第一例：

企业案例：李类在百利公司已经工作20多年了，在本公司一些分厂工作又在新加坡工作5年后，他回到了百利公司美国总部，开始担任赫柏公司美国营销高级副总裁一职。

在从事新工作不久，李类听到了一些关于其下属的一位产品研发经理罗累的不好的消息。在公司食堂吃中餐时，李类碰到了人力资源副总裁，并与他进行了交流沟通。这位人力资源副总裁提醒李类，可能会接到罗累的电话。他接着，跟李类谈起了罗累，说他存在着对下属相当不友好的人事记录。有多位不满罗累行为的女性下属要求与高管面谈。李类进行了一些跟踪调查工作。他发现，罗经理的工作业绩是一流的，但是其个人人事档案有他的下属对他指控，不幸的是，在罗累在百利公司工作8年里，相同类似的抱怨与程度不断增加。

李类向公司总裁提及此事时，总裁指出，他是有一些问题，但是现在不能替换一个在新产品开发有如此成就的人，你是很重盈利的人，能够理解为什么我们忽视了这些事情。李类不能如何处理此事。李类找上罗累进行了交流，提醒他注意团队的士气，暗示其克制一些不正常的行为举止。过了不久，人力资源副总裁打电话给李类说，有些问题已经解决了，但是还有女性员工要求自己的抱怨能得高管的处理。

管理评论：性骚扰是企业管理中一个不能忽视的伦理问题。这其中的性骚扰包括男上司对女下属、男下属的性骚扰，女上司对男下属、女下属的性骚扰。还有男同事对女同事、男同事的性骚扰。女同事对男同事、女同事的性骚扰。性骚扰包括语言、肢体骚扰。对于性骚扰，国家虽然已经立法，但是法律还是不完善，不健全。以至有些女员工或者男员工成为上司的“二奶”、“情妇”“二爷”。甚至还有被性侵害与强奸，不敢报案的，或者投诉无门，害怕出丑，吃哑巴亏的。企业伦理是中国企业走向全球化的必修课。而员工关系伦理中的性骚扰，是其中重要的一课。作为企业高层管理者，既要留住人才，也要保护好员工的人格权与身体权。要制订出强劲有约束力的有关性骚扰和对待员工的公司政策。要依法保障员工们的身心不受其它人的摧残。要与公安部门随时保持密切的联系，对性犯罪不法之徒要移送公安机关处理。不能纵容性骚扰行为在企业横行，如果听之任之的话，不但会打击员工们的士气，还会损坏企业的商誉，失大于得，弊大于利。企业还要有利于员工与管理层交流沟通的程序，处理员工们抱怨的程序。对于员工的抱怨要及时引起重视，及时处理，以免厚积突发，给予企业造成不必要的损失。

第二例：

企业案例：已经是第三季度未，江林刚刚向地区经理汇报完盈利状况。他心神不宁，在某出版公司担任销售经理期间，他第一次见到他所在销售小组的业绩第一次被人挤出10名之外，虽然眼看着销售一直下滑，但他依然将业绩回升的希望寄托在第三季度，现在全完了。公司受股东要求提高销售收入的巨大压力，江林担心公司会以此为由进行裁员，并且改变他所信奉并使得他得以领导这个小组10年之久的“人本文化”。

当他的目光移向个人销售记录时，他发现了问题症结之所在：周小昌拖了全组的后腿。周小昌在公司任职已经有28年了，在这期间，他的销售状况是其它人可望不可及的。但最近几年，他的销售业绩不断下滑，连定额也无法完成。与新招收的员工不同，周小昌不熟悉新产品与新的销售方式。也就是他的销售技巧已经落伍了。他曾建议周小昌向新员工们学习新的销售技巧，但周小昌就是固执，就是不学。

江林知道，他可以以销售业绩不佳的理由将周小昌从现在的职位上挤走。但是问题是周小昌无处可去。他已经57岁了，再干3年就可以退休了。江林是周小昌的朋友，其它人也喜欢周小昌。江林不敢相信，一旦周小昌被炒鱿鱼，将会产生什么样的后果。他不想炒周小昌的鱿鱼，但他也无法承受小组销售排名继续下降的状况，也不想再让周小昌存在来影响自己的声誉。

管理评论：作为管理者碰到上述情况，站在公司立场上可向这名员工发出解雇警告，如果这名员工还继续我行我素，为了公司的利益，可以将他解雇，但是在朋友的立场上讲，得尽一切可能帮助其寻找新工作。或者发动这名员工的同事、同学、朋友、家人一起做这名员工的思想工作，向他下最后通牒，要他完成定额，也可暗中帮其完成一部分销售任务。如果完成不了任务的话，否则要其自动辞职。如果其不愿辞职，就可对其进行培训，更新他的推销技巧和要其完成定额任务。

如果管理者能做通这名员工的思想工作，可以安排他了解新产品，由业绩最好的销售人员来帮教，来帮助他掌握新的推销技巧。以此来希望他能改善业绩，大家共同进步。如果管理者做员工的思想工作做不通，请他家人，关系特别好的亲朋好友做思想工作也做不通的话，可让其待岗三个月，如果还是固执，不肯改正的话，为了公司的立场，只得勉为其难地解雇他。但是得想办法给予他留条后路，或帮助其重新就业，或帮其解决养老保险问题。

第三例：

企业案例：超科电脑公司是一家专业从事电脑方面软件与硬件开发生产的企业。梅清在销售部门工作四个月之后，发现软件部门存在着严重的问题。很多客户抱怨超科公司无法满足他们关于软件安装的要求。梅清的销售经理是公司的股东之一，是公司的合伙人。梅清跟销售经理探讨这个问题。两人都意识这个问题所在。但是现在公司缺少技术过得硬，称职的软件工程师。

富林财务公管理公司，是梅清的一个大客户。有一天梅清接到富林公司运营部经理胡叶博打来的紧急电话，说他们公司的网络经常出现各种故障，并直接影响了员工们的生产效率与士气，给公司造成了不必要的损失，需要超科公司派人来立即解决。富林的公司网络所用的电脑和软件，是从不同的公司购买的。对于电脑出现的问题，有时只好请超科公司帮忙，头痛医头，脚疼医脚。

梅清明白修复系统中程序缺陷，需要花费精通软件工程师几天，或者几周的时间。而超科公司又负担不了这些费用。要富林负担的话，他们用的软件是超科生产的。所以惟一的办法是整个网络升级，更换电脑硬件，全部安装新软件。胡叶博表示，他会说服老板在电脑上多投入些费用。梅清不希望失去富林这个大客户，而她又不能委托软件工程师去解决这问题。她知道，胡叶博与本市任何一家电脑零售店打交通，都会陷入同样的困境。

管理评论：客户就是上帝。把客户当上帝的企业，会赢得客户的忠诚。把客户当亲人的企业，会赢得客户的信赖。把客户当朋友的企业，会赢得客户的支持。而当企业冷漠对待客户的时侯，损害客户利益的时侯，会赢得客户的仇视与敌对。当管理者碰到客户求助时，不要表示爱莫能助的态度，如果实在是帮不了忙，也可以向其提合理化建议，或者在另外一个角度帮客户度过难关。如果碰到上面的企业案例相类似的情况，管理者可以在服务部门允许的预算与经费范围，派出员工去客户方提供帮助。或者提出合理化建议，与客户共担所要花费的费用。也可能建议客户去找其它的途径解决，公司方面派人协助客户。客户看到公司方面积极响应，努力帮其解决问题，会认为还能继续与其合作下去。最伤客户的是冷漠的态度，消极的反应。这会让客户伤心而产生怨恨。客户为了追求心理平衡，会做出如下选择，一是想办法终止与公司方面的合作。二是在背后破坏其声誉，造成影响。三是煸动公司其它合作者或者客户不要与公司合作。四是向消费者协会或者公司其它主管部门投诉。五是向法院起诉，打官司。所以说，任何人得罪得起，但是上帝得罪不起。请企业不要得罪客户，得罪客户就等于得罪了上帝，得罪了衣食父母。不信，你去把很多客户得罪一下，到时企业关门倒闭，可别怪我没提醒你！

第四例：

企业案例：超神侠旅游公司的创始人是刘歌。公司的业务是专门提供很新，很特别的旅游服务。刘歌特别注意别出心裁与与众不同，用差异化的方式来运营他所创立的公司。他把公司商标与员工们的服装，还有旅游顾客们的服装，结合起来，形成一种商标服饰文化。他与客户们保持良好的人际关系。他绝对是一位合格的企业家。他对员工们很好。不但为员工们提供上学进修，知识更新的学费报销，还让员工们有各种带薪休假。公司赚了钱，经常要从中提取一部分钱与员工们分享。员工们乐于奉献。办公室里的气氛很和谐轻松。这是一种平等，没有高低贵贱的公司文化。上下级之间，称呼很随意。上班时，经常播放各种美妙的音乐。由于没有刻意制造的人际压力，所以，员工们都很轻松。大家工作十分努力。为了满足顾客需要，是公司上下一心的共同目标。公司还有一套24小时应答服务。都是为了顾客需要而设置的。

他听从客户的意见，购买了计算机系统，客户好心好意提醒他，这种系统有利于他公司的业务开展。但是这系统一直没有使用过。他按照以前的模式安排两个接线员全天24小时值班。他完全可以用事先录好音的电脑系统来接听客户的电话。他没有这样做。刘歌他认为客户更希望和人对话，而不是机器。随着公司的发展壮大。公司内部有人向他施加扩张的压力。

刘歌手下有位高管在筹备开分公司。并且希望老板刘歌能支持与参与对分公司的管理。他很矛盾，第一他拿不准是否应当进行扩张，第二他不知道是否有能力控制这种快速的扩张。他知道他必须学会妥协，并采用新的技术来促进企业的发展。但是，他不清楚企业发展模式转变后，他是不是喜欢这新的工作。更担心会改变所创建公司有个人色彩的特点。刘歌认为，员工的满足与企业发展是同等重要的。从员工需求的满足与企业发展的实际来看，刘歌应该怎么做？

管理评论：改变是一种艰难的决择，改变过去的思维方式与观念，对企业老板来说，往往是一种痛苦的经历。所以说，变革是非常难的。而且变革的失败率非常高。这是因为变革会碰到各种守旧思想与势力的阻碍。但是，最难下决心变革的是老板自己。有这样一句话，战胜别人容易，战胜自己困难。自己的习惯性思维是自己最大的敌人。员工的需求与利益是变革中最要考虑到的，如果员工的需求与利益与企业发展找不到共同点与平衡点时，或者侵犯到员工们的利益时，员工们会坚决抵制变革的。员工们的需求与利益要不要维护？要维护。企业的发展要不要进行？要进行。其实两者并不矛盾与对立。可以这样说，维护员工们的需求与利益，是为了更好地使企业发展壮大。而企业发展壮大，能为员工们增加更多的利益，还能使员工们需求得到满足。有些苛刻的老板认为，对员工没有必要那么好，对员工们的利益没有必要兼顾，这样只是增加成本而以。须不知，员工们面对是顾客，他们会把老板对他们不公正，或者把对老板的抱怨与憎恨转给顾客们。这种负面情绪的转向，就是管理学中的“踢猫效应”。顾客们接受到与感受到了公司员工们的这种转向负面情绪，就会中断与公司的合作。最后，企业的业绩与利润减少，甚至会产生维持不下去的情况。老板们会因小失大，得不偿失。所以，企业只有对员工们好，员工们才会对顾客们好。有些老板认为，员工不听话，我把他给炒了。试问，你能把所有员工都解雇？就算你把所有员工解雇，又招聘一些新员工，你新招收员工要是了解你对员工们不好，一样的会变成消极怠工的，暗中对抗的“刺头”员工。对员工们不好的企业老板们，最后的结果是众叛亲离，企业倒闭。因此，企业要想变革，必须把员工们的需求与利益考虑进去。如果说企业的激励机制很适宜的话，能充分调动员工们的工作积极性的话，企业蒸蒸日上，是毫无疑问的。获得员工们的支持，变革才会成功。获得员工们的支持，企业发展才会顺利壮大。

对于本案例情况，老板可以对企业成熟的业务进行扩展。可将公司很大的业务分解并授权给高级代理商。其余的代理商主要进行研究和安排工作。老板关注着各种工作业务的开展，只有在当需要与必要的时侯，老板才进行干预与调控。或者给代理商更多的责任与权利，总公司方面保持控制权。也可以，对高级代理商进行培训，以公司统一的形象开办分支机构。适当地进行沟通。放手让他们去经营，在必要的时侯进行监控。很明显，放权不放控，授权的时侯，适当地给予监督。这是总公司对分公司的一种管理上的原则。对分公司，不能管得太紧，管理太紧会打击积极性。也不能放任不管。放任不管，会出现代理人问题，也就是分公司所赚的利润会被某些人暗中挪用掉。又或者，分公司亏损与挤占总公司的资金。当然，其中还有其它的问题，那是仁者见仁，智者见智了。

第五例：

　  企业案例：1987年，星巴克只有开在西雅图的9家店铺，以此为基点，公司的首席执行官霍华德.舒尔茨把该公司独特的咖啡卖到了全国各地。服务并不快捷，且每杯咖啡的价格能让常吃廉价邓肯油炸圈饼的人吓昏，但是每周还是有近200百万美国人光顾星巴克，品尝它的各种精制糕点或无泡沫摩卡咖啡。

　　尽管所开咖啡店的销售额在下降，但星巴克还是快速地扩张。它的第一次收购完成于1994年，购买了一家在波士顿拥有23家分店的竞争对手，咖啡连襟有限公司。尽管有400多家商店在手，舒尔茨仍计划在一年内再开200家，并且宣布计划和国外伙伴合作在亚洲与欧洲开店。另外，星巴克已经和百事可乐合资生产一种新型的瓶装咖啡饮料。舒尔茨的战略虽然有点冒险，但是分析人士为星巴克具有灵活性和成功管理的优势。

　　星巴克的许多管理者有着多年的管理经验，他们来自诸如汉堡王公司、塔寇、拜尔公司、温迪快餐和巨响公司。舒尔茨认为，首席执行官应该“雇佣比自己更聪明的人，应该让他们走自己的路”。对星巴克成功同样至关重要的是被称为“baristas”的咖啡调味师。星巴克从大学和社区组织中招聘工人，并对其进行24小时的咖啡制作和专门知识培训，这对公司的形象和质量是至关重要的。为了保持质量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室内烘烤。公司还拒绝了如特许经营和超市配送等其他有利的销售方式。

　　计算机网络联系着飞速发展的星巴克王国。舒尔茨从麦当劳聘来一名高级信息技术专家设计了一套一站式销售系统，以便于经理人监控业务。每晚，计算机从400多个分销店向西雅图总部传来各种信息，使公司的高层立即准确地把握销售动态。

　　对舒尔茨来讲，尽管他已经改变了美国人喝咖啡的习惯，他所面临的风险只不过是一些新的挑战而已。

　　管理评论：很明显星巴克是实行差异化战略，这种战略是一种让自己公司的产品与服务区别于本行业其他公司的战略。星巴克使用了特色产品，如精制的糕点与无泡沫的摩卡咖啡；使用了差异化的技术与服务，如所有咖啡都在室内烘烤，还有一站式销售系统。其它的差异化，如实行星巴克商店自己专营，而非采用特许经营与超市配送等。这些独特的经营方式，使产品与服务实现了差异化，构建了其核心竞争力。星巴克的与众不同，让其具有了独特的经营魅力。实施差异化的公司通常需要很强的营销能力，技术创新能力与领先者的声誉。星巴因其差异化使之有吸引力，还降低了与竞争者的竞争。星巴克最成功的地方是高度重视人才，人才是企业经营的灵魂。因为星巴克招募了很多优秀的管理人才与经营人才。正如星巴克舒尔茨认为，首席执行官应该“雇佣比自己更聪明的人，应该让他们走自己的路”。如果企业里充满的都是无能之辈，那么企业休想生存与发展。用优秀的人才，并且放手让这些人才去管理与经营企业，才是企业经久不衰成功的法宝。

第六例：

企业案例：人人都认为灰狗运输公司（Greyhound Lines Inc.）遇到了麻烦。这家公司利润少得可怜，需求非常旺盛，但这家公司却没有钱安排空车或者买车和雇佣司机来满足这些需求。在总站，员工拿乘车人找乐，对这些人爱搭不理，对他们的行李更是随意乱扔。为了削减经营成本和提高顾客服务质量。格里亨德公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划。根据这项计划，要大幅度裁员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次的安排全部实行计算机管理。

但是，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为大幅度裁员将使本来就很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理敦促公司暂缓引进被称之为“旅途”的计算机订票系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。人力资源部门指出，总站员工的受教育程度太低，连高中毕业生的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模培训。总站经理警告说，灰狗运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。面对这些分歧，公司高层还是开始应用新的系统，他们强调说，他们研究得到的数据表明，“旅途系统”将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，而且顾客还可以为特殊旅行预订位置。灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还是像往常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45秒，而打印一张车票则需要5分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不用手来写票。顾客排着长队等侯，看不到自己的行李，而且经常被迫在总站过夜。人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事时有发生。乘坐公司的顾客急剧减少，竞争对手更是乘机抢夺那些对灰狗不满意的顾客。

管理评论：决策的优劣与能否解决现实问题，往往决定了企业的生存与发展。所以，会管理与会决策的管理者把企业搞得蒸蒸日上，而不会管理与不会决策的管理者把企业搞得奄奄一息。从企业的兴盛还是衰败可以判断企业高管的管理水平、决策水平的优劣与高下。企业生存与发展，要不就是碰到问题，要不就是碰到机遇。问题的出现要对症下药，才能解决。开错药方，下错药单，就治不了企业的病。灰狗运输公司的高管们要认识到决策的要求，要分析利润减少的原因，提供更加优质的服务来满足顾客的需求。没有钱，完全可以向银行借贷与找投资方合伙来增加现金流，或者通过股市融资，发行债券来增加现金流，只要开动脑筋，总有办法为企业筹措到资金，然后购买新车或者空车以满足顾客们的需求。对于不负责的员工与不尊重顾客的员工，可以调岗或者培训，或者重新招募高素质的员工服务顾客们。对于顾客行李处理，可以用贴顾客姓名标签的方式或者采用编码管理的方式管理行李，以免混淆，以免丢失。对于丢失顾客行李，让管行李的员工与公司共同承担赔偿责任。让高管与中管们实行走动管理，到现场了解情况与监督员工们不尊重顾客与不负责任的行为，发现一起，解雇与处罚犯错的员工。

在对问题成因的诊断与分析，要请一线的基层管理者与员工们参与。让员工们共同参与，共同制定选择方案。然后，取最优方案。灰狗公司的重组计划，既然得到了中层管理者的强烈反对，那么，就要听其一下他们的意见。重新修改决策，暂缓执行决策。很显然灰狗公司的高管们是喜欢独裁似地决策风格。不尊重下级不同意见，不根据现实情况作出决策，使灰狗公司一下子陷入了经营困境，得不偿失。当出了很多不利情况发生时，没有对重组计划与“旅途”的计算机订票系统决策作出及时的评价与反馈，及时修正错误，这是灰狗高管们大错特错的地方。独断专行与独裁风格的管理与决策，最终把灰狗公司推向了悬崖。其实这也正是中国国企与私企，经常遇到的毛病。垄断企业这种毛病最多。对企业来说，民主的决策，还有倾听不同意见，从善如流，让更多的员工们参与到管理与决策中来，这是企业解决问题与困难的科学好方法。

第七例：

  企业案例：Electra-Quik是一家创建80多年的公众持股公司，曾经是电子产品的领先制造商和零售商。Barbara Russell是这家公司负责制造业务的副总裁。她轻轻地走进每月召开一次的公司会议室，脸上充满着很长一段时间未曾有过的“希望之光”。该公司新任的、富有活力的首席执行官即将宣布该公司授权时代的到来。近年来，该公司经历了许多问题：市场份额面临国外与国内竞争的不断加剧而趋于缩小，很少产生新产品概念，制造部门与销售部门等部门的员工缺乏交谈，员工士气处于较低的状态，许多员工努力寻找其他的工作。可以说，公司的所有员工都需要看到某种“希望”。

Martin Griffin受聘于该公司，并担负着重振企业的重任。他精力充沛地召开了“挑战会议”，他说：“当我们面临激烈的竞争时，我们需要新思想、新能量、新精神，以把公司转变成成功的大公司。”然后，他继续解释道，在新的授权环境下，员工可以获得更多的有关公司经营状况的信息，可以以新的方式和富有创造力的方法与同事一起工作。Martin Griffin宣布了Electra-Quik新的信任与合作时代的到来。Barbara Russell觉得Martin Griffin决策激起了自己内心深处的兴奋，但当他回顾整个会议室时，他发现，包括他的朋友Harry在内的许多其他员工都转动着自己的眼睛。Harry后来说，“又是一次废话，一会儿尝试缩小工程，一会儿尝试再造工程，然后又可能涉足重组。现在，Martin Griffin想要实施授权，但授权这类没用的措施并不能替代辛勤的工作和Electra-Quik员工心目中多年来存在的一点点信心。我们曾经把自己的公司经营得如日中天，我们仍可以这样做。改变以前的方法吧。” Harry已经在Electra-Quik担任制造工程师20多年了。Barbara Russell知道他对公司极其忠诚，但他和许多其他员工一样，都将成为这次授权努力的障碍。

高层管理者挑选了几位经理人员，由他们负责组建几个问题解决团队，制定实施授权活动的方案。Barbara Russell喜欢自己做制造团队的领导工作，努力构思改进方法，力争使零售商在需要的时侯得到公司的产品。她领导的团队取得了巨大的成功，团队成员之间的信任感逐渐高涨起来。他们甚至利用晚上或周未时间撰写报告，为自己所构思的想法而感到自豪，认为这些想法不仅具有创新性，而且也很容易付诸实施。具体做法是，让每个管理者全面负责一种产品的全过程，从产品设计到销售、再到顾客手中，允许销售人员当场退回价值不超过500美元的商品，使销售人员能够获得有关未来产品的信息，对销售人员和制造人员实施短期的岗位轮换，以便使他们了解彼此的工作。

当团队向部门主管提交报告的时候，Martin Griffin非常兴奋。但不久Martin Griffin就不得不因为对一家主要的五金器具店延迟交货而召开“致歉会议”。在Martin Griffin不在的情况下，部门主管很快就形成了一股抵抗力量。人力资源主管抱怨说：“人事变动的思想可能会破坏认真设计的，业已完成的工作类型。”财务部门主管抱怨说：“允许销售人员有权当场退回不超过500美元的商品，可能会为没道德的顾客和销售员提供更大的活动空间。”法律部门警告说：“向销售人员提供未来产品的信息可能会造就商业间谍。”

团队成员造到了挫折。当Barbara Russell仔细分析最近一次发生的事件时，她觉得有必要认真思考自己的选择：要么保持沉默、抓住机会向Martin Griffin表明自己在推动授权活动中的忠诚态度、缓慢推进这一过程，并设法得到其他团队的支持；要么寻找其他的工作并离开自己真正关心的公司。Martin Griffin认为，做此类决策太困难了。

管理评论：授权是把完成某项工作的必须权力授予下属，以利于开展工作。企业在招聘新的高管进入决策层时，这些新进高管往往踌躇满志想要有一番作为。由于新高管的思想与行动很积极，却忽视了对企业实际情况的了解与掌握。由于急于把新的管理思想与模式落实与推广开来，却和企业原来的文化与管理体制发生严重冲突。会出现三种情况：一种情况是新进高管改变企业，变革成功；二种情况是被企业旧的文化与体制所改变，以适应生存。三种情况是新进高管安身立命失败，变革受阻，被阻碍改革势力者排挤而扫地出门。第一种情况的现象与第三种情况的现象出现较少。出现最多的情况是第二种情况，新进高管适应企业原先的文化与管理制度。因此，Martin Griffin这位高管，在进入Electra-Quik公司决策层时，应该做的是多调查了解公司的实际情况，多听取一下像Harry工程师与Barbara Russell副总裁这些人的意见。对于人力资源主管、财务部门主管、法律部门的人意见也要尊重。不能以权压人，搞“顺我者昌，逆我者亡”，致使一些优秀的人才受到无形的压力与困扰。任何变革都要取得大多数人的支持，才能进行。在酝酿变革或者推行自己的主张时，先不要急着干，而应该摸清情况，倾听与综合大家的意见，然后，不断反复地解释为什么要变革的原因，变革后大家能获得什么样的好处，公司会有什么样的发展前景与会增加多少利润。还要开动舆论工具，进行宣传造势，取得企业内大多数的支持，最后，才下定决心变革。这样做变革的成功系数大些，失败系数小些。

授权活动并不是万能的。并不是每个人都可以被授予权力的。因为当一个没有能力完成工作任务被授权者行使权力时，要不就滥用权力造成企业损失，要不就不能承担责任后果。还有的人，被授予权力，一样不能很好地完成工作任务。授权活动，授予无能力的员工，不但会让企业受损，而且高管的形象与威信也会受损。意原与能力：能力－完成任务的条件叫能力。意愿－投入工作的态度叫做意愿。我们把员工按工作能力与工作态度分为四类；１类是有能力有意愿。这类员工可以授权。２类员工是无意愿有能力。这类员工可以激励。３类有意愿无能力。这类员工可以培训。４类无能力无意愿。这类员工可以放弃。也就是Martin Griffin这位高管应该看人授权，把权力授予1类有意愿有能力的员工。让这些员工们发挥主观能动性来创新。同时，要积极沟通与协调其它各部门，做好配合与协作被授予权力的员工们工作。同时，要对副总裁Barbara Russell表示信任与支持，以打消她的顾虑与疑惑。对于Harry工程师的不满，可以单独沟通，看看他有些什么高明的方法与合理化建议。总之，在变革当中，要尽一切办法，团结一切可以团结的人。变革当中，会有三种势力：一种是坚定支持者；一种是中间派；还有一种是反对派。不管怎么样，要把支持者与中间派都招揽旗下，对于反对派，能说服的就尽力说服。不能说服的，他们也只是少数派。少数派虽说会成为阻碍，但是因为人数太少，阻碍变革的力量就会相比薄弱。变革的目的，是让企业恢复生机与活力。变革能成功，是因为得到了大多数的认同与支持。所以，Martin Griffin高管想要改善Electra-Quik，取得成功，必须要赢得企业各种势力的认同与支持。

第八例：

企业案例：Luisa de la Cruz坐在自己的新办公室里，思考着公司的未来。在Superjuice公司工作了15年之后，她终于晋升为该公司的首席执行官。Superjuice公司是一家位于佛罗里达公司。专门生产果汁和果汁饮料，并主要向东南部的高等学府餐馆出售产品。近20年来，Superjuice公司一直是该地区最成功的果汁饮料公司。然而，最近四年，利润却并未增加，而公司的几个新的主要竞争对手正在吞噬着Superjuice公司的市场份额。事实上，其中一家新的公司是由Superjuice公司以前的两个员工创办的。他们之所以离开Superjuice公司，是因为公司的高层管理者总是拒绝接受他们提出的、有关异乎寻常的饮料混合物或新的营销方法的建议。面对这种情况，Luisa de la Cruz觉得很棘手，她认识到，在佛罗里达和其他几个州最畅销的饮料口味虽然是在Superjuice公司实验室发明的，但现在却正被一家竞争企业生产和销售。同时，一些竞争对手还着手设立在户外节日使用的饮料售卖手推车和大做广告，其宣传用语得到了当地青年的认同。就连Luisa de la Cruz17岁的儿子都常常购买竞争对手的产品，并说：“Superjuice公司的产品是为儿童生产的”。

在Superjuice公司，管理人员一直对工厂和公司总部设计的高效系统而感到自豪，强调尽可能以不太昂贵的成本生产高质量的产品。Luisa de la Cruz曾经自豪地告诉自己说：“Superjuice公司就像一台经过很好润滑的机器”。在公司的200名员工中，多数都是在高等教育之后或大学毕业后加入该公司的，都比较喜欢公司的经营方式。他们常常按时上班、高效地工作，而且很少抱怨。长期存在的规定和程序与公司文化一起，反映出Superjuice公司的创始人—生于古巴的一位企业家的传统的以家庭为导向的背景，共同塑造了公司内部存在的端庄与礼貌氛围，有时给人以返回到20年代的感觉。Luisa de la Cruz高兴地回忆说：“在快速变化的混乱环境里，Superjuice公司是一个宁静而文明的工作场所。”

然而，当认识到如果不对环境做出合适的反应的话，公司有可能限于崩溃时，她的高兴之情消失了。她记得，在几年前，当两个新员工开始违背规则，推动变革时，丑行出现了。这两个人工作时间不固定，听摇滚乐曲，用彩色海报、独特的照片装扮自己的办公室，并把稀奇古怪的“Dream Catchers”悬挂在天花板上。偶尔，其中一个人还会把纸条系在另一个人的门上，上面写着“去看电影吧，以展开丰富的想像力，设计出富有创意的果汁”。虽然这两个人的生产率都很高，但高层管理者迅速采取了措施，希望把他们纳入到传统的轨道上来。他们担心这种态度可能会对其他员工的生产率产生消极影响，因为多数员工仍然习惯于按时上班，并严格遵守8小时工作制。当这两个员工展示自己暗暗调配的四种口味的饮料时，前任首席执行官大发雷霆。对于这两个人未经授权擅自利用试验时间的做法，他感到十分气愤，差点当场就解雇了他们。Luisa de la Cruz至今还记得其中一个人沮丧地把调配出来的“原型”倒入排水管道时的场面那时，Luisa de la Cruz就告诉自己，在这个公司，员工不能从事任何新的活动，因为那不是Superjuice公司的行事方式。从那时起，该公司就逐渐失去了一些富有进取心的年轻员工，主要原因就是他们对严格的管理控制十分不满。

Luisa de la Cruz知道自己之所以被提升，是因为自己总是遵循规则。但她同时也认识到，继续执行遵循规则很可能把自己所喜爱的公司引向破产的边缘。她也清楚地知道，Superjuice公司有许多潜力，其中包括具有较高忠诚度和非常投入的员工。但是，她应该从哪里入手呢？Superjuice公司真的能够实施变革，并转化为前瞻性的、富有创造力的公司吗？

管理评论：企业的独创性产品，一定要形成专利保护。如果不搞专利保护，一怕被竞争对手开发同类产品，或者是竞争对手通过商业间谍盗取产品的研发秘密。二怕内部员工辞职后，带走产品的研发秘密，卖给竞争对手与潜在对手，或者自己成立公司，利用原公司的产品研发成果，成为新的竞争对手。专利能有效保护与防范产品的研发成果泄密，或者不让竞争对手开发同类产品对本公司产品形成威胁，抢占本公司的市场份额。Superjuice公司的产品被离职员工带走，并且对本企业产生竞争威胁，是因为Superjuice公司没有有效建立产品专利保护。任何公司要有措施来保证，让离职员工既带不走商业秘密，也带不走客户资源。例如，蒙牛创始人牛根生，从伊利公司离职，创建了蒙牛公司，不但抢走了伊利公司的客户与其它资源，还抢占牛奶市场比较大的份额。在中国奶品行业，对伊利公司威胁大的竞争对手是蒙牛公司。所以，每家企业，要想办法防止出现类似情况发生。一是对产品采用专利保护，二是对营销渠道等社会与商业资源，不能由一人或者几人负责。可以采用轮换与调换地区与部门的方法，免得使一人独大。这样可防范出现员工离职带走原企业的各种商业资源，让企业蒙受损失。

公司根深蒂固的企业文化一般都是创始人哲学思想的延续。每个时代，都有不同的思想观念。企业也受社会上这些不同思想观念的影响。既然企业文化并不是一成不变的，那么当原企业文化与现在实际的情况形成较大差异时，或者障碍企业发展时，这时企业就需要从内到外进行变革，以适应新的内外部环境。Superjuice公司的变革是从异类员工开始的，但是被原首席执行官打压下去了。并且挫伤了员工们的积极性与进取心，更压制了企业的创新力。其实，我们可以把那两名敢创新的员工，看作是两条企业鲶鱼，这样的鲶鱼能使企业产生生命活力。完全可以设立一个新的部门，叫“创新应用部”，在企业内部实行不同的制度，搞“一企两制”，这样既避免了与原传统企业文化的冲突，也让有进取的员工，英雄有用武之地。Superjuice公司变革失败的原因，一是变革由下而上。二是得不到高管们坚定的支持。三是受到传统势力的阻碍与打击。Luisa de la Cruz既然是新上任的首席执行官，那么有责任，把企业从原来的旧模式中解放出来。她可以建立“创新应用部”，由那些有进取心，或者异类的员工们在企业内部搞试点，总结经验后才推广开来。因为Superjuice公司面临着生存与发展衰落情况，绝不能因循守旧，而应该解放思想，改革开放。充分调动员工们的积极性为企业创新而努力服务。Superjuice公司不变革会是死路一条，Luisa de la Cruz要有力挽狂澜的雄心壮志与破釜沉舟的勇气。变革应该由她和其它高管们主导，由上而下进行持续的变革。

第九例：

　  企业案例：Ted Shelby并没有犯过多的错误，然而他的行为却得罪了人。“你好，Stanley，” Ted Shelby从门外探进身来，“你有时间吗？我刚刚把我的办公室重新布置了一番。过来看看，我又有了新创意。”Stanley总是对Ted Shelby的新主意感兴趣，因为他非常崇拜Ted Shelby。于是他转身跟着进了Ted Shelby的房间，发现并没有增加什么新的玩意儿，布置得倒还可以。Ted Shelby镶有核桃木的桌子、家具和电话几乎会部都不见了。房间被腾空，以安放一个圆形、纯黑、庞大的咖啡桌，桌子的四周是6把塑料面带有旋转底座的椅子。“漂亮吧？据我所知，在这家工厂里，我是第一个有这种创意的高层管理人员。这种布局是至为重要的，因为它不分先后，也没有高低贵贱之分，大家是平等的。我们可以坐在这儿，更有效地进行沟通。”

我们？沟通？而且还是有效的？看样子Ted Shelby是参加了Faust博士搞的“经理人员发展系列讲座”。这个讲座的主题就是“参与式管理”。Edward W. Shelby IV总是喜欢将自己视为一个真正的具有民主意识的管理者。“你看看，Stanley，” Ted Shelby尽量用真诚而又热情的口吻说，“现在主流管理的一个最大的弊端是由上而下的错误沟通方式。我们这们这些高高在上的人把信息传递给你们这些下属，但却忽略了反馈。我并不认为，由于我们位高权重，就一定比你们这些底层的人高明，我发现了这样一个事实，要想管理好企业，必须实行双向沟通，即建立由上而下和由下而上的沟通网络。”“这就是咖啡桌的象征意义吗？” Stanley问道。“太对了，Ted Shelby回答说。“我们这些搞管理的人也不是什么都懂的。在参加讲座之前，我就没有意识这一点。为什么呢，让我们先举一个极端的例子。那些摆弄机器的家伙离开机器，肯定还会干一些其他的事情，这些事情我以前可能从未想过。为什么不多与他们交流交流呢？于是我就将我的办公室改造成我与他们沟通的‘通道’。”“这还真是一种创意。”Stanley说。几天后，当Stanley再次经过Ted Shelby的办公室时，他发现，办公室、家具和电话桌都回来了，一切又都恢复了原样。Stanley对此感到非常奇怪，他跑到Bonnie那儿想问个究竟。他说“Ted Shelby的圆桌子怎么不见了？”“你指的是那个让咱们围成一圈，讨论工作和研究问题的那个圆桌子？”她说，“据我所知，那张桌子摆在那儿两天后，Drake先生到这儿来视察他看了看那间办公室，然后在里面略微停顿了一会儿出来再进去，在里面呆了很久。后来，他走到我跟前，你是知道他生气时脸常常是红的。但这一次，他是如此气愤，以至于脸都白了。他嘟嘟嚷嚷地说着，声音很小，嘴也张不开了，我几乎听不见。他说：‘立刻把那张咖啡桌把我搬走，把Ted Shelby先生的家具搬回去，让Ted Shelby先生立刻来见我。’”你可能让为Ted Shelby很内行，但现在你也许会真正地明白了，办公室布局为什么会是现在这个样子。

管理评论：企业文化是企业组织内部所有成员所公认的价值观、信仰、共识与生活准则。企业文化刚开始产生，是源自于创始人哲学。当企业发展一定规模时，这时企业领导者要做的一项长期工作是创建新的企业文化，或者利用权力与非权力因素来影响企业文化。企业文化分为表层部分与可视部分、深层部分与不可视部分。可视部分是由企业的各项规章制度的人为规定构成。例如员工们的着装服饰、办公室的布局、各种图标、标语、横幅、特殊符号、礼节与礼仪等都属于企业文化的表层可视部分。不可视部分是企业表达的价值观点，理念与信念构成。不可视部分代表着企业的成员所共识的价值观。有外国学者，把企业文化划分为四类：一类是棒球型企业文化。这种文化特色是风险较大的，需要对环境作出快速反应的文化，并且是优胜劣汰的文化。二类是俱乐部型企业文化。这种文化讲究忠诚、奉献、讲团结与凝聚力。风险低，并且是一种稳定与安全的企业环境。三类是学院型企业文化。这种文化讲究员工们都是工作上的专家与行家里手，靠经验与熟练程度来获得奖励与提升。专业化与稳定是这种文化的特征。四类是要塞型企业文化。这种文化的特色是没有安全保障的环境。生存、危险、挑战是这种文化的特点。上述案例，企业文化是一种俱乐部型的，企业需要的是稳定、忠诚、奉献，不喜欢标新立异，与打破现有平衡。往往这种企业很难发生变革。因为变革会破坏稳定状态。而且独裁多于民主，保守多于激进。守旧多于变革。Ted Shelby变革实验是失败的原因是因为老板Drake先生害怕破坏企业原有文化，从而打破现有平衡，因此反对变革与阻碍变革。

第十例：

企业案例：在大的科技公司之中，微软公司是市场的领导者。在巨人微软面前，再强的竞争对手也甘拜下风。但是，当涉及到特定的市场时，整体规模并不总是最重要的决定因素。例如，在高科技丛林中，罗技国际公司有自己的一席之地，飞速发展的小鼠标市场。在其利基市场，小而强大的罗技公司是无可争议的市场领导者。

　　罗技侧重于所谓的“个人电脑导航、网络通信、家庭娱乐系统、个人外围设备，以及游戏和无线设备市场”。罗技迅速扩大产品组合，现在包括从无线鼠标和键盘到游戏控制器的一切，以及摄像头、电脑音箱、耳机、笔记本电脑随时遥控器和冷却垫。但是，这一切开始于电脑鼠标。

　　罗技鼠标，使一切想象成为可能。多年来，它提供了近百万种的鼠标，无线鼠标、旅行鼠标、小鼠标、三维鼠标，孩子真正的喜欢老鼠形状一样的鼠标，甚至是“空中鼠标”，使用其动作感应器可以让你浏览你的计算机，也可以让你远程操作计算机。

　　在个人电脑市场上，罗技正面与微软竞争。这乍一看起来是一个不公正的竞赛。微软销售额超过600亿美元，是罗技的25倍，其销售额只有24亿美元。但是，当涉及鼠标和其他外设时，罗技有自己的优势与知识深度，这是世界上其他公司包括微软都无法相比的。鼠标和其他接口设备对于软件制造商微软公司而言几乎为副业，几乎就是分心的事情，而他们则是罗技的主要着眼点。因此，罗技的每个新设备是真正的艺术与科学的工作。例如，罗技的鼠标受到了专家评审以及用户的一致好评，其设计师也很受观众喜爱。

　　一位商业分析师为我们提供了一个在罗技的深层设计和开发实力幕后的外观：一位工程师，绰号为“特富龙”，花了3个月驶入远东寻求真正的不粘涂料和消声泡沫。另一个花了几个小时拆开风力玩具，其他密切关注着豪华宝马摩托车的轮廓，或寻找婴儿床以观察其设计。他们是一个最不寻常的团队，在过去两年里花了几千个小时为一个单一的目标；设计出一个更好的鼠标。其结果是：罗技的MX革命，新一代鼠标冲击两年前的消费电子架。它代表了公司最雄心勃勃的尝试，塑造成以一种电脑鼠标为控制中心的个人电脑主机的应用程序。各种程序被神奇地塞进一个手掌大小的设备，通常拥有约420个元件，包括一个微型马达，其汇聚了来自世界各地的近40名工程师、设计师和营销人员。

　　罗技公司产品发展战略的一部分是防御性战略。在过去的五年里，一旦PC厂商使用自己的名字设计鼠标和其他外围设备，罗技便将品牌的附加设备直接销售给消费者。罗技现在年度销售收入的近90%来自于零售。罗技还定期提供改进设备和新设备以吸引新顾客的购买。

　　“我们知道鼠标非常简单，”一个行业分析师说，“但一个漂亮精湛的技术战，便证明了什么是鼠标可以做的。”罗技最新的尖端魔力壮举之一是它的MX Air，这将改变计算机的鼠标定义，与传统的鼠标相比，它更像是空中遥控器，你可以上网、玩游戏，甚至在30英尺外控制你的家庭影院、个人电脑。还有一个重要的起作用的因素，即挥舞的MX Air像极了艺术品。

　　对于罗技，它不再只是鼠标了。罗技现在利用其创新技术，创造时尚、美观、功能完善的设备，这不仅能增强你的PC体验，而且还帮助你充分利用今天数字家庭的一切新工具包括最重要的互联网导航。例如，罗技的家庭和谐先进的通用遥控器可以帮助新手顺服甚至挑战技术复杂的家庭娱乐系统。

　　鼠标和其他外围设备的选育使罗技具有很好的小巧玲珑利基市场。例如，由于它致力于创造未来最好的鼠标，罗技鼠标已经主宰世界市场，巨头微软屈居亚军。虽然罗技不如微软大，但从单位投入来看罗技获得了更多的利润。过去6年来，尽管个人电脑和消费电子行业处于经济困难时期，但罗技工销售额和利润仍增加了一倍多。展望未来，以其个人外设作为利基点，罗技能很好地渡过最近的经济风暴，并比以往任何时候都强大。

　　“我们的业务存在于人与技术之间的最后一步，”罗技首席执行官格瑞诺德.卢卡解释说。

　　没有其他一家公司在这最后一步的跨越上优于罗技。下次你游览你的电脑，收听下载的网络音频或者观看视频内容，这是一个相当不错的选择，或拿起一个娱乐系统遥控器，使用你的罗技设备，这也是一个不错的选择。你会很喜欢它们工作方式和使用时的感觉。一个罗技项目负责人说：“我们的目标是创造可感知的性能和全新的感受，并向消费者传递这种体验。”

　　管理评论：罗技公司实现焦点化战略，主攻鼠标这一细分市场，并且取得了让人刮目相看的业绩。生产鼠标的企业有很多，但是像罗技公司这样用心与专心的搞鼠标企业并不多。这世界上的商业道理是，别的企业没有的产品，我有这种产品；别的企业有的产品，我把这种产品打造成最好最优质的产品；当别的企业这种产品很好很优的时候，我又转为生产别的产品。做一件事不难，但是做好一件事却很难。生产一件产品容易，但是把这件产品搞成最好的却很难。一个人只有在众人里，是佼佼者，是出类拔萃者，才会出人头地。一件产品只有在众多产品里，成为出类拔萃的，才会是成为畅销产品。所讲这些，都是一个道理，只有做最好的，才会为企业赚钱。罗技公司把一个小小的鼠标都搞得像精湛的艺术品，因此，他们在这商品上赚了可观的利润。事上无难事，只怕有心人。如果每家企业都想办法把企业经营的主力产品，搞得尽善尽美，达到完美化。那么就根本不需要什么都搞，什么都投资。搞多元化虽说能分散风险，但是却难以成为行业中的佼佼者。目标多了，就等于没有目标。想要个个目标都能取得好成绩，这是根本不现实的。放眼世界500强企业，他们都是在自己产品专业领域出类拔萃，却不是什么行业方面都出类拔萃的。微软是靠操作系统出类拔萃的，罗技是靠鼠标出类拔萃的，吉列是靠剃须刀出类拔萃的，沃尔玛是靠零售出类拔萃的，三星是靠手机出类拔萃的，苹果是靠iPhone出类拔萃的。这样的例子可以举不胜举。一心一意把自己的拳头产品做完美，不要三心二意到处撒网搞产品。只要这个产品不是处于衰退周期，就要始终不渝地做成最好的。可以推出升级版的产品，不断更新，不断完善。搞企业不要贪心，因为一口气是吃不成胖子的。想要在拳头产品之外有所发展，必须步步为营，一件件做好，而不是一下子把全部都做好。把什么都做好，这是不现实的，这世界上没有全能的人，也更没有全能的企业。企业专心致志搞好自己最擅长的产品，这才是企业的王者之道。

第十一例：

企业案例：1997年2月，英国煤气被分拆为两家公司，一家是专门在英国经营煤气贸易和零售业务的森特里克公司。另一家是生产和运输煤气的英国燃气公司。这个突然转变是对英国政府提出的计划在1998年5月实施住房市场自由化的预案所做的反应。英国煤气1986年就已实现私有化，1992年失去对工业和商业用户的垄断权，而家庭煤气用户市场的开放性竞争使得公司遇到了有史以来最大的挑战需要设立一个明确定位于服务居民用户的独立公司。

分拆时森特里克继承了两块重要资产，被授以所有英国家庭用户的煤气管道的接入权，以及英国煤气品牌的使用权。但是，森特里克的管理团队意识到这两份资产将在24个月内迅速贬值。到那时候，对家庭用户的煤气管道接入权将被授予第三方，新竞争者提供的产品与服务的价格可能会更低，品牌也不一定很不知名。森特里克的管理者们也认识到，从之前的国有垄断格局中，他们继承的不只是上述两种不很令人振奋的资产，还同时继承了笨拙的商务运作模式。

面对这次挑战，森特里克采取的应对措施是迅速将公司的业务从单纯提供煤气产品重新定位为“居家必需服务”，并迅速地推动公司转型为“以顾客为中心的服务提供商”。新的“居家必需服务”理念基于以下假设：顾客认为公司所提供的包罗万象的打包居家服务是有价值的，并愿意每月为此结算一次。在三年时间里，森特里克将其所提供的产品范围大大拓展，涉足电力、通信业务（移动、固定和网络通信）、信用卡、消费信贷（通过其金鱼品牌）、汽车维修（通过其所收购的汽车协会）、保险契约、家政服务（包括管道维修、家庭安全服务、厨房设备服务）和各种其他种类的服务，比如英格兰高尔夫和快递名胜古迹酒等。

到2001年，森特里克在国内零售煤气市场的市场占有率达到67%（该比例在其业务独立后曾一度降至略高于50%），并成为国内最大的家用电国力供应商。公司销售额中超过55%来自非煤气服务领域，公司的客户关系网络覆盖了全英国90%的家庭。公司对所涉及的各业务领域的客户关系实施整合管理，并借此积极地进行跨区域销售。森特里克的口号是“关注居家所必需”，从财务报表来看，该定位产生了效果，它使得公司自1997年实施分拆到2002年间的业绩表现优异，股指超过英国伦敦证券交易所FTSE100指数200%。

管理评论：从上述案例中，我们可以看出森特里克是一家老字号的英国国有企业，在实施私有化后却生存得非常好。国有企业不只是中国有，在全世界国家，甚至于发达国家都有国有企业。国有企业改制为私有企业，并不见得是坏事。国有企业不等于社会制度。森特里克改制后，并不是向英国政府等、靠、要，而是积极谋求生路。它通过变革求生存，从一家靠煤气销售生存的企业转为居家服务业的公司。它最值得赞颂的地方，是始终不渝地坚持，以“顾客为中心”的服务理念，以顾客为中心与顾客至上，实际上是一个意思。我们要知道一点的就是，企业所生产的产品与提供的服务，是要让消费者购买或者消费的。是众多的消费者养活了企业，是企业的衣食父母。谁都可以得罪，但是得罪不起顾客。不同的企业对待顾客的态度截然不同。有些企业把顾客当上帝一样敬仰，有些企业把顾客当成朋友一样相待，还有些企业把顾客当成陌生人，更有些企业把顾客当成待宰的羊。有这样一句话，你怎么对待生活，生活就会怎么样对待你。举一反三，你怎么对待他人，他人也会怎么对待你。企业怎么对待顾客，顾客也会怎么对待企业。企业把顾客当上帝，顾客会把企业当成爱护的对象。企业把顾客当成朋友，顾客也会把企业当成朋友。企业把顾客当成陌生人，顾客也会把企业当成陌生的。企业把顾客当成待宰的羊，顾客会把企业当成仇敌。把顾客当成上帝与亲朋好友的企业，发展得蒸蒸日上。因为顾客心甘情愿用乳汁来供养企业。无数多的奶妈，让企业不用担心会没有饭吃，不用担心会没有钱赚。所以，有些企业要仔细思考企业每况愈下的原因。有没有让顾客非常满意的产品与服务？企业花了多少资源来取悦顾客？只有让顾客满意的企业，才是管理得很好的企业，才会是最有前途的企业。

第十二例：

   企业案例：德古萨是全球最大的专业化学品生产商，2002年其全球销售收入118亿欧元，公司拥有48000名员工。这家总部位于德国杜塞尔多夫的公司有着悠久的历史，最早可以追溯到1843年的法兰克福美因河畔。过去10年时里，德古萨公司进行了一系列的收购活动，其结果是使公司无论在规模方面还是在盈利方面都成为该行业的领头羊（2002年公司扣除利息、税项、折旧及摊销前盈利为15.3%）。

德古萨一直专注于专业化学品市场，因为相对于大批量的化学品供应商而言，专业化学品公司的边际收益更大、生产周期更短、培长率更好、差异化更强、带给顾客的价值增值更高。德古萨的经营目标是每个业务都要成为所在市场的前三名，达不到该目标的业务就要被剥离，2000-2002年间，公司总共剥离了价值60亿欧元的业务。

根据德古萨的经验，专业化学品公司成功的关键在于满足特定顾客的特殊需求的能力。德古萨公司强调的战略目标中的关键一项内容是：时刻保持领先一步，在顾客自己还没有意识到之前就要了解顾客的需求。于是，保持对顾客需求的快速反应能力就成为了公司的共同价值取向。用首席执行官乌茨赫尔穆特.费克特博士的话说：“对一家专业化学品公司来说，产品、应用、工艺开发速度必须非常快，并且要和顾客密切合作。要做到这些，只能选择分权管理。

德古萨公司被划分为23个业务单元，公司总部的员工还不到150人。每个业务单元对自己的经营绩效全权负责，完全操控其全部职能部门，包括市场与销售部、生产部、采购部、研发部和人力资源管理部。每个业务单元由一到两个产品线组成，全部业务单元被划分成6个业务集团，这6个业务集团引导所负责领域的战略发展，是公司报告系统的第一层级。公司还设立了6个全球性的和10个地区性的服务中心，为各业务领域提供支持性服务，如IT服务。当然，各业务单元也可以自由地从外部寻求上述服务。

管理评论：企业的的业务按照竞争位势与市场吸力，这两个维度分为四种业务。竞争位势高的，市场吸引力低的为成熟业务。竞争位势低的，市场吸引力低的为重组业务。竞争位势高的，市场吸引力高的为成长业务。竞争位势低的，市场吸取力高的是新生业务。竞争位势包括市场定位、技术定位、成本定位、其他影响成功的因素。竞争位势高的市场定位，是指市场定位正确，并且有市场竞争优势。竞争位势高的技术定位，是指技术定位正确，并且有技术竞争优势。竞争位势高的成本定位，是指成本定位正确，并且有成本竞争优势。市场吸引力，包括增长率、盈利性、产品生命周期、竞争强度。所以，企业想要得到竞争优势，使业务持续保持盈利能力，必须对现有业务进行划分，通过清晰的划分，就能清楚地知道，本企业的业务正处于什么样的状态与阶段。德古萨公司在业务方面，进行业务划分与业务投资组合，在了解顾客需求之时，并且保持对顾客需求的快速反应，以满足顾客的需要。所以，这公司能发展成为全球最大的专业化学品生产商。同时，德古萨公司要想在市场竞争中脱颖而出，必须要保持自己的竞争优势。这竞争优势，主要体现在各个方面比其它竞争对手领先一步。别小看这一步，这一步的距离，能使企业与企业之间有天壤之别。在市场上领先一步，是构建市场竞争优势，让竞争对手难以超越。在技术上领先一步，是构建企业的技术优势，让竞争对手难以超越。在成本上领先一步，是构建企业的成本优势，让竞争对手难以超越。企业要想在竞争中生存与获胜，必然要构建自己的资源优势、技术优势与成本优势，这样的竞争优势，才是其他企业难以赶超的。

第十三例：

企业案例：通过市场部对客户的研究，美国银行发现当等待时间超过3分钟，客户的心理等待时间与实际等待时间就会出现偏差。比如，如果客户实际等了2分钟，那他的心理感受就是2分钟，但是如果客户等了5分钟，那他会感觉自己好像已经等了十几分钟。研究还表明，客户的等待时间与客户满意度存在密切关系。而且，之前的心理学研究表明，如果能把顾客的注意力从无聊的排队分散到别处，会觉得等待时间过得很快。因此，美国银行决定做一项实验，在银行大堂里安放电视，来观察是否会减少人们的心理等待时间。美国银行在一家支行安装电视控制器，播放CNN节目，并测算客户的实际等待时间和心理等待时间。结果表明，安装电视后，人们高估的心理等待时间从32%降到15%。为计算这一结果的财务影响，公司根据客户的调查问卷引入了客户满意度指标：该指标每上升一个点，则客户为银行带来的收入增加是1.40美元。之前的试验结果表明，安装电视后，每位客户满意度可以上升5.9个点。这就意味着，一家拥有10000位客户的支行，每年可以增加82600美元的收入。只要支持的客户数达到几千位，那么，安装电视所花费的10000美元就可以在一年之内补偿回来。

管理评论：时间就是金钱，时间就是生命。企业为什么要追求效率?因为效率的跟时间也有莫大的关系。等待心理学涉及到时间成本、效率、客户满意度这三项重要指标。在时间成本忽视了等待心理学的作用。企业管理者中有些人，对时间概念冷漠，做事拖拖拉拉。大家想一下，本来可以一天做完的工作，却花了二天时间，这二天是不是要发员工工资？这浪费的时间就是一笔成本，包括员工工资与浪费的资源等。而且这时间浪费积少成多，对企业而言，长年累月下去，不知要浪费多少成本？所以，在企业里，时间就是成本。让客户长时间地等待，不但浪费了客户的生命与金钱，而且企业还浪费了成本，减少了服务客户的数量。等待心理学是使企业与客户“双败”学问，而非“双赢”的学问。在效率上忽视了等待心理学的作用。让客户等待，表面上看是企业忙碌不过来，但实际上却证明了企业管理的失败，是由于企业忽视效率造成的。效率低下的企业，就会导致成本大增。成本大增，就会在成本上丧失竞争优势。反映在产品价格上就会是，一样价格的产品，企业相比竞争对手，赚不到钱。企业赚不到钱，亏损而没有资金周转的话，就会关门倒闭，这是很现实的问题。提高效率的目的，就是为了增加产出，减少成本，形成成本竞争优势。在客户满意度上忽视了等待心理学的作用。长时间等待是非常痛苦的感受。企业让客户痛苦，那么客户也会让企业痛苦。企业让客户满意，那么客户也会让企业满意。客户痛苦，就会憎恶企业，反感企业的产品。客户满意，就会喜爱企业，经常购买企业产品。如果企业不能完全根除客户等待，或者没有办法不让客户等待，那么就要想办法，让客户在等待时做些其它娱乐的事情，转移等待的痛苦，这样客户就会对企业满意，从而成为高忠诚度客户。

第十四例：

企业案例：下周，简.菲利莫尔就要搬进她的新家了。从她购买家具的清单中，你可以对这个从伦敦西北部基尔本城来的28岁的音乐界广告人有一定的了解。简买了Pax Brivic衣柜、Norden餐桌和Bonde柜式组合音响，她既追求品位，也要求价廉物美。她是宜家的忠实顾客。

但是现在简不想做宜家的忠实顾客了。她讨厌这个瑞典零售商，上周日在这家公司的一个超级买场，她经历了最糟糕的购物日。该卖场位于新建的Wembley体育馆附近的一个单调乏味的零售公园内。

简想要取走她一周前就订好货的Pax Brivic衣柜。你可能认为这很容易，但是仅仅接受服务就是一种痛苦的经历。当简进入商店时，店员告诉她要走过一段漆黑的路，穿过奢华风格城市生活展厅，最后到达一个大的储藏区。

但是这家商店没有她要的衣柜，销售人员送她原路返回，然后又将她带到了宜家附近的一个配送中心。该配送中心确实有简想要的衣柜，但是由于没有收据，简不能拿到衣柜。为了拿到收据，简又回到主商店。但是主商店将她的订单丢失了，所以简不能不去客户服务中心。宜家的客户服务部门并不叫客户服务中心，而叫客户退回部， 使得简花了半个小时才找到。

到下午4点半，事情仍然没有进展，她恼怒地用手抱着头哭了起来。“我其实并不十分喜欢这个衣柜，”她呜咽道，“我买它只是图它便宜，这是我到这里来的唯一原因。”下午5点，商店关门了，简只能期待下周五前能拿到衣柜，她本来可以回到民族风格生活展厅，最后一次试着寻找她的衣柜，但是她已经没有兴趣了。当简走出商店时，我问她是否知道Argos和Sainsbury（两家英国零售商）正在展销家具。简在那天第一次露出了笑容。“真的吗？”她笑着说，“我明天就去那时里，再也不要回到这个地方了。”

管理评论：顾客由于商店的失误，造成了订单丢失，而拿不到自己需要的衣柜。不但浪费了顾客的时间，还让顾客得不到想要的服务。由于宜家员工工作不负责，粗心大意，使顾客从忠诚于宜家转为购买其他企业的产品与服务。可见服务质量的好坏，能起到增加顾客忠诚度与顾客满意度的作用。客户与企业会产生服务质量上的差距。有四类差距，一类是客户期望与企业特定服务之间的差异。二类是特定服务如何确定与服务如何传递之间的差异。三类是客户期望与客户感知的服务之间的差异。四类是企业提供的服务与客户感知的服务之间的差异。也可以这样理解，在客户与企业之间，特定服务有差异，服务传递有差异，期望的服务有差异，感知的服务有差异。所以，企业提供的服务质量，不要自认为自己的服务质量很好，而是要以顾客为准绳，让顾客在特定服务、服务传递、期望服务与感知服务中满意。顾客认为服务质量水平高，就高。这样才能赢得顾客的欢心，使顾客的忠诚度提升。顾客忠诚度提升，才会持续购买企业的产品与服务。赚新客户的钱，所花时间与成本太大，而赚忠诚顾客的钱，不但成本低，而且还会持续为企业创价值。赚忠诚顾客的钱，并不是什么很难的事情，关键是让顾客喜欢企业的服务质量。只有高水平的服务质量，才是保持顾客忠诚度与持续购买的关键。

第十五例：

企业案例：开发新产品的一种方法是采用现有的一种产品，改进其某方面的性能。另一个方法是确定已开发产品如何引入市场或推广到一部分特殊消费者中。

3M公司以产品众多而闻名于世，其中包括黏合剂和研磨机。几年前，有一位3M公司的经理，他是教堂唱诗班成员，想在他的赞美诗某几上做标记以便快速找到它们。书签起不了作用，因为纸张很容易掉出来。该经理需要能将书签黏在纸上但不用撕掉的东西。回到公司以后，他询问研发部的一位成员是否存在这样一种黏合剂可以完成这项工作。公司以前确实开发过这样的产品，但是因为公司后来发现这种黏合剂强度达不到工业使用的要求，并未投入市场。依照该经理的要求，研发部准备了一批胶水，并将其用于可取代书签的小纸片。

当要求制作该产品的经理开始考虑新产品时，他总结该产品不仅可作为书签使用，秘书还可以用它在文件上附上便条。为了激起人们对这个产品的兴趣，该经理生产了一大批这种“可附着”便条（现在叫做记事贴），并将其分成给全公司的秘书。不久以后，越来越多的人开始索要该产品。于是，该经理下令切断产品供应，并告诉所有人如果需要该产品就必须与市场部联系。当索要记事贴的电话开始“轰炸”市场部的时候，该部门推断整个行业对这种便条纸都有很高的需求，于是开始大规模生产。现在记事贴是3M公司最大也是最成功的生产线之一。

管理评论：企业要想在竞争中脱颖而出，创新是其不可或缺的武器。创新已成为企业形成核心竞争能力与竞争优势的重要源泉。创新有四种类型。一种是发明型创新，主要是开发出全新的产品与服务。二种是外延型创新，主要是开发现有产品、服务或流程的新用途或不用应用。三种是复制型创新，主要对现有概念进行创造性的复制。这种复制不是简单的照搬照抄，可以加了新的“佐料”在里面。第四种类型是合成型创新，主要是将现有概念和因素融入新系统或用途。创新既可以走渐进性的道路，例如不断推出升级版本或者改良与改进型。还可以走突破性的道路，例如开发出全新的产品与服务。创新还要考虑环境的复杂性，要不在产品与服务现有框架下创新，要不就跳出现有框架，在新的框架下创新。创新过程模型分为四个阶段。第一个阶段是搜索阶段，在这个阶段企业要解决如何找到创新的机会的问题。第二个阶段是选择阶段，在这个阶段企业要解决企业要什么，为什么这些问题。第三个阶段是实施阶段，在这个阶段企业要解决如何实现创新的问题。第四个阶级是获取阶段，在这个阶段企业要解决企业如何获得利益的问题。创新有可能失败，但不创新肯定失败。将创新进行到底，企业就会焕发勃勃生机。

第十六例：

企业案例：2009年6月1日，曾称雄世界的通用汽车公司（GE）申请了破产保护，以保护其投资人。 2008年，通用汽车是世界上最大的汽车公司。

阿尔弗雷德.斯隆长期担任通用汽车总裁和董事长，在他的领导下，通用汽车创建了现代组织理念，推出了众多著名的汽车品牌，如雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克以及凯迪拉克，其价格结构从最低到最高。福特汽车公司聚集在低价位、大规模生产的汽车（T型车），而通用汽车则根据广大消费者的需求，生产“全方位、全价位和全通用”的汽车。

在20世纪70年代初石油危机期间公司出了问题。当日本和德国汽车公司推出节油汽车时，通用汽车公司未能及时满足消费者这方面的需求。通用不但没有及时应对外部环境变化，反而全力开发获利的皮卡汽车和耗油量大的运动车。

由于通用汽车公司同意了强大的美国联合汽车工会提出的诱人薪酬和福利计划，有的人戏称通用汽车公司为“慷慨汽车公司”。高昂的健康和养老金费用最终导致通用汽车公司销售的汽车，每辆额外多出1400美元成本。相比之下，在美国的日本汽车制造商并没有受到这一高成本的困扰，其汽车价格非常有竞争性。此外，外国汽车素以汽车的高可靠性著称，所以美国的年青人更青睐丰田、本田、梅赛德斯、宝马等品牌的汽车。许多这样的汽车是在底特律汽车城以外的地区生产的，价格较低。

通用汽车公司的下滑导致了其2009年的破产保护，美国政府现在拥有其60.8%的股权，加拿大政府拥有11.7%，美国联合汽车工会拥有17.5%，其他持股人拥有10%。由于美国政府成了大股东，一些人戏称通用汽车公司成了“政府汽车公司”。政府用巨额资金将其解救后，人们明显地感觉到了政府的影响力，前首席执行官瑞克.瓦格纳被解聘，弗里茨.亨德森接任。

通用汽车这个庞然大物跌倒了，这是否意味着通用汽车以及整个汽车产业的厄运开始了？诚然，2009年，大部分汽车制造商严重亏损，通用不得不关闭14家工厂和解聘2400家经销商。同时，意味着29000名小时工和白领员工失业，但是，随着全球经济萧条的逐渐远离和汽车需求的增长，尤其是新兴国家需求的上升，通用汽车在中国和巴西市场的表现可圈可点。人们预计，通用汽车的市场份额将趋于稳定，美国政府的压力将迫使通用汽车生产更多的节油车。

管理评论：企业并不是越庞大就越会长寿。庞大的企业如果不善于管理，不努力创新，不满足消费者的需求，迟早会关门倒闭的。这跟人一样，注意保养自己的身体的人活得久一些，而不爱护自己的人则寿命短一些。庞大的企业要钱有钱，要人有人，风光无限，但是如果不与时俱进，不重点研究消费者需求，不开发出消费者称心满意的产品，想要寿命长久绝没有可能。所以，企业要了解消费者的需求是什么。没有需求就没有市场，没有市场就没有钞票，没有钞票企业就难以为继，这是很现实的问题。消费者有些什么需求？消费者对产品有功能需求、利益需求、情感需求、情境需求、社交需求、心理需求、知识需求。你了解了你的顾客对产品的需求吗？你研究过消费者的心理与行为吗？你对消费者的需求是基于经验判断，还是基于调查研究的数据？很多从事管理的人，对消费者需求都是靠直觉、靠推理、靠猜想。难道你们就这么很自信地认为你的想法就代表了实际情况？为什么不一分为二，调查研究的数据占上50%，经验判断占50%呢？所以说，科学地了解消费者的需求很重要。需求在哪里，市场就在哪里。可悲的是，我们一些老板根本就不知道消费者的真实需求在哪里，或者就算知道真实需求在哪里却不及时付诸于行动，致使机会流失。没有调查，就没有发言权。企业家与高管们一定要重视消费者需求的科学调查。只有真正掌握了消费者需求，才能更好地创新，做到有的放矢，开发出更切合实际的新产品，满足消费者需求。

第十七例：

企业案例：2002年7月，世通公司提出了美国历史上最大的破产请求。正当世通公司、全球有线通信公司和其他电信公司的投资者们发愁时，这些公司的不少高级经理却发了财。花旗集团旗下的所罗门美邦控股公司的杰克.格鲁布曼误导散户，造成了损失和破产，这不仅伤害了投资者，而且还伤害了美国电信产业与韩国、日本等国公司的全球竞争力，韩国和日本两国的公司在某些方面的科学技术已经超越了美国公司。

像安然和世通公司之类的的公司丑闻动摇了投资者的信心。作为对投资者要求披露所谓的不适当行为的响应，美国起草了新的法案。

从2002年8月起，许多美国大公司的首席执行官和首席财务官都必须宣誓，他们所知道的最新的财务报告是真实的。为了重新获得投资者的信心，《萨班斯-奥克斯利法案》规定，首席执行官和首席财务官都必须保证报告的正确性。这个法规同时规定，禁止对高级管理人员提供个人补贴贷款。

《商业周刊》提出了创建完美公司的几点意见，即完美的公司必须建立在诚实、道德、公平和信任的基础上。对于投资者、供应商、消费者和员工来说，新的公司模式必须更加透明；公司业绩的数据要准确，这样投资者才可以相信这些数据；高级管理人员的薪水必须是公平的；更加开放的公司文化要强调责任心，员工必须可以随时报告那些不道德和不公平的事件。

管理评论：企业不讲公共道德、搞假冒伪劣产品、损害环境与伤害消费者健康，或者做假账欺骗股民等，又或者不遵法律法规，那么这个企业就会有让人唾弃的污点。不讲商业伦理的企业，既损害了消费者的利益，又破坏了企业形象，让利益相关者望而生畏。这样的企业要不就会遭受到重大经济损失，要不就关门倒闭。我们做企业的人，总喜欢耍小聪明，不在乎消费者的利益，为了尽可能地多赚钱，而致消费者的健康不顾，赚昧心钱，赚黑心钱。须不知善恶到头终有报，最终这样的企业自己搬起石头砸自己的脚。上海福喜企业销售过期肉就是为了多赚钱，而致消费者的健康于不顾的，把商业伦理当摆设的典型案例。企业跟人一样，如果没有道德操守的话，最后会出现得小便宜吃大亏的结局。由于没有商业伦理道德，安然公司垮了，世通垮了，三鹿垮了，还有更多的企业垮了。福喜会不会垮，我们不知道，但是以前跟它合作的公司纷纷解约，不敢跟它合作了。可见商业伦理是个很重要的东西，忽视它，你企业就会倒霉。人欺人，天不欺。商业伦理学有三种伦理理论。一种是功利主义理论。也就是讲企业要尽可能地给大多数人好处与福利。一种是权利的理论。主张企业要让所有人都享有基本权利。一种是公正理论。主张企业决策者要以公平、平等、公正为指导原则。企业要设立可行的商业伦理标准，这标准要实用、简单、易行，并且符合法律规定与社会道德标准。企业要把商业伦理形成一种制度，进行规范与执行。企业要按照国际上的商业伦理原则来指导本企业的商业伦理。一是参照国际商业伦理标准来制订本企业的商业伦理。二是要改善员工的工作环境。三是要公正的态度与行为对待企业内外部环境所发生的一切。四是要有德行，管理者要有德行，员工要有德行，无德就是缺乏商业伦理的表现。老老实实做人，踏踏实实做事，诚诚实实经商。不要妄想消费者好欺骗，只要消费者发现真相，将是企业的厄运开始。忽视商业伦理，不要商业伦理，企业将跌入万劫不复的深渊。

第十八例：

企业案例：“创造力对赛仕公司尤为重要。公司95%的资产（即研发人员）每天傍晚都会驱车离开公司，我要做的就是保持良好的工作环境，吸引这些人员第二天早上再回到这里。他们给赛仕公司带来的创造力是我们的竞争优势。”赛仕公司的执行总裁吉姆.古德奈特的这番话表明他的观点：实现公司成功的重要因素是人才。他进一步指出：“员工离开公司的原因不在公司，而在管理人员。”古德奈特是世界上最大的私营软件公司之一的赛仕公司的联合创始人。他和约翰.萨勒至今仍然全部拥有该公司的资产，因此他们能从长计议，尽力关照员工与顾客。该公司有98%的顾客回头率，高达13.4亿美元的总销售额，仅4%的员工流动率，比同行业20%的人员流动率低了16个百分点。这一切都说明赛仕公司的做法是正确的。古德奈特是赛仕公司的重要人物，为公司的成功立下了汗马功劳。赛仕公司为其员工提供了富有挑战性的工作，让他们每周仅工作35小时，提供免费日托服务、医疗服务，设有场地很大的运动健身中心，提供免费汽车护理服务，提供打折的乡村俱乐部成员资格，员工每周免费享用一次M&M巧克力，这一切都让员工感觉非常好。尽管M&M糖果每年要花费公司45000美元，但古德奈特认为这只是为答谢员工付出的一点点代价，这些糖果同时也是公司友好文化的象征。

古德奈特相信，当公司帮助员工解决日常生活问题时，员工就能专注于工作。他告诉手下的管理人员：如果你将员工当做有所作为的人，他们就会有所作为。”就他而言，这意味给员工提供证明自己的机会。对他来说，爱护员工与让顾客愉快一样重要。古德奈特说：“我只是想创造一个让我乐于置身其中工作的公司。数年来，我了解到正是因为员工的忠诚才有了顾客忠诚。员工对公司的忠诚激发了创新能力，也创造了高质量的软件产品。”他将员工和顾客视为公司成功的基石。2005年被评为年度最佳总裁之后，他在获奖感言中重申了这一点：我仅仅提供了一个鼓励创新的环境，让员工创造高质量的软件，培养与顾客长期稳定的关系。”在忙于打理自己日常事务的同时，他还能与员工和顾客亲密接触，获得关于赛仕公司的第一手信息，了解公司面临的挑战。他的成功模式很简单：“愉悦顾客。爱护员工等。也许利润不会每个季度都增长，但业务会渐渐扩大。”

管理评论：劳动密集型企业与技术密集型企业，要采用截然不同的管理方式。劳动密集型的企业一般是以劳动力为主要资源的企业，重点关注劳动力的生产力，以效率与质量为第一，这样的劳动密集型的企业，一般都需要劳动力加班加点完成订单任务。劳动密集型企业需要严格的监督，并且从事劳动密集型工作的员工一般都是受教育程度低的员工，不需要创新产品，只需要按时保质保量地完成定额任务，以获得加工费用与劳务费用。劳动密集型企业，具有统一性、标准化、规范化、严格化的特点。技术密集型企业一般是以创新产品为重心的企业，以新产品与新技术领先其他企业以获得生存。这类企业的员工需要开发与创造新产品，如果缺乏一定的自由度与自主权，那么企业环境就会在无形中压制员工们的创新行为与创造活动。技术密集型企业的员工大部分人都在从事创造工作，所以营造舒适的、宽松自由的、和谐的工作环境是必须的，这样有利于提高员工们的创造性。而且技术密集型的企业，员工普遍受教育程度高。需要进行创新的员工们，心情越愉悦，越高兴，他们的创造活动的成果越多，因为没有精神压力与负累的人，头脑越清晰，思维越敏捷，视野越开阔。企业需要对产品进行创新。这是提供给最终用户的服务创新。企业需要流程创新。这是制造和分销产品的方式创新。企业需要定位创新。这是目标市场和针对细分市场的宣传，以开辟新的市场。企业需要范式创新。这是基本的商业模式创新。服务创新容易被模仿。所以，企业要想办法创造出让其他企业难以模仿与复制的新技术与新产品。营造创新的环境让员工们开发出让其他企业难以模仿与复制的产品与服务，至关重要。当然，创新的产品一定要有可行性，就是行得通；要有需求，就是顾客急需的。

第十九例：

企业案例：钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解情况，并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下8 度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40 多度。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇，但厂里一直未引起重视。

  钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占92%。年龄在25－35 岁之间的占50%，25 岁以下的占36%，35 岁以上的占14%。工人们的文化程度普遍较低，初高中毕业的占32%，中专及其以上的仅占2%，其余的全是小学毕业。钱兵在调查中还发现，工人的流动率非常高，50%的工人仅在厂里工作1 年或更短的时间，能工作5 年以上的不到20%，这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。

  于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通，他提出了自己的一些看法：“高厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。”可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说：“他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。”

  但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。为进一步弄清情况，钱兵采取发放问题调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需要还未得到满足。他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的因素。于是他设计了包括15 个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括：报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可情况、升职机会等。调查结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作能丰富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。他们还希望工作多一点挑战性，能有机会发挥自身的潜能。此外，他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会，他们希望能在友好的氛围中工作，也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。

基于此，钱兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，工作环境不到位，人与人之间关系的冷淡。

管理评论：在我们管理者中有种误区，那就是认为员工都是懒惰的，都只想拿钱不做事，除了要工资就什么也不关心。我们要思考与理顺这几点逻辑关系：

员工们为什么要替企业工作？员工们被雇佣工作，目的是为了养家糊口。员工不为工资，他们会心甘情愿听你们的话，为你们做牛做马、流血流汗？不会的。所以，员工要工资是合情合理，给多少工资干多少活也是合情合理，少给钱要他们多干事他们不会那么傻的。企业给那么一点点钱，想要员工做更多的工作，员工只要能找到更多薪水、更好的工作，就会立即跳槽。没有人会为微薄的、少得可怜的薪水去卖命。不发工资，就没有人愿意工作的，这是人之常情。有些头脑简单的管理者认为，我给你少发薪水，你要是敢不干活，我就开除你，但是没有想到那么少的薪水被开除的员工根本就不会留恋在你企业工作，有时还巴不得你开除呢；还有一点的是，你最多开除一两个员工，杀鸡骇猴而以，但你不敢把所有的员工都开除，所以你用开除来威胁不做事的员工，没有员工会怕，吓不到他们。要又马儿跑，又要马儿不吃草，马儿都饿死了，谁会替你跑？

员工为什么希望工资高？在通货膨张时代，物价高，货币的购买力比以前的购买力缩小了很多。以前的一百元可以购买很多商品，但现在的一百元购买不了多少商品。有些员工的工资虽说少，但能养活自己，使自己温饱没有一点问题。问题是现在的人的工资不但要养自己，而且上有老，下有小，一个人的工资要养四五个人。养家糊口是什么概念，就是要赡养一个家庭，一个家庭的所有成员就有夫妻、儿女、父母。父母的赡养费，妻子的生活开销，儿女的生活费用与教育费用，哪里不要钱？一个人的工资连养家都养不起，还谈什么生存与尊严？员工的工资比其他人高，还涉及到面子问题。工资高的人走出去别人都看得起些。连自己都养不活的人谁看得起？再者，人的日常需求并不满足于每日三餐，他们还需要买衣服、付房贷、娱乐休闲、旅游学习、卫生保健、交朋结友，这些生活内容里，哪一样不需要钱？那点微薄的薪水能做到这些吗？所以，员工要求工资高是情理之中的。

企业该不该给员工支付高工资？给员工发工资，是要计算人工成本的。作为企业的管理者，谁都想节省成本，因为只要成本省下来了，那么这些省下来的钱，就是企业的盈利。但是能不能省下人工成本？能。这节省人工成本，不能打员工的工资主意，不能任意降低或者克扣员工的工资。现在连拖欠员工的工资都已经是违反《刑法》的犯罪行为，所以，我们的管理者不能做这样既违法又不讲仁义道德的事情。那么如何省人工成本？一要精简员工数量，把滥竽充数的员工清出去。这样做可以避免员工人浮于事。二要科学设计薪酬体系，薪酬标准要高于同行业平均标准，但也不能太高，而且还要有利于调动员工的工作积极性，能够有效激励员工。企业给予员工的高工资，同时配有科学的薪酬体系与绩效考核体系，这样既完成了生产任务，又调动了员工的积极性，减少了员工的流失率，节省了为了培训熟练员工的培训费用。员工有了高工资，愿意为企业卖命，企业的效率、效果、效益提高了，那么这些高工资的人工成本，企业不但有充足的资金可以支付，而且员工们创造的价值远远要超过企业所支付的薪酬。企业所收获的是更多利润。人心齐，泰山移。企业员工珍惜高薪工作且与企业上下一心、同舟共济，同呼吸共命运，这样的企业不兴旺发达才怪呢？

    第二十例：

    企业案例：当沃尔玛施工图的诉愿听证会获得批准时，西魁姆市市长和沃尔玛的律师就在城里激起了一场口舌大战。此后不久，卡兰县的地区开发部、詹姆斯敦卡兰的印第安部落以及西魁姆佛斯特社团都提起上诉，阻止城市规划司司长批准在西魁姆（不足5000人）的小镇上建沃尔玛购物中心。反对新建57.5万平方英尺购物中心的人称，沃尔玛将带来严重的交通阻塞，在马路上制造“不安全的驾驶环境”，并且造成暴雨径流（从所有的混凝土建筑和人行路面流下），使毒素流入城市河流和小溪里；他们说由此产生的影响将使所有地方的交通量增加280%-500%。他们想让沃尔玛支付高达1亿美元的修路补偿金。然而，沃尔玛和西魁姆市市长却把这些反对看做一种欲盖弥彰的把戏，即想从“大钱包”里榨取钱财“为该市忽视路况改善的问题买单”。 卡兰县从未做过道路养护，在沃尔玛和市长看来，西魁姆周围的道路维护工作都被忽视了。沃尔玛的一位分析人员就居住在这个区域，他预测交通量只会增加7%。有一段时间，事态好像陷入了僵局，双方得出的数据似乎是完全不同的。后来，市长沃尔特.舒伯特提出了一个突破性的解决方案:将聘请一个中立机构，分析给道路带来的交通电话号码的程度，并且如果通过中立的研究，证明会给交通带来重大影响,，沃尔玛就要支付多达10万美元给该市作为补偿。通过这项计划，一方面沃尔玛可以兴建购物中心，另一个方面该市也有钱修路了。

管理评论：我们的企业在进行经营活动，总会碰到这样与那样的难题。这些难题的出现，是很正常的，需要我们经营企业的管理者想方设法找到问题的症结，破解难题，在坚持维护企业利益的原则下，兼顾到社会与他人的利益，实现共赢的目标就比较好。共赢是多个利益方获得所需要的利益。双赢是两方获得所需要的利益。双赢不等于折中、平均分配、满意、建立关系。在谈判中不能真正奏效的策略分别是：一，专注于达成双赢。有时由于双方的利益点不同或者想法不同，很难达成双赢。你需要一定数量的酒，我需要一定数量的矿产，但你没有矿产，我没有酒，不能进行利益交换，想要达成双赢不过是纸上谈兵。二，妥协。妥协是我让一步，你让一步，双方达成妥协。但现实中利益方涉及到很多方面时，相互妥协就很有难度了。有时为了妥协，还必须牺牲自己一方的利益。三，着眼于长期关系。由于考虑到未来还要跟对方打交道或者做生意，有时不敢坚定不移地维护自己的利益。四，采取乐于合作的定位。有时你摆出的合作姿态，对方并不留情。当然，如果对抗成本远远大于合作成本，还是选择合作较为适宜。有效扩大自己这一方利益的策略有这些：一，换位思考。站在别人的立场上，思考别人是怎么想的，是怎么做的，后续期间采取什么行动。二，询问关于利益和优先考虑的问题。谈判的目的是为自己这一方得到更多的利益，所以主要利益是优先考虑的问题，不能被琐碎的事情，或者次要利益干扰谈判。三，提供关于你的利益和重要事项的信息。用方法打破僵局，可以事先提供你的利益方面的信息，或者能让对方感兴趣，或者是对方觉得是他们重要利益攸关的，这样可以有讨价还价的空间。四，拆分议题。把一个议题分解成多个，用以麻痹对方与分散对方注意力。五，进行一揽子交易，而不是单议题报价。这样做由于综合利益在里面，有主次利益或者优先利益，这样让谈判对手投鼠忌器，不好一口否决。六，同时做出价值相当的多个报价。这种做法可以让最不配合的谈判对手有选择的余地，克服对方对让步的反感情结。七，利用差异拟定后效契约。满足对方对差异的需求，求同存异。充分利用评价方面、期望值、对风险的态度、对时间的偏好、能力方面的差异。八，预防性质的协议。双方为最终的谈判设定示例框架，解决任何未决的议题。九，寻求后协议性质的协议。双方同意为以后需要解决的问题，达成一个可以对其进行改进的协议。

      作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。