第六章 让我们做得更好

第一节区域市场扩张攻略

一．区域市场份额争夺策略

在区域市场竞争中，如果你不思进取，你就会丧失你已有的区域市场份额，你就会被你的对手挤出区域市场。与其坐以待毙，不如有所作为。在这一场你来我往的区域市场份额争夺战中，只有那些清楚区域市场环境、竞争对手的实力等竞争情况，并采取有效策略的区域经理，才能获得区域市场份额提升的胜利。

1．进不进攻？

在一个有序的竞争区域市场中，有影响力的竞争者数量绝对不会超过三个。其中，最大竞争者的市场份额不会超过最小者的四倍，也就是说，最小竞争者的市场份额不应该小于最大者的四分之一。这就是闻名商界的“三四律”。这条规律决定于以下两个条件：第一，市场份额小于最大竞争者的四分之一就不可能有效地参与竞争；第二，在任意两个竞争者之间，

2：1的市场份额似乎是一个均衡点。

用“三四律”来分析中国酒类区域市场竞争品牌的份额情况显得非常符合行业逻辑。在具体的一个区域市场，无论是直辖市、省会城市、地级市或县级市场，市场占有率的情况是：第一品牌是第三品牌的四倍左右，而达到这一比例的前提下的成本却低于第三名的四倍左右。如第三名年销售额为200万，第一名就应该销售800万才符合情理，如果第三名投人8％的广告费或相关费用，达到市场占有比的第一品牌只需投入2％的相关费用即可，而排行第二的品牌年销售额应该在400万左右。这种规律比告诉我们，如果我们的品牌处在前三名位置上而低于规律比，就说明仍有一定的增长弹性，如果已经达到了规律比，除第二、第三名为了名份的提高，任何其他过分的投人都会变成没有太大意义的浪费。

这就启发我们：第一，在对一个市场进攻前，要对竞争环境进行精确洞察和把握，在对自我资源和市场竞争环境整合可行性分析后，弄清准备要攻击的目标市场，自己能否进入前三名，如果不能进人前三名而强行进攻的话，必定落个赔了夫人又折兵的下场，结论是：不能进人前三名，就不要攻击；第二，对于已经进入的市场，如果已经投入了一定的资源，但就是不能进人前三名，进行整合分析后，条件和资源的确都不可行，这时千万别在呼坏账了，资源损失了或者其他什么的，快拿走有价值的东西撤退吧！如果不识时务，你的任何持续性追加投人，都会变成现金流失的无底洞。

2．向第一发起进攻

在一个行业中处于前二三位的企业，为了提高市场占有率，以获得规模后的成本下降和利润猛增，运用一定的市场策略，可以对市场领导者（第一品牌）发起一场可持续性攻击战略。还是以酒类企业为例，如果在某个区域市场上，你已处在了第二、第三名的位置，你的

资源允许你进行可持续性投入， 那么你就展开翅膀，俯视强敌，准备进攻吧，但你要清楚一点，你的强敌比你强大，如果你全面出击，很有可能敌人受了伤而你的阵亡了，你为其他的竞争机会品牌打下天下，而你却没有机会争到更大的蛋糕了。因此必须采用以下策略：第一认真研究如何减少领导者的市场份额，缩短三四律的排行市场占有率比例和其成熟期；第二，找薄弱处，集中资源，狠狠攻击。就像飞在空中的雄鹰，要看准地面目标的弱势（比如一匹狠），要对准它的一条后腿，不停地持续攻击，直到其变成了三条腿，然后对准另一条后腿持续攻击，直到其变成了两条腿，这时狼肉就全部归你享用了。第三，尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。比如白酒，第一领导品牌主导产品的终端消费价是每瓶40元左右的三星，而四星和五星却是其薄弱产品，你不妨用终端消费价每瓶50元左右的四星彻底占领目标市场的四星价位产品消费界面，成为这一产品界面的领导者，从而带动了三星，夹击领导者。也就是说，你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切，在某一决定性的点上创造出一种相对的领导优势来；第四，如果你的力量足够大，足以打败领导者，就简单多了，加大投入力度，直接与领导者展开肉搏战就行了。

3.补缺攻击

为了避免与强大的竞争对手发生正而冲突而受其攻击，而采取的一种运用自身特有的的条件，选择强敌获利甚微或力量薄弱的小块市场（利基市场）作为目标市场，全力满足其总产值本需求，以达到牢固的可持续地占领该利基市场的目的，这就是利基攻击法则又称补缺攻击法则。

因找不准自己有效的目标市场而碰了钉子甚至血本无归地市场攻击现象是中国目前酒类企业较为头疼的一个通病。要知道，攻击的区域目标市场不是发函大发函好，而是在相对的单位时间内它能否与企业的内部资源相匹想，进而有利于对营销目标和发展方向的控制。值得注意的是，不适当地利用本法则可能会给你的企业带来短期的利润增长，但也可能导致企业在该市场长期利益的下降甚至枯竭。有效利用本法则需要具备如下条件：第一、容量：你选择的目标利基市场是否有足够的容量规模支持你的盈亏规模平衡点并能给你带来利润；第二，增长潜力：无论是产品扩充或是中心市场对周边卫星市场的影响，是否具有发展的可能。如你选择了一个非常偏僻的只有一万人口的山区县级市场，它交通闭塞，信息滞流，使你不可能以其为基点进行可持续性生存和扩张。该市场虽然易攻，但却没有占领之的经济价值，那就不应该选择其为利基市场；第三，相匹配的资源：目标市场可以作为利基网点，但你企业此时的人力、物力和财力都无法整合跟进，攻击的机会对于你来说是个美丽的陷阱。

4．游击战

攻击某一范围的区域市场时，由于自我资源的限制而无法与目标竞争对手硬碰硬地打正规消耗战而采用的攻击法则，在攻击时就游击战士与常规军作战那样，在保辛最小的伤亡的前提下，充分利用有限的资源，采用常规军认为很简单的资源和技巧，通过打击对手的薄弱点，抓住每个酒类小公司或大中型公司的游击市场策略需掌握如下原则：

A在目标范围内选择你能够防御的板块部分。游击战总是要求减少战争的规模，以便取得力量上相对的优势，尽量使自己成为池塘的一条大鱼。

B.抵制游击成功后的扩张诱惑：游击战获得成功后，头脑发热，忘记了敌我实际力量的对比就“夜郎自大”地盲目扩张，就会带来灭顶之灾。

    C.勇于并善于紧急撤离：如果引起了强大对手的注意并确凿地获取其要全力围攻的信息，在分析进行抵御战成功可行性较小的情况，要善于并勇于马上撤离。在游击攻击战中，要始终记住：决不能将有限的资源消耗在任何失败的战斗中，因为真正的营销目的在此策略的坛作中是：你进我退，你驻我扰，你疲我打，决不计较一城一池的得失，保护－切有生力量，只抓对我方发展有效的机遇，缩小与敌之间力量的差距，在力量积聚已使敌我发生了我强敌我发生了我强敌弱时，一举取得战略上彻底的反攻性胜利。

    5．斩首行动

在进攻目标市场时，针对主要竞争对手的某一主导产品设计出价位相当，柜台效果更好的产品作为牺牲品，在促销力度和相关服务上远远大于对手，不计成本地在同质竞争上力量绝对大于对手，迅速在这一产品的促销力度和相关服务方面扩大我方的知名度，从而达到招徕顾客留住回头客，最终使对手败下阵来。

A.可行性分析：竞争对手的这一主导产品的空间操作价已经定性，已很难再扩大空间操作价；这一主导产品是其产品群中的领头羊，集中力量先打掉主导产品的统率力，就会破坏其全局，就称之为“斩首行动”吧。

B.整合产品组合跟进：牺牲局部是为了赢得全体，但要合理进行产品布局。以白酒为例，如竞争对手的主导产品的终端消费价是500m1, 60元／瓶，每瓶给促销人员的回收瓶盖费为5元，我方的产品也是60元／瓶，回收瓶盖每瓶8元，力量肯定大于对方，同时又展开喝一瓶送一小瓶活动，总促销成本比对手高5元，财务上我方不赚钱，但同时跟进另一个产品，终端消费价66元／瓶左右，促销力度和对手一样，开始时消费者对前者的消费量较多，但当对手败退以后，这两个产品的综合销量及利润绝不会低于竞争对手的单一主导产品的推广，因为在这个中档价位的消费界面，终端消费者不太在乎6元的差价。另一方面，在全面占领终端后，及时跟进终端40元左右／瓶的产品，进而可形成产品群晕轮效应。

二．区域市场扩张战法

1．渠道扩张

渠道资源的争夺都是为了控制范围更大的零售终端。从成熟的市场经济体制过来的百年老店“宝洁”之所以现在还焕发青春，在中国大陆所向无敌，制胜的利器就是“助销”。其基本理念就是帮客户赚钱创导双赢，具体表现为“经销商就是办事处”：一切销售管理工作以经销商为中心；一切下级分销网络拓展、终端铺货、堆头和货架陈列等工作必须借助经销商的力量；运作机制为“渠道运作综合管理体系”：一般城市选择一家经销商作为独家总经销，由厂方派驻一位销售代表。负责全面开发和管理该区域市场，其核心职责是帮助经销商管理下属销售队伍。

区域经理的工作目标不是为了销量越大越好，而是在分销网络畅通和稳定基础上的理想市场份额，他就会尽力去帮助客户拓展和维护下家，而不是纵容商家窜货。

区域经理可以通过发展新的营销渠道或活化现有渠道来攻击竞争者。如科龙成功地在山城重庆扩大了市场份额一个重要的秘诀是：实施新的区域代理制，与渠道建立更紧密的合作关系。

案例

科龙，新区域代理制打破区域市场格局

零售终端市场一大型零售商场连锁经营的零售商场和连锁超市，近年已成为兵家必争之地。家电产品在这方面表现最为突出，各品牌已经全面杀入零售市场，终端争夺战打得不可开交。但要有效地占领零售市场，并作为企业营销战略的一部分加以实施，则必须要有规则，要有策略，讲究科学、实效。

科龙集团过去有一段时间在营销操作上重批发轻零售，造成一些被动局面。进入新世纪，科龙集团引入整合营销的理念，将零售建设作为市场营销的基础，仅2000年就投入1.2亿元进行零售网络和终端的建设；到2001年，科龙集团冰箱营销系统有两个工程，一个叫"500工程”，一个叫“5000工程”-“500工程”即集团与中国目前500家最有实力、信誉最高、最有影响力和梢售力的大型商业零售企业签约；“5000工程”即集团与中国5000家较有实力、较有信誉、较有影响力、销售力较强、遍布全国各地的大中型商场签约。由科龙提供强有力的营销支持和配套服务，这5500家商场则相对地集中人、财、物，主推主销容声、科龙冰箱。

这种以终端建设为标志的工商携手的做法，在业内是一种创新的模式。如今，“名品进名店，名店卖名品”已经逐渐成为流通领域的一种营销潮流，工商企业互为依托，相得益彰，共同促进整个社会对品牌塑造的重视与追求，构成新世纪工商之间新型的竞争和合作关系。据国家权威的消费者心理咨询调研机构披露，在中国，80%的消费者选择大型商场或知名商场购物，之所以如此，是因为消费者觉得这些商场能够给他们提供多一重的保障，多一重的放心；虽说厂家都提供了很全面的服务承诺，但商家提供的保障似乎更加看得见摸得着，就算商家倒闭了，根据有关法律，消费者完全可以从商家那里得到售后服务的保障。而作为由“产品到商品再到消费者家中的用品”，这一过程中的终端一大型零售商场，为了消费者的利益和自身利益，也更加注重对进店产品的选择，“非名品不进，非名品不卖”在商业流通领域也逐渐成为不成文的“行规”。

在一些特定的市场和针对一些特定的产品中，新世纪则产生了另一种新的合作模式，这就是以资本联营为依托，以品牌为旗帜，双方共拓市场共负盈亏的营销模式。

2001年初，科龙集团又与重庆商业巨贾重庆商社集团有限公司、重庆华轻商业公司、重庆百货大楼股份有限公司等商业大鳄共同投资组建了“重庆科龙电器梢售有限责任公司”，共同操作西南市场，现在这家公司已经在销售区域内部开了200多个高质量的零售市场卖场，市场拓展十分顺利。此后，科龙又与江西空调销售市场的三大主力商业军团——江西青华空调城、天马电器空调有限公司、江西外贸空调设备有限公司共同出资组建了“江西华宝空调销售公司”，负责科龙集团旗下华宝品牌空调的市场销售。上述地区的工商企业强强联合之后，对空调市场主要批零渠道加以整合，将过去的“多头批发、各自为阵”变为“批发价统一、差异化经营”，一举打破了当地广阔市场空调销售的原有格局，其销售额增加四成以上。

 以工商联盟的方式运作市场，这两年首先出现在空调行业。空调业一直把大户作为主要的渠道模式。为什么？就是因为大户操作具有一定的好处，即厂家可以利用大户经销商的资金优势、人力和市场网络优势，在较短的时间内实现新品牌对市场的快速渗透，从而大大节约了厂家的市场开拓成本、人工成本和时间成本。

但随着企业的发展，销售额、市场份额、市场占有率这些经营指标需要不断提高，企业在渠道模式上就必须要寻求一种突破，而大户追求利润的目标与厂家不断提高销售量和市场占有率的目标是经常发生冲突的。

前几年，曾出现过多家代理制现象，几乎目前所有的空调二线品牌都经历过多家代理制，即厂家与当地几个主要批发商合作，划分片区共同操作市场，以求对市场的深入拓展。但这种模式也存在弊端，几家批发商为了多拿企业的扣点和返利，拼命冲量，为了达到目则不惜采取过激手段，低价销售、跨区域窜货屡有发生。尤其是进入1997年以来，各空调厂家在商家的主导下，价格战开始出现，经销商大面积亏损，厂家利润下滑，多家批发商的弊端开始显现出来。

这样，随着空调业的竞争逐年加剧，在传播、产品、价格越来越趋向于同质化的情况下，寻求优势分销网络和分销服务日益成为强势品牌的需求，特别是对商家的分销服务已成为提高营销效率的重要因素，这就需要工商以资本联营的方式来建立一个优质高效的服务管理平台一—营销公司，而科龙集团的上述做法就是在这方面率先做出了重大突破。

还是以重庆这个中国最大的市场为例子来探讨一下冰箱市场。这个市场由于人口众多，具有自身的特殊性，商业垄断趋势明显，就电冰箱产品来说，以重百、华轻、商社为代表的商业龙头，占据了相当的市场份额，其行为可以直接决定某品牌市场推广的速度和市场占有率的高低。容声、科龙冰箱由于是强势品牌，有可观的商业利润，这三家商业巨头先前也成立了联合稍销售体进行市场操作，但因为无厂家直接参与，各自为政，效果不佳，针对这种情势，2001年初，科龙集团与重庆百货大楼股份有限公司、重庆华轻商业公司、重庆商社集团分别投入了363万元、288万元、288万元、288万元，共同组建“重庆科龙（容声）冰箱销售有限公司”，经过大半年的市场运作，容声、科龙冰箱的竞争力明显提高，市场占有率从原来的15％提高到30%，而且保证了经销商的利益，厂商皆大欢喜。

有了这种模式试行成功，科龙集团随即在四川与成都百货大楼股份有限公司、四川新科城电器股份有限公司、成都华联商厦股份有限公司共同投入资金2000万元，组建“四川科龙（容声）冰箱销售有限公司”，同样取得了成功。

 国内的营销专家有这样的评价：科龙与强势商家采用的模式可称为“新区域代理制”，即由生产企业牵头，将一个大区域市场的几个大经销商联合起来（而过去的“区域代理制”一般只确定一个大户独家代理），各自以入股方式共同组建一个股份制的“有限责任公司”，建立一个共同营销、共同管理的市场平台，与过去相比，从分销结构上已由“金字塔”型变为“梯形”，如此做法可以有效避免厂家或商家受制于某一个“超级大户”所带来的风险，从而真正实现生产厂家、经销商、消费者的“三赢”。

2．品牌扩张

品牌扩张，运用事件营销、公关营销、社区营销加强品牌在区域市场的扩张，提高品牌的指名购买率，建立强大的品牌力量，在给竞争对手以坚实的品牌壁垒的同时，冲击竞争对手的消费群体。

案例

“金日”品牌：笑傲江湖长盛不衰之探秘

众所周知，保健品行业是一个竞争激烈蓬勃兴旺的产业，由于保健品的高额利润和相对较低的政策壁垒和技术壁垒，目前，我国共有保健品企业3000多家，年产值500多亿，但真正占领市场份额的不足百个，投资总额在1亿元以上的大型企业仅占1.45%。“我国保健品市场出现信任危机，已不适应世界发展的趋势……”业界已传出这样的信息。究其原因，这与保健品市场的日趋成熟，国家政策对行业管理制度的完善有关。如今，消费者对保健品需求日趋理智化，不再是跟风、追随潮流似的购买，更多的是开始注重产品的功效阵、美誉度，以及企业所能提供良好的售前、售中、售后服务了。

作为国内保健品十强企业之一、年销售额5亿元人民币、在东南亚享有“西洋参之王”美称的香港金日集团，广告语“金日在手中，万事好成功”早已家喻户晓。其洋参系列产品在国内已持续销售了十二年，至今仍能畅销的状况在保健品行业中是极其罕见的。为什么在绝大多数保健品曾经辉煌现时暗淡的今天，金日产品仍旧会在市场中笑傲江湖长盛不衰？而且，其所运作的又恰是难以捉摸、变幻莫测的城市市场，可以说在保健品城市营销中，能持续这么长时间，这也是金日独有的现象了「

当前，此起彼伏、眼花燎乱的保健品给丰富市场、繁荣行业带来了勃勃生机，但不可否认的是，功能上的相似性、同质化倾向也束缚了营销上的思维，困扰着运作策略的实施。由于不同的产品定位特征有区别，所拥有的消费人群也各有千秋，许多保健品曾经创造出许多模式，有的以功能诉求为主，有的以情感诉求为主，有的概念诱导、终端突破，有的新闻炒作、公关开道，不一而足，但在具体的营销实践中，以红桃K、汇仁肾宝为代表性利用人海战术和人际网络采取“农村包围城市”的策略仍在发挥主导作用，欣欣向荣的脑白金则通过当初富有极强冲击力的软文造势，在城市营销中开辟出以送礼概念为主题的崭新模式。金日的洋参系列制品和护心健脑功能性保健品—金日心源素，在城市营销中充分挖掘品牌内涵，强化终端手段，以品牌为纽带整合各种宣传要素，实现了产品在消费者心目中的拓展与延伸。

就金日的发展历程来看，其区域城市营销策略中融合了广告促销为主的数量营销与品牌经营为主的质量营销，具体表现形式是媒体攻击、终端引导、活动爆破、服务造势。

 媒体攻击

市场的激烈纷争，使众多企业寻求宣传资源的多样化，整合各种手段，其目的是为了加深消费者对产品的认知率，在购买行为实现的同时让他们从中体验产品所带来的享受。金日集团主要是两手抓，一手抓品牌延伸，一手抓广告促销。美国广告巨匠汤姆·伯瑞尔说过，广告的作用就是使人们对产品有一种感觉，最佳的方法就是去拨动建立在产品和观众间的那组情感之弦。

  对此，金日集团在中秋、春节这两个送礼高峰期，精心制作了以“回家”、“团圆”、“感恩”为主题的电视品牌带，以15秒、30秒为主，一方面让喜庆、吉祥的画面撩拨热闹气氛；另一方面通过浑厚淳朴的画外音来反复强调：送金日洋参，回家的感觉；金日洋参，伴我回家。着力渲染家所带来的亲切感，使产品具有了深远的文化意义溢满了浓浓的人情味。节日期间每晚在热门电视剧播放期间插播，配合画面播出的同时积极向广大消费者征求“真情真意、欢乐共享”金日感恩一句话，意思是让消费者看了电视受到感染后，自己拿起笔来，抒写对亲人的思念，对好友的牵挂，主题围绕节日展开，只要短短一句话，写好后投寄给公司客户服务部或直接送到指定销售店就能换取礼品，同时参与评奖。这一“看”一“写”过程使消费者增添了参与的兴趣和对产品深切的感受，最后评选出100名得奖者的感恩一句话将刊登于《新民晚报》和《广州日报》上。在电视播放期间，为了形成媒体组合效应，加强整体传播力量一些报纸的文案和平面广告都以“金日伴我回家”“家的感觉”来展开情感诉求，广播电台的节目中也不断重复，把“金日”与“家”巧妙的融合在一起，唤起了消费者内心的共鸣。除此之外，在全国各大报纸刊登启事，举办金日杯感恩一句话有奖征文一时间，参赛稿件雪片般飞到公司企划部，在社会上产生了极大影响。

终端引导

在当前，而怡激烈的卞场竞争，抓往终端，实际土枕是抓往消费者的心，抓住顾客的信任度与忠诚度同样。金日集团十分重视终端工作，一些重点区域的大型卖场、超市，货架位置的争夺已进入白热化状态，寸土必争，他们认为，如果自己的阵地没有悉心照顾，巩固好防线，稍不留意，就会被竞争对手挤进。对此，金日集团目光放远，及时抢占有利的终端资源，如各地沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、上海的联华、华联、农工商、大润发等连锁超市，花费巨资，建立展示生动化标准，使消费者在成千上万家售点看到同一种顺序同一种风格的陈列效果，视觉增强效果刺激，形成恒久的记忆。另外，买断一些展拒、货架、堆头，在醒目位置展示公司的系列产品。

如去年推出的护心健脑保健品——金日心源素胶囊，以淡绿色为包装基调，延伸出视觉的旷远和健康的主题，在各地一些卖场把条装、四盒装、六盒装与各式促销赠品集中布置摆放。尤其是注意陈列效果，比如特价区、收银台附近（激发冲动性购买）、相关产品类别的货架附近、人潮流动频繁处，如货架（扩大陈列面吸引注意力），具体陈列方式上采取品字形、阶梯式堆放。完成陈列后，故意拿掉几盒产品以留下空隙方便客户拿取，同时显示商品的良好售卖情况，加强视觉效果。与此同时，针对一些如海报、立牌卡、宣传折页、手册、包装袋、产品模型、灯箱等，都要求品牌形象鲜明，色彩协调一致，诉求主题突出，比如围绕中秋、春节两大节日，所有的宣传项目都围绕“送礼”、“团圆”与“回家”为内容来表现。在制作上对材质、用料、色泽力求精美、大气，同时，要求促销员礼仪举止、医生的现场推荐、营业员的热情口碑都要在对产品知识深入了解基础上生动化的运用。特别是促销小姐，要求他们随身带好抹布，一旦碰到产品弄脏或展示区出现灰尘要及时的给予清理而不是等到下班后。

活动爆破

金日集团常年不断的在各区域市场举行各类形式生动的活动，来引爆市场、刺激消费，延伸品牌宣传效应。如经常举办广场文艺表演、“金日辉煌十二年大型消费节”、“真情真意，欢乐共享”有奖购物周，终端特价、终端买赠、大型义卖特惠等一系列活动。尤其是节假日更是每周举办有时甚至天天进行。活动举办过程中专门制作了大量精美礼品筷、化妆包、便携式水杯、动画小夜灯、折叠旅行袋、保健箱等实用的东西配合产品稍售赠送给消费者，改变了以往买产品送产品的传统方式，由于礼品制作精巧，色彩生动，因而很受消费者欢迎，吸引了他们的注意。活动举办前，对有关买赠、有奖等内容的宣传材料布置要求是：

．店门外醒目的活动促销信息张贴布置。

．店内货架上的活动促销告知信息布置。

．堆头促销区的广告宣传品尽可能简洁醒目地传达活动促销信息（如：购金日产品送有奖贺卡免费邮寄）。

．收银台、出入口的重点告知。

 这些多样化，以“有奖”、“买赠”为主题的常规宣传活动以外，还先后开展了户外为主大型的“健康千里行”上海、北京名医大型义诊，通过向50岁以上患有心脑血管疾病的老人赠送金日心源素，进行跟踪月民务至今已成功举办了47场活动，受益达3万多人。同时户内的“大型健康科普报告会”，通过请权威专家现场讲授，当场解答疑问、有奖知识抢答更是融洽了与消费者的关系，加强了与他们的沟通，在社会上产生了良好的口碑。

3．价格扩张

TCL的发展、状大在很大程度上取决于其价格策略的成功，尤其是1996年长虹降价时TCL采取的“跟进战略”取得了很明显的成效以河南区域市场为例，销售额从1995年的7000万元上升到1996年的1.80亿元价格策略的成功是TCL整个营销战略成功的重要组成部分。

这是从历史看，从今后看，价格策略的运用成功与否，也是企业进一步拓展市场成功与否的关键。

从宏观经济环境来看，1997年以来，我国已形成了高增长、低通胀的良好经济格局。这也透露了这样一个信息，即中国市场进入了一个微利时代，指望靠涨价来发展、壮大企业以扩张市场份额已经成为一种历史和过去。这是中国宏观经济大格局所决定的。再从国内市场和国际市场逐步接轨的趋势来看，关税的降低，非关税壁垒的进一步拆除，国外产品大量进入国内市场只是个时间问题。所以国际市场的巨大冲击也是不可避免的。而且这种格局要持续相当长的时间，不会是暂时的。

从市场格局来看，目前我国总体上已进人买方市场格局。买方市场格局是一种以消费者为主的格局，是一种需求约束的格局。企业没有低价格就没有市场，就没有“上帝”，所以市场格局决定了整个的商品营销进人一个微利时代。而且从家电市场的特殊性来看，实际上家电市场更早地进入了买方市场状态。

这些决定了价格策略在企业营销策略中、在企业扩张中的重要作用。价格战并不是一种低级的、初级的企业竞争形式，这种观念有些偏颇。实际上在市场经济条件下，价格策略、价格竞争贯穿于市场经济的始终，不存在什么高级、低级之分，只存在你这个价格策略出台的时机合适与否、力度大小、市场环境的选择合适与否。不一定质量竞争、服务竞争就是高级竟争，价格竞争就是低级竞争，它们是同等层次的竞争，只不过看企业什么时候运用以及是否恰当运用而已。

90年代末日本的东芝公司在美国竟争失败了，其生产的笔记本电脑原来占全世界市场份额的四分之一，现在则败得一塌糊涂。东芝公司失败的一个主要原因是它在价格策略上没有掌握好，一直采取高价定位政策，结果失去了市场份额。可见在目前市场经济发达的资本主义国家，价格策略仍然是企业竞争的一个重要法宝。当然，价格竞争也不是越激烈越好，它也存在一个适度的问题。

区域市场更应重视价格策略。比如说针对河南市场人口多、收入低、经济不发达的状况，就应该与东部发达地区在价格上有所区别。因为农村市场尤其是河南农村市场的收人相当低，消费承受能力相当低，彩电如果没有合理的价位，千宣传，万宣传，农民接受不了，你也卖不出去。你在这个区域市场采取更主动的符合当时市场情况的价格策略，你就能战胜其他竞争对手。所以价格问题是最直观的，就是实实在在给消费者带来好处。有营销界人士称：以前有位老经济学家曾提出一句口号：“千规律、万规律，价值规律第一条。”我也有一个想法，就是“千策划，万策划，只有降价作用大”。目的何在？当然是占领更大的市场！

运用价格扩张战法，一定要谨慎，针对不同层次的对手，通常在下面三种情况下你才能采取这种攻击策略。

．攻击实力最强大、最具竞争力对手的弱点。

这是一个高风险，但具有高潜在利润的策略。尤其在市场领导者并非真正意义上的领导者，尚无法完善地为市场提供服务时，此策略更富有意义与效果。运用此项策略时，必须严密审视消费著的需求满足程度。如甲挤占者发观有重要的地区还未有人服务，或是服务不够完善，则可视之为一个策略性的目标市场。

．攻击规模不足以巩固其市场、而且财力不足的对手。

对于消费者的满足及其潜在的需求，必须严密地加以审视。一旦发现其他企业在某一时期或某些市场的营销作战资源有限时，应该立即采取攻击的策略。

．攻击行销能力与财力不足的地区性小企业。

4．服务扩张

在目前很多企业经营设施都比较先进齐全，相互竞争的商品在质量、价格都大致接近或差异性比较小的今天，服务便成为顾客是否光顾企业，是否购买企业商品的一个重要因素。而且还由于营销服务相对于商品、资金、经营设施等硬要素来讲，是可控性和可塑性最强的一种营销手段。因此，区域经理在服务扩张有很大的操作空间。

案例

柯达区域彩扩店的“延伸服务”

当柯达决定集中精力主攻中国市场时，一口气在中国建立了18个办事处，同时启动了规模庞大的快速彩扩连锁店计划。柯达在建立彩扩店时推出“9万9当老板”计划，柯达提供产品、技术、培训等零售管理的综合支持，包括规模庞大的广告宣传，投资者3年内收回投资。不到一年，柯达快速彩扩店新增近千家，吸收民间资金近亿元。通过该计划，柯达不仅成功地实现了“借鸡生蛋”，而且使那些中小投资者自觉不自觉地与柯达结成了“命运共同体”。柯达数千家彩扩店的迅速推进，目标就是要让消费者得到“您只须按下快门，其他由我们来做”的便利。对产品售后的延伸服务，为柯达迅速占据彩色胶卷市场的半壁江山提供了保证。短短6年间，就在全国500个城市建立了5000余个快速彩扩店，使柯达产品的市场占有率由1993年的26%迅速提高到了53%.

案例

金日为消费者量身定做的服务

还是以金日集团为例。2000年初，金日集团客户服务部组织专业人员建立了“消费者资料库”，具体方法：通过消费者主动的联系（消费者来信）；区域终端售点的促销小组在消费者购买的的资料登记（如记下该消费者的年龄、性别、购买目的、购买次数以及消费者所提的意见）；每次开展促销活动的表格存档（如活动前的登记，活动后的调查表格填写等市场第一线的资料收集。

金日集团的“消费者资料库”共收集到28685个消费者的详细资料，并定期不断增添、筛选、刷新。按消费者的病症轻重、服用次数、购买频率等，进行群体的细分，针对不同的消费者需求提供各种有针对性的服务。如：根据消费者的热情程度、购买次数、忠诚度等将消费者划分为A,B,C,D等几个级别。据此提供对区域消费者的电话回访、上门义诊、健康跟踪、组织联谊等不同的增值服务。

2000年春节，金日心源素为回报老顾客的长期支持，按资料库的详细地址，在春节前一个月，给消费者免费邮寄精美的新年贺卡以及以健康为主题的全日新年挂历；并开展“健康之星”评选活动，邀请65名获奖者前往金日总部所在地厦门，参观在百忙中为这些远道而来的获奖者颁发奖金证书、披上授带、合影留念，并亲自陪同，领略了厦门的美丽风光；同时通过800免费咨询电话，为广大消费者解答各种心脑疾病的疑问；成立“专家委员会”定期上门为消费者免费健康检查。

美国著名营销学家维特认为：未来市场竞争的关键不在企业能提供什么产品，而是能提供附加值的多少，服务就是提高产品附加值的一种有效途径。通过以上各种量身定做的服务，从而使金日集团获取服务上的创新动力，培育出具有强大美誉度的服务品牌，从而提升消费者对金日集团的信任感和忠诚度。