后，团购渠道遭受重击，团购商要么库存严重难以为继，要么低价甩卖套现逃离，依靠团购模式获取业绩增长的白酒企业市场呈现萎缩下滑，高端白酒更是价格一路下跌。

　团购渠道作为渠道形式之一，消失的可能性不会太大，但会由原来的主流渠道演变成补充渠道。团购渠道的运作也会从原来的随机性、资源性转向组织化、服务化、个性化运作。

渠道演变四：

烟酒店从零散走向集中

　根据竞争理论推理，任何一种商业业态最终能够生存下来的一定是专业化、品牌化、规模化、差异化等方面有竞争优势。

　中国烟酒店渠道的兴盛源于三种原因：

　一是被迫转型。原来的流通小卖部遭受了来自大型商超的冲击，生存力被削弱，面对烟的快消、酒的高利诱惑，故而重心转移，主营烟酒，并更名烟酒店。

　二是机会使然。中国白酒发展的黄金十年，许多具备一定资源、关系背景的业外人士蜂拥挤入，从事烟酒方面的团购、零售。

　三是竞争需要。未来谁离消费者距离最近，谁能真正掌控终端，谁的话语权将会更强。许多商业组织尤其是区域性大商看到了这种发展趋势，着力烟酒店终端连锁模式的打造。

　良莠不齐的生存状态与形形色色（假烟、假酒、特产、礼品、团购、零售等）的盈利模式，导致烟酒店渠道呈现着一种混乱不堪的状态。尤其在2013年度，中国白酒生存环境发生波动，那些盈利模式模糊与生存方式单一的烟酒店顿时生存堪忧，或倒闭或逃离或惨淡经营。

　其实，任何一个行业环境发生变迁，必然驱使其对应的渠道经营模式发生变迁与调整，也就是说，目前行业环境驱使烟酒店渠道进行新一轮的整合与调整。未来能够生存下来的烟酒店一定具备专业化、品牌化、连锁化、整合化、规模化等方面的竞争优势。

渠道演变五：

电商渠道爆发式增长

　电商虽非主流，但已是潮流。2013年度白酒受制于行业环境突变，传统渠道增量受挫，众企业开始转型寻找新的增量模式，电商顺势上升为目前最热门、最流行的关键词。综合性电商、垂直性电商、企业官方商城、手机app、微信、微博等共同组成了多元化的酒类电商渠道。

　未来能够持续生存的渠道，一定是能够降低消费者与品牌/产品之间成交成本的渠道。成交成本包含两个层面，一是选择成本，二是获利成本。电商渠道恰恰具备这两个方面的优势，手指一动，品牌化的、个性化的、低价的、高价的、好评的、差评的等等，万物尽现眼前。

　成功营销一定源于力量聚焦，白酒企业若想在电商渠道取得成就，必须聚焦在品牌性格、推广传播、客户管理三大关键要素上。

　品牌性格层面：品牌性格塑造，必须根据目标消费群体的生活方式、消费态度、价值观、功能需求、情感需求等，找到匹配他们的定位。

　营销推广层面：一个品牌能否快速触动目标消费群体，往往与品牌的知名度与活跃度以及品牌个性文化的鲜明性息息相关。而互联网渠道与移动终端恰恰具备了快速打造品牌的先天性优势。对于白酒企业而言，需借助各类新兴网媒、电商渠道、社交化网媒（微博）以及微电影等方式潜移默化地影响消费者，将产品、品牌、企业文化的趣味性融入网媒或游戏中，通过赠饮体验、抢购试销、有奖调查等方式吸引顾客，进行品牌营销推广、扩大客群基数、打造品牌影响力。

　客户管理层面：当今是大数据时代，未来企业的竞争力核心将来源于客户资源，客户资源运用的高效性与价值型源于大数据分析与管理。企业掌握大数据，才能真正准确、及时把握消费者核心需求和需求变化趋势。于是，大数据管理已经升到企业核心资产管理的高度。有了数据就可以找到需求进行产品设计、生产、配送等，进行客户对症管理、服务。

渠道演变六：

战略协同成为厂商合作模式

　任何一个成功的商业模式，在产业链上一定有着明确的角色分工，才能价值最大化。简单地说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；渠道的核心价值在于“销”，重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。

　现代营销不再是单纯的产品销售，而是一个包含产品力、品牌、渠道、融资以及政府政策支持等各种资源在内的系统性盈利模式构建，营销人员推销的不再是产品，而是一套帮助经销商盈利和成长的方案——这就是现在以及未来的厂商合作模式——战略协同。

　中国白酒行业厂商之间的合作，厂家和经销商分别在价值链上的部分环节占据控制权，并非将整条渠道价值链打通。现实中，渠道价值链存在两个极端：一种是完全依赖经销商的厂家，会将整条价值链完全让给经销商，自己仅仅是提供产品和政策，然后再派个人员压压货、催催款；另一种则是将经销商的功能局限在物流配送和资金结算环节，其余的功能都由厂家自己实施。

　这种客大欺店或者店大欺客式的合作方式（前者完全以厂家的游戏规则为核心，后者则是经销商说了算），尽管合作关系也可以比较稳定，并非真正的战略协同合作，而只是一种因双方实力差距过大形成的单方主导模式。

　真正意义上的厂商战略协同营销，绝不是那种实力悬殊情况下形成的平衡，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、建立合作关系的一种模式。

　单方主导下的合作模式，必然会形成“我的地盘我做主或者我的品牌我做主”的大佬心态，而在这种优势局面的背后，主导方势必在资源和管理上投入更多，因为这种优势局面是由弱势方丧失部分渠道价值链的控制权而形成的，主导方要付出更多才能使价值链完整，但最终主导方并不能获得边际效应的最大化，也无法形成最强化的抗风险能力。

　真正厂商战略协同合作模式，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，最大化地发挥着自身的作用，由此实现渠道边际效应的最大化，抗风险能力的最强化。