第三节 销售团队的有效管理

一．建立团队绩效管理机制

    区域经理和销售人员每天都在努力工作，计划、预算、销售、记账等流程每天都在运行。但是，在很多情况下，做这些工作似乎只是为了机械地完成它们，而不是为了达到组

织期望的结果。

    绩效管理提醒我们：工作很忙并不代表能产生好的结果。我们这里讲的绩效管理是指以目标管理为导向的绩效管理，即通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织营销目标。

    计划、指导、考评和激励是目标管理导向绩效管理中彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

    在前文我们已对目标管理进行了阐述，这里我们重点探讨绩效管理的计划、指导、考评和激励。

    1．环环相扣的运作步骤

    建立销售团队的绩效管理机制一般为四个步骤：

    目标设计→监控指导→实施考评→激励发展

    目标设计

    目标设计过程中，应责任分清，并把目标的设计做到具体量化，切合实际，还要有时间的要求，甚至要取得市场营销人员的认同才能生效。

    过程的监控指导

    要对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。

    在确立目标年薪制以后，也应设计出一套对于此目标的监控体系，对于市场的不同发育阶段给予不同的监控，并采用不同市场的过程和阶段的不同对策，即改变基础年薪（Y)和浮动年薪（Z)的比率，其结果是既留住营销人员，起到凝聚和激励作用，公司还不至于因为市场初期市场发育的不平衡而失去一个量化的操作模式。

    绩效管理过程的考评

    目标管理建立后，需对市场营销人员定期的进行考查，其内容包括了市场上的量化因素和非量化因素，以便减少主观原因，对每一位市场人员进行合理的绩效管理，使市场人员能够客观认识自己的综合能力，以及不足之处。这样做的结果自然使营销人员有了一个上进心而非逆反心理。

    考评方面应该从营销人员的业务能力和对企业的忠诚度两个方面来考察。

    激励发展

    激励发展是整个绩效管理的最重要环节，运用激励方法对区域销售机构的发展具有极现实而长远的作用。

    考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。

    将员工的考评结果与工资、奖金等经济奖励措施相结合。首先是要根据营销人员的不同层次和性质设计企业营销组织的薪等、薪级分布。即根据公司分层分类考核示意图设计工资的薪等、薪级分布。

在科学设计薪等、薪级分布的基础上，将考评结果与员工的工资、奖金等挂钩，以实现经济激励的目的。不同层次的营销人员其薪级分布不同，工资构成也有差异，如业务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和年度奖金，绩效奖金主要决定于销售计划完成率；区域经理的薪酬构成包括基本工资、月度奖金、季度奖金和年度奖金，月度奖金与销售计划完成率等经营业绩直接相关，而季度奖金则更多地与团队气氛、与相关部门的协作等组织建设有关。

除了经济激励措施外，企业还可以根据考评结果采取非经济的激励措施。如连续两个月考评成绩达到S或连续三个月考评成绩超过A，除可以提高薪级外，还可以给予荣誉上的奖励，提供更有挑战性职位的机会等。

采用目标年薪制的形式是绩效管理有效的工具之一，它可以充分体现员工的价值及其重要性。其计算公式是：

目标年薪(X)＝基础年薪（Y）＋浮动年薪(Z)

同时在市场的不同阶段，其基础年薪(Y)和浮动年薪（Z）的比例也不一样，在初期（Y）大一些，因为此时市场没有很好地发育好，而且各个市场发育参差不齐，（Y）大一点，将增加员工的稳定感，等市场全面铺货完成，并进人市场良好运行阶段时，则在一定合理的销售综合统计基础上，增大浮动年薪（Z）的比例，以刺激员工的能动性，更好地体现激励的作用。

实战链接：             找准销售人员底薪的“最佳值” 销售人员底薪的确定，令众多区域经理颇感头疼。细加探究，与理信纸相悖的销售人员底薪（亦即“刚性工资”）之用途三： 吸引优秀人攻加盟销售队伍；保持销售队伍的稳定。采取底薪是一种防范竞争对手“挖角”的措施，能令竞争手有所顾忌；对销售人员实施有效管理。底薪的保障作用，有利于管理。 然而，事物总有其两面性，有底薪或者较高的底薪又会引发新的矛盾，归纳起来亦有三方面： 一是劳动力成本上扬；二是会造成一些销售人员的“惰性”；三是不易奖优罚劣。底薪一般是相地固定的，而“奖”则须由销售人员业绩表现而定，如此，奖易罚难，长期的奖惩不明很可能引发诸多管理上的不便。 因此，如何给底新，怎么确定合理的底薪，一般说来进行薪酬方案设计，寻找底薪“最佳值”应遵循如下几个原则： 一是了解本地区同行业的水准，确定本企业的定位以及人员的素南水准； 二是了解所售产品的毛利，仔细测定利润空间； 三是确定提成与底薪之间的函数关系，这是最复杂的一环； 四是实施有效培训，确保销售人员在短期内能进入正常的操作状态。

 

2.绩效管理应注意的问题

业绩肯定是绩效管理体制中重要的一环，但是，业绩并不是绩效管理中惟一的东西。业绩的好坏很大程度上取决于指标的合理性和资源是否被合理地分配。现在很多公司的指标受制于人为因素的还比较多，合理的指标并不太多。“一年死，一年活”是很正常的事情。所以，完全看销售指标的达成与否，容易造成管理上的误区。

绩效管理的目的，就是不被那些外在的表象所蒙蔽，仔细分析每位员工是否是真的达到了工作标准。如果这位员工不仅业绩达标，各项技能的评估也不错，那应该恭喜；但是如果仅仅是业绩达标，各项技能的评估不是特别好，那么我们就要分析，指标是否合理呢？是否有人是在“混”的呢？同样的，我们相信，如果指标是相对合理的，那么，业绩不佳的背后的问题我们也一定可以在绩效评估中找到，比如某些技能需要提高，从而及时发现问题，为员工制定长远的发展计划，把我们的生意建立在优秀的、不断进步的人的身上，也只有这样才能保证我们的销售额能够稳固地、不断地良性成长。

3.确定市场营销人员中人力资源管理的重点

绩效管理中包括了高级营销人员和基础营销人员两部分。高级人员包括市场营销的营销经理，经验丰富的资深人员以及有知识有活力有干劲对市场有深刻认识的一类营销人员，他们构成了营销人员的主体，但也是因为这类人具有比一般人员更丰富的市场开发和管理上的经验与能力，从而要求也最多，而且也最易被挖墙角，容易流动“跳槽”，当然，他们的离开会给企业带来更大的损失，一是他们掌握了许多市场资源，二是公司很难一时找到合适的人员代替他们。

另一类是一般销售人员，如售后服务人员，办事处职员，有了他们才构成整个销售体系有血有肉的整体。

如何管理这两类市场人员，是每个企业面对的重要问题，随着竞争的加剧，人力资源中特别是人才部分的高级人员流动越来越大，这就要求企业必须有明确的人力资源开发与管理体系。

二．提升销售会议效果

业绩评估可采取定量、定性两种方式进行，一种是根据公司的奖励政策进行考核，另一种方式通过销售会议对绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成目标的真正原因，研拟改善对策。它也销售过程管理的一个重要手段，起到安排计划、讨论指标、分析客户、落实人员、检讨问题、鼓舞士气等作用。

销售会议包括早会、晚会及周会。由于区域经理需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。

然而事实却常常不像你的想像，实际上很多例会的效果并不好，常常出现：参与气氛不热闹、易被突然的话题打断、销售指标分解落空、问题讨论到肚子“咕咕”叫最后不了了之或者这个问题还没了，下个问题又嚷起来了，历史问题、焦点问题、敏感问题也常常成为会议的“肠梗阻”……

怎样组织销售例会以达到预期目标？实践中又有什么可操作的技巧和生动的方法？下面一些分析和建议或许对你有所帮助。

销售例会不能如愿进行的原因：

①没有明确的会议主题，或者会前、会中都没有让参与者能够充分理解主题；

②时间安排不当，在多数与会者疲倦的情形下召开而影响效果；

③发言杂乱，主持者又没有及时理顺，造成最后离题万里；

④分议题的时间分配不当，造成主次不分，该重点讨论的没有讨论，把时间过多的浪费在次要或不重要的问题上；

⑤对重点问题，组织者（销售经理）没有形成明晰的判断，造成没有结果的反复讨论；

⑥区域经理总结性、倾向性发言前置，导致下属无从讨论；

⑦资料、数据或其他辅助信息准备不足，使讲话缺乏说服力，影响经理的威信；

⑧形式盖过内容，无关的花絮、铺垫、演示影响了大家对主题的理解；

⑨批评方法不当，造成受批评人员当场有过激反应，使会议中断；

⑩会议室烦躁的周边环境影响了与会者的专注；

    11没有明确会议起止时间，或者过分延长结束时间，形成疲劳战，时间越长，会效越差；

    12会议频繁或无常，让下属失去耐心与期望，造成“人在心不在”，自然也就不会热心参与讨论；或者重要的相关人的缺席，更是大打折扣；

    13个别“调皮分子”的负面影响，并且没有得到及时制止；

    14会议现场有无关人员或利害关系人员在场，从而影响讨论的深人（如经销商人员，当然，有的销售会议是需要他们参加的）；

    15会议中出现了无关的高级领导，结果成了单一的汇报会、部署会；

    16在会议前期散布会后的聚餐、出游、娱乐等信息，造成新话题的干扰与分心。

    如何组织高质量的销售例会：

    ①利用公司电子化平台或其他交流形式，做到会前互动、热身等先期沟通；

    ②严格执行会期、会时，尽可能的在预定时间完成会议程序；

    ③确定合适的助手，帮助自己辅助演示、数据查询、材料分发或观点重申等等；

    ④对销售指标进行分析、分拆时，遇到疑义，能够当场讨论定夺的，不要拖到会后；

    ⑤某类问题复杂并且集中，不能及时解决的，可以说明另定近期，不要胡子眉毛一把抓，急于求成求全；

    ⑥区域经理自身的发言，应先按照预定腹稿，不应被具体、偶然的事和人打断、变化；造成观点不明晰、指导不系统；

    ⑦对主要发言的部门、分支、小组代表能够会前沟通，达成一定共识；

    ⑧焦点问题不要回避，会中和下属任何一次对话应当有一个肯定的结果（你也要要求他这样，否则，下属就有理由达不到你所要求的目标）；

    ⑨不要一味追求会议的热烈与活跃，解决问题是最终目的；

    ⑩如果你相信你在下属心中的威望与信任度，就没有必要让下一层的邻居也听到你

的喊叫，以致把“物业管理”招来；

    11记住：你讲话的时间不要超过一半，最好控制在三分之一，并且是在关键的时候，杜绝“一言堂”；“会议”不仅仅能表明观点、部署任务，而且能发现问题！如果全是你讲新问题永远不会出现。

    12一般不建议在没有打”预防针”的情况下，批评具体某人；

    13做好会议记录，变化了的时间、地区、责任人、目标量等要形成记录；

    14会议中产生取要安排、计划的，要形成会议决议，下发到相关人，特别是没有与会的相关人；

    15会议后期．区域经理要回顾一下会议预定主题是否落实完备，以防遗漏；

    16会后1一2天，听取一些有代表性的部门、人员的意见，你要主动，这样才有利下次改进。

三．区域销售团队改造与升级

    二十多年来，我国消费品市场竞争发展最大的特点在于竞争变化的加剧。这种加剧不仅体现在消费者消费偏好、竞争者市场策略及行动的变化方面，还体现在竞争者结构变化、场发展结构变化等等。在这样的市场竞争下，只有对组织自身进行改造和升级来迅速适应化的区域团队才是优秀团队，才能不断在未来竞争中积累优势，成长为区域市场的领先者。    1．改造一个“老化”的团队

    公司把黄旭调到安徽省出任区域经理，给他的一个重要任务就是让他把该省“老化”的区域销售队伍进行改造。

    黄经理接手的这家分公司过去发展一直较为顺利，但近一年来随着业绩的下滑，原来在销售队伍中不太明显的各种弊端逐步显现出来。老销售人员固步自封不愿开拓新客户，新销售人员做不满试用期，销售队伍士气低落、管理失控。黄经理巫待解决的问题就是如何打造出一支精英销售团队来应对目前的危机。

    黄经理对分公司及其行业内竞争者进行深人调查，发现分公司的营销管理简单粗放。

    首先过去分公司在销售人员选拔招聘方面简单粗放，总是到了急需用人时才急急忙忙到人才市场上去招聘。此时的招聘也仅是简单看看，除了要求高中以上的学历以外，其他条件基本不存在。这种招聘的结果可想而知。

    其次公司对培训存在着矛盾的心理，既觉得不培训销售人员不行，但又怕花太多精力培训了人员后，被竞争对手挖走，自己白辛苦。因此销售人员销售技能不高，有些销售人员与客户关系不错，可就是因为在价格上无法说服顾客导致无法签单。另外老销售人员固步自封不愿开拓新客户，销售人员士气低落等问题都与培训有着直接的联系。

    第三，分公司对销售人员的薪酬设计不合理，正式的销售人员采用无底薪仅报销通讯费等基本营销费用的政策。在三个月试用期内的销售人员每月发200至300的生活费。销售人员的主要收人就是销售提成。而这种薪酬政策虽然简单但是使销售人员的风险加大，逼迫销售人员只能注重追逐短期利益，对公司没有任何责任感、依靠感。

    第四，分公司对销售人员的考核指标单一，仅用经济指标考核。而且经济指标也仅有销售额与销售回款，其他方面很少，甚至没有。激励手法也仅有销售提成一项，销售越多提成越多。没有引导销售人员开发新市场，培养互相协助的团队精神等方面的激励措施。因此分公司内的老业务员不愿开发新市场，也不愿培养新业务员，更不用说将已开发的市场交给新手来管理。而新业务员因经验不足难以拿到订单，所以在试用期内常常不愿留下来。

    这种粗放式管理随着市场竞争的加剧，市场规模和销售队伍规模的相应扩大，已成为企业销售业绩滑坡的重要原因。

    针对所调查的情况，黄经理认为必须因地制宜地重建现有的销售队伍。

    首先分公司对原来的销售队伍结构进行了调整，对销售员进行了等级划分，设置了销售助理的岗位。新销售员一般都要经过销售助理的岗位才能升为销售员。销售助理的主要职责是跑市场信息，协助销售员完成订单。新的结构在公司形成了多个一老带二新的销售团队，充分发挥新老业务员的各自优势。另外针对新、老销售人员比例失调的问题进行了调整，对外招聘部分销售能力强，经验丰富的老业务员充实现有的销售队伍。

    其次对销售人员的招聘制定了新的措施。一方面拓宽销售人员的招聘渠道，不但从外部招聘，而且从内部生产人员、服务人员中选拔。另一方面对所招聘不同岗位的销售人员的品质、销售技能、产品知识都作了相应的要求，对招聘的计划性、程序也做了规定。一改原来招聘销售人员较为随意的做法。

    接下来制定了销售人员培训的新政策。新的培训从意识、技能、知识三个方面入手。意识的培训主要是培养销售人员对企业的责任感，坚韧不拔的品质、竞争意识和相互协作的队精神。技能的培训主要集中在“如何使用户签单”、“如何促进客户的关系”等销售技能面，同时兼顾“如何收集市场信息”等市场方面的技能的培训。知识的培训主要集中在新产品的知识，本企业产品的知识，竟争对手产品的知识等方面。在培训的形式上可运用多种形式。既有定期的组织学习，也有日常工作中的引导，还有各片区、办事处的内ViI。同时公司对培训的效果定期进行评估，根据评估的结果随时改进培训的内容和形式。

      在日常管理方面分公司建立了表单管理制度，将销售人员的行动管理与时间管理都放入表单中。通过表单管理一方面加强了对销售人员的控制，另一方面通过表单培养了销售人员行动的计划性以及对市场信息的敏感性。另外通过表单各级主管还可以发现销售人员在意识、销售技能、知识等方面的问题，使培训更具针对性。为了不使表单管理走向形式主义，分公司对表单的设计与填写都制定相应措施，并将表单填写的好坏与销售人员20%的入挂钩。

    在对销售人员的考评方面公司也改变了原来只考评销售额与销售回款的做法。既考评销售人员的销售业绩，也考评日常管理中的表现，同时也考评销售人员的学习态度与能力。其中销售业绩占70%，日常管理占20%，学习态度与学习能力占10%。考评的总分直接与销售人员的薪酬挂钩。

    原有的无底薪的薪酬结构弊端很多，一方面使公司没有吸引力，无法留住优秀的销售人员另一方面也是公司无法招到合适的人才的重要原因。因此重新设计销售人员的薪酬结构势在必行。他设计了一套底薪加提成的薪酬模式，但在薪酬计算方面加入了各种激励因素。一方面薪酬与销售人员个人的考评直接挂钩，另一方面薪酬还与市场开拓、市场信息挖掘等因素挂钩。特别是解决了老业务员不愿放弃原有市场去开拓新市场的难题。通过对老业务员给予一段时间的经济上的补偿，使老业务员不但愿意放弃原有市场去开拓新市场，而且老业务员还会把原有市场的客户关系交给新业务员，并辅助他们维持原有的客户关系。

    另外新的制度对销售人员的激励也不仅停留在经济上，在学习培训的机会上，职务提拔上，以及其他待遇上都设置了激励因素。多方面的激励使销售人员朝着分公司需要的方向发展。

    2.区域销售团队改造与升级的基本原则

    传统和惯性是阻碍变革的最大因素，区域销售团队改造与升级有何路径可以选择？如何最大限度地降低变革的风险而胜利实现软着陆？

    以下几项可作为区域销售管理升级中的基本应用原则：

    ①交流先于行动。由于地区之间的差异性和地缘上的距离，我们对于区域销售组织事实上的了解远远少于事实本身，因此，通过交流了解销售组织内部的真实状况比草率地采取断然行动要更为理性。

    ②改造企业文化与管理制度。让企业文化与管理制度更适应发展中的外部环境，让企业内部人与人之间的关系更为合理与和谐，企业才会焕发出实现目标的长久活力，也才可能预先清除前进路上的障碍，为员工发展提供基本的“空气、水分”条件。这其中，区域主管或区域经理自身要承担起文化建设的重担。

    ③提高系统性执行能力。区域销售组织的日常工作即是持续发现、分析和解决市场一线的现实问题。就其过程而言，大都是执行问题。系统性和制度化是提升执行能力的关键。

    ④建立学习性组织。组织的良性学习和对知识的挖掘、管理与整合，以及创造性运用，将极大地促进区域销售组织向专业化、职业化方向发展。这也就奠定了区域销售组织不断进行管理升级的基础。

    ⑤制度性对话。制度性对话要解决的不是日常的工作交流问题，而是要求组织在个人的纠偏和系统的完善方面有所作为。直属上级与他的员工，运用组织提供的统一工具，进行周期性的严肃的“一对一”交流，并由此确立下一个阶段关系个人的组织目标和关系组织的个人目标，确立双方的责任和义务，是将文化建设和业务实践联系起来的最为有效的途径。当然，对话工具的设计应该周密务实、颇具匠心。

    ⑥激励多数。如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而帮助我们找到提高其他人员业绩的途径，对于销售组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。

   ⑦诚邀“高手”加盟，使“高手”与普通员工充分结合，使他们的能量充分施展起来。