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业务员管理6：胡萝卜加大棒

热度 2已有 189864 次阅读2012-9-17 19:07 |个人分类:农资原创|系统分类:营销实战|

“胡萝卜加大棒”是一种激励方式，指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。它来源于一则古老的故事：“要使驴子前进”，就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。

对于企业来讲，有两个界面的制度非常关键，一个是客户界面的销售合同，直接影响客户的合作返利和信心；另一个是员工界面的激励方案，直接影响员工的收入和积极性，特别是业务员的激励方案，是最直接和最重要的激励方式，毫不夸张的讲，这直接影响着业务员干与不干、销售业绩好与差、销售团队强与弱。

企业对业务员管理的水平高与低，很大程度上，在于激励方案以及执行的情况，有句话总结的很好，“你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么”，激励方案与业务员的切身经济利益挂钩，是管理业务员最有效的方式，是刺激业务员最重要的手段。

激励方案犹如一把双刃剑，不同公司或不同管理层做出来的激励方案，即使是花费同样的钱，考核的内容大体相同，但对人的激励程度和影响，也会相差巨大，好的激励方案，业务员看了就感觉有奔头，努力就有钱赚，自己可以冲刺更高的销量和奖金，大部分业务员热血沸腾、信心满怀；差的激励方案，业务员看了就感觉头大，或是根本不屑一顾，云里雾里看不懂的、感觉不切实际的、考核内容难以量化的、太过复杂搞不清楚考核方向的、模拟两可难以核算具体奖金数目的、有吃大锅饭倾向的，完全不能激发业务员的斗志和欲望。

对于绩效考核而言，“胡萝卜加大棒”，一个都不能少，必须奖惩分明，奖要奖的心花怒放，奖的员工心动，公开表彰，给予鲜花、掌声、荣誉等；罚要罚的心惊胆战，罚的员工心痛，绩效面谈，给予指导、鞭策、自省、改进等。对考核优秀的业务员要进行提薪、晋升、培训、旅游等嘉奖，要多放胡萝卜，对考核落后的业务员要降级、轮岗、扣薪、末位淘汰等惩罚，要多抡起大棒。

在世界著名企业GE公司，企业绩效考核将员工分为三类：最好的20%、一般的70%、最差的10%。原公司总裁韦尔奇说，他重点管理的就是前面最好的20%和后面最差的10%。知道谁是前面最好的20%：提拔和重用；知道谁是后面最差的10%：让以改进或出局。　

站在业务员的角度，企业在制定及执行激励方案需要注意一些问题：

1、指标可行，预期50%-70%的业务员可以完成，否则指标定的过高，不切实际，大部分业务员完不成，也就达不到激励的目的；

2、企业不同发展阶段制定不同的激励方案，考核方向和关键目标一目了然，不要指望一下子考核太多的内容，不要设计的过于复杂，尽量简单明了，业务员看了便明白该朝哪方面努力、该注意哪些关键指标；

3、考核的内容可以量化，定性的指标少定量的指标多，尽量做到公平、公正、公开，否则容易引起内耗和“政治斗争”，拉帮结派、逢迎拍马现象严重，影响销售人员的士气；

4、奖罚并重，不能只奖不罚、只激励不约束，影响企业经营质量和目标的关键指标一定要罚，如退货率、呆赖账等；

5、透明化原则，考核排名和收入要成正比，可以设立团队奖项目，适当调剂奖金，但不建议销售主管调剂比例过大，一般不超过15%，否则有吃大锅饭和照顾人的嫌疑，会严重打消业绩优秀者的积极性；

6、激励方案签发前要充分验证和测算，保证严谨性，不宜在过程中多次修改，即使修改也要充分告知和宣导；

7、过程激励要及时，年终激励要兑现，可以考虑奖金与实物奖品相结合的方式，公司要信守承诺，该兑现的一定要兑现，员工才会信服，否则只会失去人心，导致销售团队人心散涣、士气不振；

8、绩效考核让优秀的员工兴奋和刺激，让表现较差的员工害怕和敬畏，目的就是让制度来管理员工，因此绩效考核不能老板或个人说了算，否则就还是停留在“人治”的阶段，违背了绩效考核的初衷和目的，带有浓厚的个人色彩和主观色彩，容易发生“劣币驱逐良币”的现象。