|||
第二节 区域经理的有效领导
一.带好队伍是区域经理的重要工作
评价一个区域经理是否称职,可以从以下5个方面来衡量,其中能否带好销售队伍是一个重要的评估指标。
第一项指标,销售计划完成率。(30分)
指地区销售经理所负责区域市场的实际销售量与目标销售量的比例,也就是他的实际销售收入与目标相除,得到的一个评估标准。
第二项指标,考核区城销售经理管理的营销人员的达标率。(30分)
区域销售经理的重要任务是要带队伍,因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩,整天自己做业务,不管业务员,但这只表明他是一个优秀的业务员,不能说他是个称职的经理。这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率。
第三个指标,销售费用使用率。(20分)
所谓的销售费用使用率,就是总部给他的规定的区域销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。
第四个指标,信息系统管理。(巧分)
这个信息系统管理,包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈,等等。作为一个优秀的区域经理,销售是一方面的职责,另一方面,他还必须为整个公司提供区域营销信息和营销决策。更关键的是,如果区域经理从不在信息系统上下工夫,公司对地区客户就没有任何了解,非常容易出现业务员和经理辞职,带走大批客户的情况。
第五个指标,工作态度。(5分)
即区域经理本人的态度,如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等,这是一个综合的软性的指标。
二.你是怎样的营销团队领袖
不同的公司,不同的销售网络有不同的特点,因而管理区域销售网络的手法也不尽相同。但是,大体上讲,区域经理对其销售队伍的管理,则可归纳为以下几种:
①利益诱导型。
在这种思维下,人被看成是“胃”。区域经理若用这种眼光看待自己的销售人员,就会用曹操的“望梅止渴”法,来提高向心力和凝聚力。区域经理知道什么是最好的,引导众人向前迈进,方式则是恩威并重。当然,施恩和施威必须分明、公平和及时,但这只是为满足人“肠胃”的基本需要而设计的。
在这种管理思维下,人被假设为“经济人”,的确,许多人在销售工作中期盼能获取额外收人,诸如提成、奖励。相当多的区域经理都用这种经济诱因来引领队伍中人追随他们。当然,利用“回馈”肯定部下,无疑是当前最有效的激励方法。你回馈得越多,所得到的回报也就越多。
②人际关系型。
在这种思维下,人不只是“胃”,还有一颗心,即每个人的社会性,具有感情。所以不但要公平对待,更需要温柔、礼仪、谦恭、厚道、仁慈(原则范围内尽量善待每个销售员)、赞美(特别要提出的是,在奖励赞美下级销售员时,也要表扬他的“配偶”所作的贡献)。管理学中的“霍桑实验”表明:影响人的生产积极性和劳动生产率的不单单是钱的问题,也不单单是时间安排问题,还有一个方面就是环境和情绪。因为,每个人除了经济性的需求外,还有社会性的需求,受到欢迎与尊重,有归属感。这种观点以倡导人际关系为基础。创造一个快乐开心的工作环境,形成一个团结协作的气氛。
在这种管理思绪下,主要靠区域经理的人格魅力影响每个销售员,要做到这点,区域经理还必须养成负责任的习惯,正直、诚实又是责任者的具体表现。
③人力资源型。
基本上每个销售人员进入区域销售队伍后,都想能发挥自己的能力做出自己的贡献,所以要讲究工作的效率和成效,这些人不但有胃、有心、还有意志,他们有知觉、会思考。区域经理只要深人了解人的本质后,就更可以利用人的天赋、创造、机智和想像力。于是,区域经理开始授权,部下如果能认同目标,就会采取积极的行为。
在这一阶段,销售员被看成是“心理性生物”,除了经济安全感和社会归属感外,还需要成长和发展,要多培养和训练,让他们能获取个人成长方面的收获。训练最重要的目的,是要“复制”出另一个你,所以要舍得传、帮、带。在这时候,合理地要求,叫做训练;超越的要求,叫做磨练。有此认识的区域经理,他的重点是将销售员这种潜能找出或培养出来,以达成区域销售的目标,因为每个销售员也都有表现自己的才能和发挥自己潜能的强烈欲望。
④以责任感为中心的领导型。
这个阶段同时具备公平、仁慈、效率和成效。这时,营销人不只是企业的资源和财产,他们有灵性,社会责任感强,渴望做有意义的事。没有意义的事,就算能将天赋发挥至极限,也不愿意去做,或做得不积极。提升自我,让人觉得尊贵,是他们工作的目的。在这种思维下,营销人有了全新的升华,支配他们的不再是金钱的虚荣,激励他们的是让行业和社会的进步,让人自我实现的崇高理想和信念。为此,他们心甘情愿忍受一切困难和挫折,并想尽一切办法去战胜和克服。
上述四种管理思维和模式,有一个由低向高的升华过程。利益诱导型的含意是“给我高薪”、人际关系型则是:“善待我”、人力资源型则隐含:“好好运用我”、而以责任感为重心的则说:“让我尽一份心力”。
在8000万人的营销大军中,我们每个营销人不仅仅是为面包,或者说过上好日子。众多人在重重困难的条件下仍痴心不改,表明了他们对增加工作挑战性与自我实现的需要。因此,能够让人振奋、尊贵、激励,鼓励人发挥到极限的领导力,才是区域经理所应追求的最高境界的管理模式。
三.如何激励部属
根据马斯洛的需求层次说,销售人员的需要包括以下层次。
销售人员的需要
销售人员需要的层次 |
具体内容 |
生存的需要 |
衣服、食品、房子、交通工具等一些基本的生存要素 |
安全的需要 |
1. 劳动安全 2. 工作相对稳定 3. 养老保险和医疗保险 4. 收入稳定 |
社会的需要 |
1. 和同事、上司建立良好的关系 2. 在区域销售团队中找到自己的位置 |
尊重的需要 |
1.营销技能、水平的提高 2. 积累自信心 3.获得成就感 4.经济的独立 5.领导的赏识和喜爱 6.上司、同事的关心 7.获得晋升 |
自我实现的需要 |
1. 在自己胜任的岗位上 2. 最大限度的发挥了自己的能力,成为自己想做的人 |
销售人员的这五个层次的需要是同时存在的,只不过在不同时期不同条件下,各种需要的强度不同,区域经理就是要找准那些起主导作用的需要,激发员工强烈的工作动机,使部属积极主动的投人到销售工作中去。
激励部属十大方法
一般来说,一个业务员最重要的需要包括再学习、获得领导赏识、从工作中得到成就感等,区域经理可以围绕营销人员的这些需求来选择运用一些方法,激发员工的工作热情。
以下是常用的十大方法:
①薪金激励
有竞争力的薪金待遇能吸引优秀的销售人员,并激励他们不断提高业绩。国外一项研究结果表明,付给销售人员的薪金越高,跳槽率就越低,销售人员为公司做得也越多。
②充满压力的竞争气氛
通过销售竞赛、公布业绩进度表、设立单项奖来激励员工。
③晋升
获得晋升可以使销售员感受到成就感、责任感等多方面的满足。
④给予表扬
当销售人员干的好的时候,经理要及时告诉他他做的很棒,不但要让区域营销团队的每一个人知道,还要尽可能多的让公司其他人知道,同时让他承担更多的责任,当下属的业务遇到一些困难时,要相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助。
⑤增加员工的工作强度
销售人员喜欢挑战,重复的工作、相同的拜访路线会让业务老手感觉到索然无味,没有干劲。试着让他们改变一下工作内容和形式,增强他们对工作的满意度。同时,和他们一起制定工作计划和行动方案,在执行过程中给予其适时、适当的指导,增强他们的责任感和成就感。
⑥创造一个公平的竞争环境
区域经理要为部属创造一个公平的竞争环境,完善考核机制,做到按劳分配,多劳多得!比如,你有两个下属,分别负责两个片区市场,一个所辖市场较大,市场竞争激烈,而且市场处于导入期;另一片区市场已比较成熟,公司产品处于领导地位,客户都是多年老客户,虽然两片区回款任务都差不多,但处于导人期的市场工作强度、工作难度都要高于另一市场,若是他们的待遇都一样,负责导入期市场的业务员心里肯定会很不舒服,从而影响工作。
⑦增加培训机会
提供各样的培训机会会让你的员工感觉到自己除了付出智慧和汗水外,公司也在为自己注入营养,帮助自己不断成长,增加自己的含金量。
⑧负激励和行为矫正
对部属在工作中出现的疏漏和错误,除了帮助其改正行为方式外,有时候还要给予其一定的惩罚……负激励。根据B. F.斯金纳的强化理论,员工会根据自己行为的后果选择行为。如果行为的后果未产生消极的后果,员工有可能重复同样的行为,称之为“消极强让”
⑨情感激励
每个人都希望得到领导的关心和喜爱,情感激励无疑会增加员工的忠诚感。
⑩行为激励
身教重于言教。区域经理的模范带头作用对员工有着极大的激励作用。要知道,你的员工眼睛时刻关注着你的言行,身不正何以令行!
四.如何处理整个销售团队内部的人际关系
对整个区域销售团队内部人际关系的管理,是每位区域经理都要认真面对的问题,如果运用恰当,能够创造销售增长的奇迹,同样若处理不当整个区域团队会全军覆没。
针对内部关系的处理可从以下几个方面着手:
1.灵活的双向沟通
通常的区域销售组织人员规模在几十人,主管对下属每个员工都应有基本的了解。在工作之中要真诚关心员工,进行必要的沟通。作为一个区域销售主管,注意倾听员工的意见、重视问题反馈这一点尤其重要。不仅可以增加员工满意度,而且能够从中发现问题,有助于揭示“冰山”下面隐藏的真实情况。若能及时帮助员工解决问题必将很快树立起领导威信,大大促进管理工作的有效开展。除聆听外还要强调这种沟通的双向性,区域经理将自己良好的信心,积极的态度,乐观的精神传递给员工无疑是必要的。在沟通方式上可以灵活多样,面谈是常见的形式,以此方式征询员工的意见,了解员工的真实想法以及鼓舞员工斗志都能收到较好的效果。
2.营造团队协作互信的精神
在销售工作中团队凝聚力的建设尤其重要,因为整个区域的销售策略有赖于大家来合作完成。若是某个环节或部分出现问题,势必影响到整体的目标实现。同时员工之间各自工作的通路或区域不一,在推销技巧、谈判技术等方面可以取长补短。同时工作中大家齐心协力产生“1十1>2’’的效应,在困境的突破,挑战强敌等方面往往起到惊人奇效。
研究表明,高绩效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任。也就是说,团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是,从个人关系中我们不难知道,信任是脆弱的,它需要很长时间才能建立起来,却又很容易被破坏,破坏之后要恢复又很困难。另外因为信任会带来信任,不信任会带来不信任,要建立并维持一种信任关系就需要区域经理处留意。下面简要介绍一下新任区域经理培养信任感的方法:
(1)表明你既是为自己,又是为整个销售团队大家(包括每个人)的利益而工作。真正融为团队一员,用言行支持自己的销售团队。
(2)开诚布公,充分展示相关信息,因为人们所不知或所知道都可能导致不信任。表明自己的感觉,别人会认为你是真诚的,有人情味的,也会借此了解你的为人,并更尊敬你。
(3)公平客观,并表明你进行决策的基本理念、观点是一贯的。公平性和一贯性都能够得信任。
(4)注意保密,人们信任那些可以相信和依赖的人。
3.营造温暖的人际氛围
作为一个区域销售团队的领导,要懂得关心爱抚员工。战斗在区域销售一线的销售人员是最容易遭受来自客户的抱怨、业绩不振、竞争激烈等方面的挫折。利用开会的机会来庆祝取得的进展与胜利,表扬团队和个人的突出成绩,让员工知道他们处于一个成功的集体,有助于加强对你的信任及鼓舞整个团队的士气。根据著名的马斯洛理论,这种氛围的建立能够满足员工的部分社会需要与尊重需要。不可否认,由于我国建立市场经济的时间不长,社会上一些人员,有时甚至业务员自己都感觉地位低下。心理需要长期得不到满足,乃至产生自卑、消极情绪,工作满意度不高,也导致较低的工作绩效。这种良好的氛围不仅体现集体的温暖,加强区域销售团队的凝聚力,同时更有助于满足他们的心理需要。
4.在管理内部人际关系中要注意以下两个方面的问题
(1)尽量避免自己周围“圈子”的形成。圈子妨碍了广大范围的团结,不能充分调动所有员工的积极性;对新到的区域经理来讲,也不能了解更基层更全面的真实情况,可能会影响对市场状况的正确判断与决策。
(2)对组织内非正式群体要积极引导,正确处理。尤其要同其中的成员积极接触,使其能够尽量有利于整个团队合作,与我们所提倡的学习、创新,诚信等团队精神相一致。若确实不利于工作目标,有损内部团结,可遵照管理制度,或用政治手段进行艺术化处理,尽量避免打击面过广。
五.应对“个人英雄”对团队管理的挑战
在区域销售团队中常有个人英雄主义者(这里说的个人英雄主义是指个人的自我创造、自我发展的欲望和能力,而不应理解为好张扬个性,以自我为中心的利己思想),这给区域经理的管理带来挑战。如何处理好个人英雄主义与团队意识之间的关系?我们要处理好二者的关系,就要深刻认识二者的区别和联系,充分发挥二者的积极性,避免二者产生对立和冲突,从而降低区域销售团队的工作绩效。
1.团队意识和个人英雄主义的内涵及相互关系
团队意识强调团队内部各个成员为了团队的共同利益而紧密协作,从而形成强大的凝聚力和整体战斗力,最终实现团队目标。而个人英雄主义则强调充分发挥团队内部每个成员的主观能动性、独立性、积极性和创造性,最大限度地挖掘成员的个人潜能,实现个人价值的最大化,最终推动团队业绩的整体提高。所以团队意识和个人英雄主义是一对辩正又统一的矛盾,但二者的最终目的却具有同一性。
2.团队意识和个人英雄主义在营销工作中的地位和作用
虽然二者是一对矛盾,但在成功的营销中二者都非常重要,缺一不可。对一个成功的销售团队来说,团队精神和个人英雄主义必须要做到熊掌与鱼兼得。
这是因为在接受挑战性工作过程中,团队合力的最大发挥,需要每个销售队员的紧密合作。而且一个良好的团队在实现一个具有挑战性目标过程中,有时会遇到障碍,出现进展停顿等局面。当团队处在这种局面时,英雄式的行为往往能够打破僵局,推动团队向目标接近。因此,我们可以说,对成功区域销售团队而言,个人英雄主义往往是实现挑战性目标的必备因素。
团队意识的强弱决定团队整体战斗力。营销工作是一个系统而整体的工作,光靠几个人或单方面的工作是不可能完成的,在现代整合营销传播理论中也强调充分利用各种资源,并实现最佳组合,形成最大的营销力。
蒋先生是立邦漆销售队伍中的一员。一年前,他从工程客户服务的岗位上转为地区销售代表,他非常高兴接受这个新挑战,尽管这也意味着每个月将面临“数字”(销售指标)的“折磨”。他所负责的地区是一个经济相对落后的地级市,他要常驻在那里。除了市府所在地有老客户外,下面的庞大的县、镇、乡市场是他要用“脚”去开拓的。他没有感到孤独,在离他2一3小时车程的西部和南部,分别有两个稍大一点的城市,那里都有公司设立的“服务中心”,他形象地把那里比做自己的“加油站”和“资源库”。他一个月的正常客户拜访对象的拜访频率是同业厂家销售人员的5一8倍。当一个地区商店数目较多,培训、促销活频繁时,也会有服务代表为他提供地面支持,协助他对区域市场开发和网点质量的巩固、指导同时,他还要利用公司为他提供的销售工具,如通过安装在网点的POS机对终端销售进行趋势分析,举办面向某一区域或特定单位的技术研讨会来加快客户对产品的接受,组织各类面向装演工、营业员或家庭用户的涂装、色彩技能培训指导产品的正确应用,等等。这些都是他密切客户、稳定渠道和增加消费者满意度的方法。
尽管一个地区的业务常常是由一个销售代表负责,但事实上,给立邦经销商的感觉却是一个小组、一个团队在为他服务。以辅导一个新发展的经销商为例,作为辖区的销售代表蒋先生会和他谈销售政策、市场做法,服务中心负责人会给他介绍服务体系、部门职能人员分工,销售内勤负责讲清定货流程、储运规则及其他注意事项,工程销售人员会给他辅导有关工程产品应用方法和工程客户接待技巧等,技术服务人员还会给他讲解常见产品疑问和一般性投诉处理等等。所以在立邦,你很难找到一个“包打天下”的“英雄销售员”,每个人的作用早已体现在团队的作用里。如果我们说“丰田”的强大在于它精密的“生产系统”的话,那么“立邦”的优秀则更多地体现在同样精密的“市场服务系统”中。
通过以上分析可以得出一个结论:加强营销队伍团队意识的培养,并正确引导成员充分发挥个人英雄主义是搞好营销工作的两条腿。
3.如何处理好团队意识和个人英雄主义
在对团队意识和个人英雄主义有了正确的理解后,我们对如何正确处理好二者之间的关系,充分发挥二者的优点,并互为促进,有力地提高营销工作的绩效就有了明确的思路。营销工作中要处理好二者之间的关系,就要坚持“团队意识第一,个人英雄主义第二”的原则,从以下几点做起:
(1)在营销队伍中牢固树立团队利益至上的思想。
要加强对营销人员的宣传和教育,尤其是在营销人员的培训中,要重复灌输团队利益至上的思想,只有整个团队业绩提高了,自己的才能才会得到最大限度地发挥,人生价值才能得到最大限度地实现;要加强成员之间的沟通与合作,强调整体作战的重要性,充分整合各种营销资源,充分发挥每个成员的才能;让每个营销人员充分认识到自己离不开团队,团队离不开自己,不断增强成员的责任感和使命感,进而不断提高成员的团队意识,形成强大的凝聚力和战斗力,形成一个锐不可挡,攻无不克的营销团队。
(2)正确引导团队成员发扬个人英雄主义。
要让营销人员真正理解个人英雄主义的内涵和实质,正确发扬个人英雄主义的重要意义。在工作中要合理授权,给下属更多自由发挥自己主观能动性的机会;对工作中遇到的难题集思广益,积极征求成员的意见,充分发挥成员的创造性思维,在工作上不断创新和提高要让成员在遇到困难时放弃等靠要的依赖思想,充分发挥主观能动性,创造性地开展工作通过个人英雄主义的有效发挥,提高了成员独立作战的能力和市场竞争意识,个人的综合素质也会得到很大提高,团队的战斗力也会大大增强。
(3)让团队精神与个人英雄主义求得平衡。
组建由不同风格的队员组成的销售团队,并让销售团队的每个成员了解队友的风格非常重要。每个人都有自身的风格,不同风格的人行为模式是不同的,像注重结果的人,总是倾向于把自己和别人引向迅速的、明确的、可预见的结果,行为上有时强加一些自己的东西给别人,有个人英雄主义情结;注重精确的人总是在思考、分析各种因素,考虑各种事情,行为上可能就缓慢一些;而注重相互影响的人,则喜欢公开地、富于表现力地交流各种思想和感觉,是最具有团队精神的人。由不同风格的人组成的销售团队最有活力,最敢于向高目标挑战。
制订出有导向性的奖励方案也是平衡团队精神与个人英雄的良策。在团队实现目标过程中,团队取得整体进步和个人产生英雄行为时,都要实施奖励。对个人奖励时也需要说明奖励的原因,首先要肯定团队工作取得了进展,其次才是肯定个人的突出行为对团队工作进展的贡献。长此以往,就会形成个人获得奖励是因为对团队有贡献的共识。只对个人有贡献的行为,哪怕再有英雄色彩,也不要进行奖励。这些都要形成制度销售与市场官方网站 ( 豫ICP备19000188号-5 )
GMT+8, 2024-3-28 19:04 , Processed in 0.029473 second(s), 17 queries .
Powered by 销售与市场网 河南销售与市场杂志社有限公司
© 1994-2021 www.cmmo.cn