营销的本质就是一场战争，敌人是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。

在战争中，战地是非常重要的，战斗总是以战地来命名的，比如诺曼底登陆、台儿庄战役等；这如同我们的区域市场，不同的区域市场定位，对应不同的战略形式和战术打法。

全球最顶尖的营销战略家特劳特在“营销战争”的观念基础上，提出了四种营销战略的基本模式，即防御战、攻击战、侧翼战与游击战。

防御战多是区域老大所要采取的战略形式，而直接进攻战则是企业成长为区域老二或者老三时，才可以发起的一种进攻形式，其他企业在更多的时候，所能采取的多是侧翼战与游击战。

现实营销中，很多营销战士却忽视了军事战争所教给我们的经验，采取跟竞争对手硬碰营销打法，结果赢少输多，特别是在双方实力差距明显，弱势方若想进攻，就只能采取侧翼进攻战，否则，只能找个山头打打游击战了。

下面我们来谈谈区域市场营销战中主要采用的侧翼战与游击战。

一、侧翼战

侧翼战的本质是四两拨千斤的战略形式，寻找并抢占市场机会与时机，创造差异化路径，避免直接对抗领先者，采取迂回战术，抢占新的制高点。

侧翼战的三大原则。

侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。

安徽金种子酒业是一家上市公司，可谓财大气粗的企业，但面对的徽酒竞争（徽酒主要聚焦到60元以上政商务价格带，竞争极为激烈），也不得不避开直接竞争，采取侧翼进攻策略，依托中低端主流价格带、聚焦二三级市场的策略（当年祥和35年，柔和50元，现在价格随消费升级而涨价），取得了众多二三级市场绝对垄断的地位，曾在安徽18个县销售额超越1亿。

众所周知，徽酒品牌众多，竞争激烈，战术雷同，盘中盘模式最早应用者。

在这样一个竞争如此惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史，毫无品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脱颖而出的呢？

作为一家新企业，一个新品牌，必须要思考的问题，在市场进攻时就必须考虑如何避开强势品牌的打压，而又能被消费者快速的认可的市场机会点。

金裕皖酒掌舵人段兆法先生带领其团队，精细化研究市场，给自己一个适合现状的侧翼进攻的策略，做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品10-30元这个价格带。因为在这个价格带，徽酒品牌并无强势品牌，外来品牌在那时还没有深入安徽市场，这是一个很好的价格空档与市场机会点。

进攻战略一旦定位准确，再结合灵活创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，让金裕皖酒很快成为徽酒中一个耀眼的明珠，一度销售额超越3亿。

众所周知，徽酒的主流消费价格带依然集中在60-108这个价格空间，在这个价格带上，古井、口子、迎驾、高炉、皖酒相互厮杀，终端盘中盘，消费者盘中盘不计成本的投入，一个新企业、一个新品牌，谁进入这个价格带中，无疑于虎口夺食。

侧翼战原则之二： 快速、聚焦、猛烈的战术奇袭应该是侧翼攻击的又一关键。

一次好的侧翼进攻应该在无人竞争的地区展开，在竞争对手反应之前快速、聚焦、猛烈的抢占制高点。

当年，高炉家酒在合肥启动“盘中盘”操作核心酒店时，由于A类酒店基本上被口子窖的封锁，难以找到足够数量的A类终端启动“小盘”，即使有足够的A类酒店数量，也会遭到口子窖的强力反攻，双方绝对是一场血拼，结果一定弱者败北。聪明的高炉家营销人经过市场调研发现，他们寻找一个新的市场空隙，展开了一场以“B类旺销酒店”作为“小盘”启动市场策略，快速、聚焦、猛烈，当口子窖反应过来，高炉家酒基本上买断了足够数量的B类旺销店。所谓“B类旺销酒店”是指在当地因为酒店的某种特色，长期、稳定拥有相当高质量消费者的中等规模酒店。这种酒店的生意主要不是靠其店面的形象和规模取胜，而是因为其“菜”的特色鲜明，例如合肥的“海皇阁”就是以老鸭汤闻名，北京的“九头鸟”就是以“湖北菜”被消费者追捧，这些店规模不大，但当地“核心意见领袖”经常在这里吃饭。

山东菏泽的花冠酒业在进攻一个市场，他们会选择一个餐饮集中的区域，集中资源打造样板街道，以此带动整个市场的发展。以山东济宁市的梁山县为例，2009年时，其市场几乎被当地的梁山义酒厂所垄断。花冠酒业进入后，优先选择了20处餐饮集中区，利用竞争品牌在这些地方粗犷式管理的劣势，投入自己的优势资源，通过精细化终端操作和动销活动的方式，形成品牌优势，从而渐渐带动了整个梁山市场的发展。如今的梁山县，已经成为花冠酒业在济宁的样板市场，其年销售额达5000多万。

侧翼战原则之三：坚持与进攻本身同等重要。

克劳塞维茨说：“没有追求，便没有战果累累的胜利。”许多公司在成功之后最容易策略转移，这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。

金裕皖酒在依托低端定位的侧翼策略，快速取得不菲成就，但是由于金裕皖酒缺失这份坚守，分力进攻中高端市场，结果陷入了一种低端不保，中高端不成的尴尬局面，近乎所有市场丢失。

吉林省钓鱼台酿酒公司的老泥窖产品在进军保定市场时，采取三种极为简单的营销战术，一是，三支产品精做B/C类餐饮终端；二是，再来一箱的消费者促销活动；三是，店外堆箱陈列与店内吧台陈列。经过一年的坚守，不仅创造了良好品牌影响力，而且同时带来了千万级销售额，为后期进入流通以及下县市场招商打下了良好的铺垫。现在老泥窖在下县招商工作开展的非常风火，这就是坚持的力量与样板的魅力。许多企业在市场进攻时由于意志不坚定，频繁调整思路改变战术，不仅让市场混乱，更无法引起消费者与商家的关注。

永远记住，市场营销战中，侧翼战是最具创新性的进攻形式，但凡以弱胜强式的重大营销胜利都有侧翼战的影子。

二、 游击战

游击战的核心策略找到一个细分市场，要小的足以守得住，比如在区域选择县城或乡镇，或者在产品细分上锁定团购/婚庆市场。 

游击战目的是尽量缩小战场以赢得兵力优势，做“小池塘里的大鱼”；比如乡镇市场为王，某个细分渠道为王。

游击战是生存中求发展的战争策略，灵活敏捷，决断迅速，兵力集中，抵制分散兵力的诱惑，否则就是灾难。

我们在服务安徽一家酒厂，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。

调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予独家经销产品，大大刺激客户主推的积极性。不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，城区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作。

在合肥，有个合肥喜庆坊喜酒喜糖专卖连锁，如今是华东最大、安徽首家、合肥最早从事喜酒、喜糖、名酒配送的专业销售企业。但在喜庆坊初创阶段，其总经理张智春因是一个外来人，不仅资金实力有限，人脉关系有限，他只能把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场，这样才有他的生存蛋糕。于是婚宴渠道成为了他的核心切入点。仅仅用了一年的时间，张总就做到了在合肥市场，只要是新人结婚，都知道在喜庆坊买酒方便、便宜。在婚庆旺季，每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。张总说，由于前期工作运作得力，目前自己已经非常轻松了。为了方便送货，喜庆坊在合肥市场开设门店达到3家，在张智春的计划中，达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群，所以，吸引他们的目光是他全力去做的事情。

在市场营销战中，每100家公司中，仅有1家打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，94家都应打游击战。

故此，对于多数弱势企业来说，多数地区都要采取“游击战渗透策略”，局部区域采取侧翼进攻战；整体扩大，局部缩小，赢得相对竞争优势。