很多实体流通企业都遇到过这样的问题，在企业快速扩张的过程过程中，如何有效的提高商品物资的周转，如何通过合理有效的计划来提高工作效率而不被企业官僚所累，是大部分企业所面临的。在这里就为大家分享一个现实案例，看看企业官僚主义是如何制约企业发展的，甚至是企业的掘墓人。

一家本土民营企业，通过近十年的发展，在所在领域成为领军企业，但是随着企业的不断发展壮大，上百家门店的商品供应成了一个痛疼的问题，动辄上千万的库存让这个企业管理者头痛不已，由于在企业成立之初，缺少完善的体系，造成大部分门店存在大面积的积压库存和滞销商品，但是为了门店为公司创造效率，虽知道门店存在不合理的库存，管理公司还是一如既往的补给供货。终于管理层要解决这一问题。随即推出一套机制来合理管控门店库存，减少采购层面资金压力。以两个月销货数量作为参考加上送货周期来制定第三个月的门店进货数量，并且给门店设置一个合理的安全库存。如果店面的库存量超过既定数据值，将减少店面的供货量，或是不予店面进货。这样就看似一个很好的制度开始了。制度本身没有问题，但是官僚主义确实害死活人。随着俗暑期的来临，大部分门店由于此项制度开始吃紧，但还是可以保证正常运营，但是少数门店由于体量较大，已经出现三到四次的断货。门店经营者额为了不出现空柜，杀鸡取卵，加大对成本的控制。伤害了顾客的感情。门店经营者叫苦不跌。但是厄运还在后面。在制定十月订货时候，部分门店的审核金额已经少的可怜。但是企业运营管理方以门店库存超标。不予按照正常流程给予订货。虽然明显知道这样的审核金额是有大问题的。但是回复的理由却是有制度。门店需要补货，需进行额外流程申请。但是发货时间要在九月中旬后，具体到达时间不详。门店本来计划好的九十月经营计划有此制度彻底泡汤。虽然后期门店走额外流程，但是终因货品无法按时到店，给企业带来了很大损失，一家业绩非常好的门店也从此废掉。

此案例的教训是惨痛的。首先，在明知制度存在缺陷的情况下，作为企业管理者并没有去改进此项问题。门店主要缺货为A类货品。而且不允许门店自采，但是相反B类货品为库存量较大商品。管理层在掌握数据的前提下，没有及时对该门店的货品进行及时的调拨，合理配置资源，反而在所谓库存金额超标上，强行不予补货。造成门店在接下来的月份里无货可控。其次，在实行中，该企业很多门店都反映过此项制度的缺陷性，管理层并没有及时的做出改进，以此门店为例。门店在申购货品时，并没有订购库存较大的B类货品，而是对门店急需且消耗较大的A类货品进行申购。管理层在审核时应该给与充分理解并本着对经营负责的基础上做审核，而不应教条主义的死卡总金额，就好比打仗，你的步枪弹太多啦，所以不能给配炮弹，抱着所谓的规定，让部队白白送死。再者，由于企业缺少内部物流信息平台，很多时候，门店都像瞎子一样，不知道自己的补给什么时候到。也不知道同一批货品的具体明细。所有一切只有等到物流把货品配送到门店时候才知道。所以门店更像是只雏鸟，不知道大鸟什么时候回来才有吃的，对于门店和企业经营来说，不能不说是一种悲哀。最后，该企业是以门店经营者为首位负责制的。最终以门店的经营者离职为结局，因为所有的问题都是门店经营者自身的问题，这个问题要有人来承担责任。但是作为本案的最终始作俑者（企业管理层的官僚主义）依然继续抱着所谓的制度，享受着在此制度施行后企业采购资金下降，店面库存所谓合理化的喜悦中。但是对于长久的市场经营和企业发展来说，消费者利益，投资者的利益呢。这是一个所有发展中的流通企业所要思考的问题。