渡过创业成长期的企业，意味着创业时的基本判断没有大的错误：无论是行业选择、产品开发、或是渠道设计上。

        如何做大？这个命题的真实意思是如何跑得比对手更快一些？

        靠什么？不是靠打折明星、广告、促销、人海战术，而是靠运用产业营销战略模式，准确把握关键竞争要素。

        传统模式大部分是水平增长（扩大销售范围--区域、渠道、目标人群），但是产业营销模式认为，在这个成长性产业里，只有懂得垂直增长、并购增长的企业，才能在同质化的市场中脱颖而出。

        蒙牛用5年成为中国液态乳业的数一数二品牌，是基于对中国乳业关键竞争要素的深刻理解与把握。

        竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势-----这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理，不是由于市场的原因，而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。

        例如糖果里面的“金丝猴”。

        金丝猴的奶糖模仿“大白兔”，金丝猴的很多产品都是模仿同类其他的糖果企业或者是其他的产品。但是金丝猴做了中国其他的糖果企业都没有做的事情，即最深度的渠道精耕和市场下沉。

        为此，金丝猴致力于建立超强的执行力：设置了中国的糖果行业里最多的直销办事处，对办事处一线经理的薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI（绩效考核体系）。

        因为中国食品产业的关键竞争要素是渠道，不是产品，更不是品牌。

        娃哈哈也没有特别创新的产品，但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运行能力，而且是二、三、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径，广泛建厂，缩短了物流等远程销售成本。

        中国的太阳能热水器行业似乎是陷入同质化无序竞争的漩涡，原因同样是产业思维缺乏所致。

        皇明太阳能热水器是中国太阳能的启蒙者与领先品牌，黄明本人也堪称中国太阳能热水器的“教父”，皇明14年创业路，成就为中国规模最大、品牌认知度最高的优秀企业，2008年，获得高盛、鼎晖风险投资机构1亿美金的投资。

        但是，到2008年，皇明太阳能热水器的市场份额才10%，太阳能热水器行业集中度极低，前10名占17%，能够发起对老大挑战的企业多达50余家。

        图：太阳能热水器市场基本状况（来源：行业数据 博纳睿成咨询整理）

        太阳能热水器的“摘桃派”完全摸透了皇明的关键竞争要素：品类概念、形象传播、渠道服务。因此几乎采用了完全甚至更夸张的竞争手段，消费者在这种传播、渠道、价格的攻势面前，皇明的“领先者、行业龙头”根本不能成为转变购买的驱动力。

        从2004年亿家能开始，2005年，桑乐、太阳雨、四季沐歌、清华阳光、力诺瑞特等集体发力，普遍采取差异化产品概念改变消费者的价值认知曲线，个个表现出“技术领先、品牌优秀、品质可靠”的霸王气势。

        皇明在这些竞争者面前，为了保持“教父”姿态，还在进行“优秀”太阳能的普及教育，并投入巨大资源开发“蔚来谷”太阳能商业地产，实质上意味这皇明几乎在退出（仅能维持现状）普通太阳能热水器的市场。

        以产业营销战略思维看，太阳能热水器行业已处于普及化阶段，在这个阶段市场占有率，包括顾客占有率，才是行业龙头企业必须优先采用的战略，而不是优先进行价值创新，因为这意味这放弃领先优势。

        最后的结局会证明以下事实：皇明在2004年行业出现井喷的时候，没有抓住扩大品牌份额的机会，在这一轮“太阳能热水器”下乡运动里，皇明的发力点已经难以运指随心。皇明已经失去领先的优势，至少是在大众普及市场里。

        太阳能热水器竞争的最后结局，将以残酷的产能淘汰而收场，无论是区域强势品牌，还是全国化的领导品牌，新的规模化品牌必将在已经打通资本渠道（如已经上市的）的品牌之中诞生，这个行业未来3-5年将进入技术+资本驱动的行业洗牌阶段。

        但是关键竞争要素不是“老三项”，而是价格、服务。

        格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。

        格兰仕的价格战看似简单的营销手段，但事实证明，格兰仕是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。

        格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。

        同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高、中、低价位的多路进攻。

        格兰仕的胜利，是企业战略的胜利，格兰仕抓住了规模化行业趋势下的本质：没有足够的市场份额，或者说不能实现高市场占有率，一切现有的成果都是刹那芳华。

        这是产业价值链思维制胜的典型代表。

        中国彩电业长虹、康佳、TCL等发动的价格战，也是在市场份额第一的愿景下企图独霸市场的行为。但企业忽视了新技术对落后技术的淘汰，才是彩电（包括消费电子类产品）行业的真实游戏规则。没有技术主导权的消费电子企业，根本没有“资格”去完成行业的整合。

        有的企业会说，不可能出现很多的格兰仕，中小企业怎么办？

        答案很简单，中小企业的今天就是金丝猴、娃哈哈、格兰仕们的过去。

        娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候，迅速找到了超越竞争对手的关键竞争要素---娃哈哈的渠道而不是创新产品（及品类），格兰仕是价格，而不是品牌----并且在这个关键竞争要素上投入战略性资源，最终一骑绝尘、遥遥领先。

        通过以上案例，我们需要明确把握关键竞争要素的战略思维：重点并不是体系与完整，而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。

        企业发展都会经历如下三段论，各阶段的增长引擎也有所不同：原始积累----产品驱动、渠道驱动；二次创业----战略革新，再造商业模式；大成之道----实施组织变革、品牌驱动。

        不同的行业关键成功因素（KSF）的不同，以及企业发展阶段的不同，就需要针对性地找到企业特定发展阶段的飞行器构造（企业资源）与引擎系统，才能用好有限资源获得高效率的增长。

        图8：企业增长驱动引擎与关键点火按钮（来源：博纳睿成咨询）

        一句话，是在企业产业营销战略导向下，根据企业发展的不同阶段，确定增长引擎，选择关键点火按钮。

        剩下事情，该落实的去执行，该精细化的精细化，需要创意的购买创意。

        成长型企业如果在生意红火的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使身处增长迅速的行业，也将很难超越竞争对手，反而会被竞争对手反超。

        行业领先优势不会自动转化为行业领导优势，行业的创新或领先不是取得行业最终地位的入场券，成长型企业、特别是高速增长的行业，更加需要产业营销战略思维。

 

        节选自史贤龙发表在《销售与市场-管理版》2011年1月号文章《产业营销的战略思维与模式》原稿。