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日志

论"意愿与愿意"

热度 3已有 434774 次阅读2011-7-19 20:02 |个人分类:学习成长|系统分类:市场评论

新分公司试运营已将近三个月,在培训新员工方面公司的人力资源部门组织了公司的各大部门,及各大部门的骨干,前期以“传、帮、带”的方式来引导新员工尽快适应公司为他们设定的工作岗位要求。适应其实没有那么的复杂,就是按照公司设定好的工作岗位要求、岗位职责来操作就是合格的员工了。但想做好、做出精彩并为将来提升到其他部门做好充足的准备,那就需要在这个平凡的岗位上做出与别人不一样的选择。

这里所表述的“选择”不是什么人生中很重大的取舍,只是在许多工作的流程上、制度、细节、态度、意识上有好的积极奋进的工作心态而已。例如在同一个工作的流程上,公司的制度要求接听电话时先说:您好!车名堂。有人能够做得很好,但有人就做得让自己很别扭。为什么一件相同的事却有不同的结果了,这里面除了意识形态的范畴外,更多的就是态度形态的问题了。

态度形态里包含有:意愿与愿意。一个是被动词,一个是主动词。就如上面表述的例子一样,光有“意愿”不行,“意愿”好也不行,关键还要看是否“愿意”把事情落实到行动上并产生好的结果上。所以“意愿”更多的只能停留在思想上,而“愿意”则能把思想更好的付诛实践。

但在新人的培训培养上,公司现在却也遇到了“意愿与愿意”的问题。公司现在在开拓全新的市场模式,在摸索全新的终端市场销售方法,在组建全新的终端仓储物流管理方案等等;从个人职业规化来说,来到这么一个正在成长并不断进取的新平台足以让你感动三天了, 因为在这种快速成长的新平台里,各个岗位上需要的就是务实肯干并在公司的培训和指导下不断提升个人能力的员工,只有与公司一同成长的员工,在不远的两到三年里,会很快的成为公司的精英骨干。因此,机会对于到这样平台来的人都是平等的。

那么公司遇到的问题在哪里了?就在于公司的“意愿”很强烈,员工的“意愿”却不怎么的。造成这种困境公司的责任有三:1、是否明确的表述过公司的人才需求计划;2、是否明确的指导并给出成为公司所需求的精英骨干的标准及考核的方案;3、是否指导并给出成为精英骨干的方法和途径。

当公司把“意愿”落实到具体的行动后,仍然不能很好畅顺的进行人才培训计划,并有可能出现不积极、抵触的情绪,那么说明在执行时的方法上会出现偏差。简单的说是沟通的不到位,不知道受训者真实具体的想法,在这种情况下强制落实收不到好的效果。那么是否可以把这种情况表述为“愿意”了,在不“愿意”的情况下,再好的景况都是不能为受训员提供充足的动力的。

在这种情况下,做为企业的管理者开始反思是否我们表述的不够清晰?是否我们提供的成长环境不够竞争对手的好?是否我们的方法或想法已经过时了?其实这些都是次要的,真正重要的是受训者的“愿意”与企业的“意愿”没有能产生交叉点,或是想法都在同一条线上。所以一个企业里能培养出一批人才是很了不起的,能复制出一批一批人才就是卓越的。

人才培养是企业的百年大计,想做大,做强,做全国市场并持续经营,企业就必须要有这样的战略高度。但光企业有“意愿”不行,还需员工们要“愿意”,俗话常说:师傅领入门,休行在个人。前者更多的是的指导指引并提供硬件创造可成长的土壤,后者则需身体励行付诛实践,两者皆在一条线上相互支持和配合才能实现共赢。

个人的“愿意”在任何条件环境下更多的起决定性因素。读书时在同一班,但成绩却会参差不齐;就业后或在同一个公司,同一个部门,但业绩肯定有差别;等等,说明人的主观因素更多的影响了自身的发展和成就。例如有人“意愿”上要求你做这样,做那样,出发点是对你好,但你却觉得做这些对你而言没有丝毫的意义,那么索性应付了之,结果肯定大打折扣。再例如本来你就能够做,做也能做好,但你却找种种理由推缷不“愿意”担当,那么结果就是别人做成了,而你只有马后炮的份了。

在职场中,企业更看重的是结果,没有结果导向那么许多的想法或假设都只能停留在“意愿”的意识形态里。人分三六九等,不能成为领导者,那么就努力成为跟随者,而不是成为被淘汰者。不管你“愿意”不“愿意”,社会要向前发展,企业也要向前发展,人个也需要向前跟随发展,大方向的不会改变的。“意愿”高并“愿意”配合自然就会顺势达成个人的发展和奋斗目标;“意愿”不高但“愿意”配合的也不会差到哪里去;相信你不是一个没有“意愿”也不“愿意”配合的人吧??

现在或许还有人想不明白,为什么要这样做才能够有所成就。想不明白不要紧,因为人的意识和思想本来就会有偏差,但你只要去做了,在成功的成长型企业里从业了两三年后,你再回过头来想想,当你意识和思想到达了可以理解的水平后,你已经与从前的你完全不一样了。


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