山西一家中大型钢厂，原来有60多个销售人员，主要服务几百家经销商，顺带直供一些建筑公司。

       2014年，他们上线了自己的电商平台，报价、下单、打款、发货、收获，这些耗费大量人员的流程化工作，都交给了软件自动化处理。

一开始，经销商不习惯，那就派销售人员手把手地交；销售人员，这一次还真的成为服务人员了。

 

四年下来，这家年销售额近200亿元的炼钢与炼焦企业，只需要5个平台人员，就可以玩转销售了。目前，还保留了20多个销售人员，他们的主要价值，在于开发周边的新经销商，顺带做一点老经销商的维护工作。

这家企业销售老总，正在考虑是否进一步削减销售人员数量。因为，他们发现，销量几乎由80多个经销商完成，只需要5-8个销售人员维护就足够了。要保留更多的销售人员，除非能开发更多的优质经销商和大客户。

客户数量、销售人员、销售成本，相继大幅减少，而销售额和利润，则逐年攀升。这家炼钢与炼焦企业，第一次尝试到什么是“少就是多”的美味。

 

一家深处县城郊区的传统企业，却借助电商平台，实现了业务与盈利的双突破。原来，生产与销售的“两头重”的困境，至少有一头开始松绑了。

不过，这家企业的电商平台，还只停留在销售业务这个层面上。经销商的库存、销售、回款和盈利状况，也还一概不知。

经销商的经营管控，这第二步若走通了，那这家企业就能把销售、生产与采购这三个环节打通，形成一个真正的客户导向企业。

（工业品营销教练叶敦明，微信号：yedunming）

 

夸张一点说，钢铁行业都得感谢一下这家企业，因为他们切实地走出了一条新路。在“信息即渠道、服务及成交”的新零售环境下，一个传统得不能再传统的低端建筑钢材企业，却带领经销商走开了一条新零售之路。

战略转型，好比做一个新皮袋，这样才能装得下新业务、新产品与新模式下酿造的新酒。这家传统建筑钢材企业，他们做出了一个战略新皮袋，而经销商的盈利能力增加，就是装在新皮袋中的新酒。

 

观点一：新零售下的工业品经销商，最重要的就是经营的标准化。

肯德基、麦当劳、家乐福、沃尔玛，相当一段时间内，打遍天下无敌手，靠的是什么？经营的标准化。

无论你在哪一家店面就餐或购物，得到的产品、价格、服务和体验，几乎一个样。这种正面的、强化的重复，就会将品牌价值深深植入到客户的心中，从而构建了一个稳健的购买与消费心理基石。

在这块基石上，产品是作品，品牌是人品；即便有几个产品失败了，只要人品不倒下，总有翻身的机会。

 

       反观工业品渠道，只有一个产品的标准化。

       定价、方案、服务和品牌体验，完全随着经销商的能力、态度与表现而百花齐放。企业酿出的是茅台，可在不同的客户口中，有喝出二锅头的风采，甚至还有喝出假酒的味道。

 

       统一定价，或者说网上网下同价，经营标准化的重中之重。

       也许，对于消费品电商而言，统一定价没什么难的，早就这么做了。

       而对于工业品经销商而言，确实非常难。

       很多企业按照经销商的进货量、总销量，而分别给与不同的折扣和返利，在源头上造成了定价基础的不一致。

       最重要的，靠关系做生意的经销商，报价虚高、谈判降价、成交时再砍价，已成了做成生意的套路。看似弯弯绕的价格操纵，无非是满足业务、好处和利润这三个要素的融合，经销商可谓大费周章。

       价格一旦透明，对外竞争就必须要有服务的跟进，对内还得有新的销售奖励办法。生意型的经销商，必须转型为经营型的管理商。

 

 

       这家钢企，目前只完成了出厂价的同一，经销商无论进多少货，都是一个价格。而对经销商的销售定价，他们还没有顾及。说实话，要想打造一个类似高端白酒的“刚性定价体系”，不仅在钢铁行业，就是在整个工业品行业，都是非常的有难度。

       统一定价，一开始肯定装是苦酒，经销商失去了生意的灵活性，搞得寸步难行；只要愿意调整思路，积极拥抱新商业环境，勇于做一个经营型商企的经销商，喝着喝着，就能喝出新酒的甘美和香甜。

       谁能在统一定价上迈出坚实的一小步，就能在渠道掌控上跨越一大步，而且，还能为标准化产品的电商化，预备了厚积薄发的突破机会。

（工业品营销教练叶敦明，微信号：yedunming）

 

       统一定价，如同磐石；有了这块磐石，方案和服务的房子，就能得以坚立。而方案和服务，正是经销商创造差异化经营的利器。

       工业品新零售的商业环境中，信息流量比客户流量还要重要。

       客户就那么多，必须深度接触和开发，才能形成业务机会；因此，工业品经销商，要在客户开发的过程中，要求销售人员赚取信息流量。

       一个客户，每一次接触和拜访，都有新的发现，新的探索，新的信息交换；那么，一个客户带来的信息流量，对方案制定大有帮助。

 

       一般来说，工业品经销商要有三种解决方案。

       当然，我们此处所说的解决方案，可以是基于产品的，技术的，也可以是基于客户应用的。

 

       第一种解决方案为“套路型”。

       千变万化的客户需求，若汇总到一起，你会发现至少有60%以上的共同点。这些共同点，比如基础性能、指标、表现，通用性很强。技术实力较弱的经销商，不如在共同点多做文章，这样，就能最大化满足不同客户的共性需求。

这对于方案制定、业务获取与后续服务，都有很好的贯穿价值（类似于建立了一个中台，连接业务前台与技术服务后台）。

经验丰富的工业品经销商，喜欢以不变应万变；遇到那些不懂行的客户，总想以套路型解决方案速战速决。这时，要多一个观察，看看你的竞争对手以什么方式在提供解决方案，然后呢，评估一下你的方案的竞争力。

 

       第二种解决方案为“模块化”。

       有点像乐高的积木拼接游戏。这里最难的，就是技术人员理解客户的真实需求。单靠销售人员的描述，容易把技术带到眼前的业务满足，无法看到更远的、更深的客户需求，特别是在需求极速变化的时期。

       工业品经销商，身处一线市场，最懂客户需求。从纷繁复杂的变化中，找到最关键的几个变量，然后根据客户需求变化的历史规律，以及未来发展的趋势，形成几个固定的组合，从而直到全体销售和技术人员，做好并用好这些积木拼图“图纸”。

       行业、区域、客户类型、应用要求，都有可能成为模块化的要素，但最为重要的，则是找到服务好客户的技术入口。

多一些懂得技术的销售人员，多一些懂得客户的技术人员，模块化覆盖的客户群体就更广，做方案的准头、速度和成本，大有改观。

所以说，工业品经销商呀，你不能只顾着赚钱，还得培育自己的“技术＋市场”通才队伍。

 

       第三种解决方案为“一对一”。

       定制这个词，用的过泛滥了。

       套路型或模块化解决方案的基础上，稍微做一些针对性的调整，整个方案没有彻底改变，这根本算不上定制。

       真正的定制还解决方案，就是一个客户一个独特的方案，这个方案你拿给其它客户用，根本行不通。比如，壳牌润滑油为奔驰新款发动机定制的润滑方案，以及随之而出的润滑油，都只为特定型号的发动机使用，完完全全的一对一。

       对于工业品经销商而言，独自完成一对一解决方案，通常力不从心。这时，需要将方案的核心要求提交给企业，同时提供深度客户信息、市场潜力评估、成本收益估算等。

       当经销商把要求和回报一同呈现在企业的面前，企业的高层往往会在第一时间就能拍板到底干不干。

（工业品营销教练叶敦明，微信号：yedunming）

 

       解决方案，若真能解决客户的核心问题，那之后的服务就有了好的开始。

       按着进程划分，服务可分为售前、售中和售后。

之前提到的解决方案，属于售前或售中阶段的客户服务。这种前置服务，对于议价（定价）能力、客户获取、业务大小，都会有相当大的引领作用。

 

对于工业品经销商而言，有两个服务必须做好：销售服务化、售后体系化。

服务开启销售，贯穿于销售，并适度帮助销售赢得客户认可和尊重。

服务，既可以提升产品和方案的吸引力，又可以直接带动客户的成长。比如讲，工业品经销商对特定领域的长年经验积累，和专项研究，就能很好地帮助那些重生产、弱技术的客户。

技术、售后服务人员，经常与销售人员搭班子，就能打通技术语言和客户语言；工业品经销商，你的队伍中，精通“双语”的人越多，服务客户的能量也就越足。

 

售后服务市场，看得见摸不着。过了免费保修期，客户倾向于在流通市场上找配件和维修人员。

即便是那些开设4S和6S店的工业品经销商，在售后服务业务上，斩获也不多。对于机床、工程机械等大型设备来说，最理想的业务比例为70%：20%：10%。

也就是说，新机销售业务占比70%，配件维修业务占比20%，二手设备业务占比10%；而在利润趋势上，有可能会演变为50%：30%：20%。

想想看，新零售下的工业品经销商，后服务机会要比快消品多多了，也比汽车经销商更容易落地执行。

要吃到后服务市场这块大肉，就必须在服务体系上做足文章。

客户信息、维修需求预估、配件供应链、诊断与维修能力，这些完全都靠一个经销商自建，做不到，也不合算；而等着厂家去做，去落地到每个区域，等待时间长，业务对口性差。

跟那些全国性的服务APP运营商合作，特别是那些盯着细分市场的，比如：送油到机、维修工整合、配件供应链等特色中小平台。

这些平台急需要经销商的客户信息，而经销商则需要平台的供应能力，各取所需，物尽其用。

 

观点二：新零售下的工业品经销商，“商业的平台化”之路，说得通、难走通。

酒类、食品、日化经销商，纷纷尝试做地方平台，意图占山为王。

打通供应链、门店销售和客户管理，在线下流量的基础上，撬动线上流量，降低经营成本，这下得可是一盘大棋呀。想做的极多，能做的很少，能做成的恐怕微乎其微。

 

工业品经销商，若想走“商业的平台化”之路，大致有两种走法。

第一种走法，专精于特定领域，比如工程机械的送油、配件、维修，都能在一个城市里面，做到客户共享、资源整合与服务统一。

第二种走法，开设MRO工业品超市，顺着自己的主流业务，慢慢扩展品类，更深地服务现有客户，更多地服务新客户。

 

技术平台相对容易建立，找对人、花足钱就可以了。

而以人为核心的经营平台，建立和运行的难度大多了。

服务与销售同等重要，这需要经销商下大决心；经销商老板，也要从超级业务员转型为平台创建者和管理者。

其次，服务队伍的组建、激励和考评，也需要经销商老板多费心血。在业务导向型的经销商企业中，谁买的多就拿的多；而在经营平台化的经销商企业里，则是“谁服务的客户多、质量高、口碑好”才能拿的多。

最后，销售队伍本身，也要在开发与成交过程中，大量植入服务的成色。

 

观点三：京东、阿里做大B2B业务之前，工业品经销商要走通自己的“公司化经营”之路。

对于工业品客户企业而言，经销商的主要价值在于：1）就近供货，反应快；2）本地服务，及时到位；3）可以赊账，结算灵活；4）人品可靠，合作风险小。

因此，绝大多数工业品藉着经销商实现销售，只有那些技术复杂度高、单品价值高、方案定制化的极少数场合，才走直销之路的。

 

然而，在经营体量和能力上，工业品经销商往往落后于他们服务的客户，也在这三个方面制约客户的发展：

第一，经销商的库存量有限，很多品种无法满足即期交货，导致潜在客户流向竞争对手；第二，经销商的品牌意识、服务能力、业务雄心，与厂家的战略步伐不合拍；第三，多地有工厂的大型客户，正在统合采购权，希望与厂家统一谈判、统一定价、分地交货。

 

京东、阿里，这两个在B2C上大获成功的电商企业，如今也把眼光投向B2B业务。

京东围绕“智慧云翼”核心的电子交易平台，整合新的工业品品类一站式的商品，整合供应链服务，针对于工业品打造工业品仓储、物流、配送的网络布局，并提供金融服务，打造专属于工业品的服务体系。

京东为企业打造了专属的业务模式和场景化解决方案，实现了企业客户在工业品采购需求收集、采购交易、采购服务等各环节的智能系统匹配，以此确保了企业客户在工业品采购获得极佳的体验。

京东的做法，已经超越了销售业务与物流配送的传统电商格局，深入到客户的经营流程中，变流量客户为忠诚客户，这对经销商的本地业务杀伤力较大。

 

传统经销商受制于地理位置、人员配置等因素限制，对于四五线城镇及偏远地区的客户覆盖困难。工程电气巨头ABB的产品线很长，受资金和技术限制，几乎没有一个经销商可以完整覆盖ABB所有产品。而他们在阿里巴巴品牌站的产品数量已超过六万个，很好地解决了这一难题，通过品牌站不仅增加了客户粘性和转化率，还能有效提升用户满意度。

阿里在B2B业务上，发展的最为全面。阿里云、钉钉，为客户企业解决管理效率提升问题；而B2B业务平台，则瞄准供应效率提升问题。这种强大的服务与供应能力，不是一般的经销商可以抗衡的。

那么，在工业品销售领域，会不会出现“电商平台越大、经销商空间越小”的局面呢？

标准化程度高、服务要求低、频繁购买的产品，受到的冲击最大。经销商，甚至MRO工业品超市，都会卷入到“疯狂促销”的战斗中。

除了价格与交货这两大王牌，京东和阿里，还有大数据、金融贷款，甚至专业化技术服务的优势。

做惯了大平台业务的京东与阿里，也有他们的明显短板：对工业企业了解很少，缺少解决方案能力，更缺少本地化服务团队。

（工业品营销教练叶敦明，微信号：yedunming）

 

B2C的平台对个人，与B2B的个人对平台，完全两回事。

京东与阿里，的确有自己独到的技术，可这些技术，大多落在自己的销售增长上面，很少触及到单个客户的技术应用、新品研发、市场开拓等客户增长的层面上。

新零售下的工业品经销商，自有“公司化经营”这条宽路可走。

坚持公司化经营，坚定地从生意型转向经营型。客户的数量不求多，业务的流量也不必贪大；但要在每个客户身上找到应有的增长点，也要给每个客户带来独特的价值和合作关系。

工业品经销商的公司化经营，可从六个方面入手：

1）战术战略化，各人、各部门的机动化战术，逐步融入到公司整体经营战略中；2）人脉桌面化，客户信息首先要公司化，然后数字化；3）销售服务化，做好客户经营最起码要与做销售业务同等重要；4）终端品牌化，客户接触、体验的场所，符合品牌的内在信念与外在诉求；5）内部股份化，每个奋斗者都是企业的拥有者；6）经营标准化，在价格、方案、服务和品牌体验，像一个规范的、可信的大企业那样，去制定策略和落实执行。

品牌体验，工业品经销商怎么去营造呢？

第一，企业品牌的客户化落地。接力赛，在最快的速度中交接棒；企业品牌，要对客户产生更多价值，就必须由经销商在高速奔跑中接棒。

从技术实力到解决方案的魅力，从企业文化到销售服务团队的人文面貌，从企业的客户承诺到经销商的兑现，都是工业品经销商奔跑中接棒的体现。

第二，商业品牌的区域化生根。商业品牌的含金量，在于客户有需要时，第一时间就会联系你。经销商老板的个人魅力，销售与服务团队的口碑，管理流程和文化的客户认同度，决定了工业品经销商的商品品牌的含金量。

 

B2C新零售，在于商业要素的重新聚合。从客户信息开始，一路涉及到交易、服务、物流、供应、生产。最终目的不在于去中间化，而在于要素流通的顺畅与增值。

B2B新零售，在于内外部的一体化整合。内部整合，在于客户信息与价值的低损耗对接与对通；外部整合，在于方案与应用的低偏差连接与联合；一体化整合，在于客户刚性需求的技术化与流程化满足。

 

工业品新零售，MRO工业品超市开了一个头，各种专项服务APP接上了力；真正要发力的，则要看京东和阿里在B2B领域的作为。

这里面有一个相对平静的阶段。有些工业品经销商，觉得B2B平台不可能像B2C平台那样的生猛，守着现有的打法，每年一小变，乐乐呵呵过舒坦日子。

有些经销商，在微风中仿佛看到了“疾风吹劲草”的未来，即刻着手“经营标准化、商业的平台化、公司化经营”这三件大事。

危机之前做预备；预备之中有盼望；盼望里面生动力。

 

公司化经营做得好，工业品经销商就有不错的后手棋可下：

1）交给儿女接班，老一代的人脉与智慧资源，较为顺畅地对接上年轻人的创新与创业激情；2）让给内部管理人员继续经营，自己从大股东变为中小股东，老板转型为顾问，有钱赚、有事干，蛮好的；3）卖给大平台，由他们派职业经理人过来管理，自己只做股东，说不定赚的钱比之前更多呢。

 

经营标准化、商业的平台化、公司化经营，都是新酒，也都是新做法。

新做法，最怕半途而废。害怕失去现有利益，远胜于想获得未来发展的，恐怕喝不下多少新酒的。他们喜欢陈酒，口顺味对，能掌握住火候；而新酒呢，辣嗓子，劲头大，不知道啥时就喝醉了。

 

       新酒（新做法），要装进新皮袋（经营思维和战略）中。

没有人把新酒装在旧皮袋里，若是这样，皮袋就裂开，酒就漏出来，连皮袋也坏了。惟独把新酒装在新皮袋里，两样就都保全了。

    求快、求轻省的生意型经销商，按着自己的喜欢，挑选一些新酒，然后装到旧皮袋中。新酒，新做法，代表着新生产力，与之相匹配的生产关系，也要随之而更新，甚至重新塑造。

否则，一帮老人、守着老思维和既得利益，去做开创性的新事业，就会两头空：新皮袋承受不了新酒的冲击，裂开了，新酒倾洒而出。

新做法，新业务，需要新团队、新流程与新机制。

成立一个新的事业部，或者新公司，与既有事业划分开来；新旧体系之间需要的配合，一开始由老板亲自主，上路后就由流程推着走。

（工业品营销教练叶敦明，微信号：yedunming）

 

装在新皮袋中的新酒，不断经受二次发酵（自我适应与更新），慢慢成了悦人眼目和嘴巴的佳酿。

老酒、新酒，分别酿，分开装；新酒装在新皮袋，新事得有新人感，新人成长靠新的流程与体系；新零售下的工业品经销商，您的事业人生也有了新的方向：从卖酒师转身为酿酒师，酿造您事业人生的新佳酿。