华为离生命企业有多远？不远。主要看华为在经营过程中，能否随机应变，设计出一套有效的激励机制。古人有因材施教之说，那么生命企业就需要一套因人施励的激励机制。每个人的需求点与欲望期待值不同，因此，华为要针对性地对每一类员工施行不同的激励。最关键的是如何理解员工的偏好。王育琨先生把稻盛和夫抬举得到了崇拜的地步，其实，阿米巴组织形式，还是在设计薪酬方面、招募甄选方面、职称、职位、工作环境、考核方面去调动员工们的工作积极性。也就是用组织考核的形式，激励员工。只有深入了解员工们的偏好，采用符合企业发展需求的好激励方案，才能再次调动员工们的积极性，让他们的工作充满活力。华为在确定员工激励方案时，可以采用如下三种薪酬激励形式。第一种是华为的工资水平要随着工作量的增加而递增。把员工们工作量、工作时间、努力程度、贡献率、效率与效果等纳入工资考核范围。当他们的这些要素越高时，工资也要相应地提高。第二种是华为的员工们的收入越高激励成本也就越高。华为员工们的工资水平达到很高时，这时想要再调动他们的工作积极性就比较困难。这时要考虑到其它激励要素的作用。例如，工作环境，精神奖励等等。通过提高激励成本，来再次调动员工们的积极性，也是一项好的选项。第三种是确定华为员工收入和不确定性风险收入不是等价的。对不确定性风险大的员工给予的工资与奖金，一定要超过其他员工们。除了这三种激励方式外，还可以奖励团队重于奖励个人。奖励时的奖金分配，不能吃大锅饭，要按贡献率与努力程度，给予一定差别奖励。华为老员工失去创造力的时候，可以把他们轮换到稳定，不需要创造力的岗位。新员工有创造潜力的话，可以把他们放在研发岗位。企业无不可用之才，关键看管理者把这些人才放在什么位置，放在什么岗位。真正能到人尽其才，物尽其用，那么华为离生命企业并不遥远，就在身边。

      作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。