日志
实战连载---区域经理系列--第四章（3节）
|||
第三节启动区域市场
一、如何做到“区域战争”的胜利
兵法云：谋定而后动。就是说：企业首先有个明确的目标，然后根据这个目标，制定相应的策略，再根据策略制定具体的战术，利用一切可利用的资源执行这个战术，实现“战争”的胜利。
一个有效的区域市场推广策划活动，必须结合企业产品特点、消费群体、资源状况、竞争对手活动、区域市场情况、企业目标等综合因素制定、实施。但可惜的是，很多区域机构策划活动完全跟随竞争对手的活动来开展，对手五月开展我也五月，对手采取买一送一我也一样，对手降价我也降价。反正我紧跟你，甚至力度比你大，消费者喜欢你的活动，同样也会喜欢我的促销、买赠促销。可是区域机构有没有综合考虑对手这么做的意图是什么、自己的资源状况如何、自己的产品优劣是否符合现在的策划活动。
竞争对手首先这么做，一定有周详的计划，明确的目标，合理的资源分配，同时对他的竞争对手甚至要打击的对手了如指掌，打有准备的战役。兵法云：知己知彼，百战不殆。在打仗之前，了解对方多一点，获胜的机率就多一分。而大多数企业缺乏明确的目标，为了应付挑战，采用跟随策略，从结果来讲，很难达到抵御的目的，反而被竞争对手牵着鼻子走，浪费有限的资源还没有达到预期的目的，造成企业主要利润产品市场份额的下滑。
针对具体的区域消费者、市场状况、竞争产品状况，采用什么策略、什么战术、什么活动十分重要。企业根据在不同区域市场的战略部署，采用不同的营销推广方案，达到对地区市场的有效营销。好处：一是企业能利用有限资源，集中力量，开发、管理区域市场；二是企业根据不同区域制定营销推广方案，对区域市场就更有针对性；三是更加容易得到区域销售人员的支持，销售人员认为这种根据区域市场情况制定的方案，更加符合市场，更有利于销量提升，更有利于自己业绩的提高，必然会全力配合。
在进军区域市场之前，无论是厂商还是大型分销商都要做好各方面的充足准备，包括区域拓展政策的制定、区域商家“责权利”的划分、区域市场管理团队的建立、信用体系的建立、业务流程的重新规划和调整、监控和服务体系的完善等等，做到“万事俱备，只欠东风”，打有准备之仗。切忌盲动躁进，无政策可依，无管理可循，出了问题再匆忙想办法，遇到麻烦才回头想对策，如此将大大增加区域市场的进入成本，也会大大挫伤进军区域的信心。
由于历史发展的原因，造成国内市场地方特色非常浓厚，从语言、生活习惯到风土民情，各地差异非常明显，并且城市文化已经初具模样，甚至很多城市文化互相冲突，比如北京VS上海、沈阳VS大连、济南VS青岛、宁波VS杭州、福建VS厦门、成都VS重庆等等，这些冲突是既成事实，在区域拓展的过程中，就必须予以充分考虑，使用本地化人才，重视文化的融合，在加强监控措施的前提下，敢于放权，充分发挥各地的积极性和创造力，这是区域拓展的重要原则。切忌任人唯亲，不敢放权，无视地区特点，乱发指令，这会造成相当严重的管理隐患。
今天的拓展区域就像当年IT行业在中心城市刚刚兴起，需要众多商家进行大量的准备和先期投人，才能慢慢培育发芽、开花结果。因此开拓区域是一项战略性的举措，投资要注重长远的发展回报，供应链上下游之间的合作关系管理也需要有充足的时间进行磨合，所以要制定较为长远的区域拓展计划，少则3年，多则5年，并且发展战略要得到持续坚决的贯彻执行切忌“捞把就走”，采用见风使舵、走一步看一步的短视做法，这将必然导致遇险即躲、知难而退的结局，进而产生“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的可笑想法）
二．了解你的市场
第一阶段是摆阵。就是要摸清门路。到了一个新的市场，首先要进行充分的调查，要迅速适应当地的文化及习惯，然后就当地市场容量、渠道特点、竞争对手情况、消费者需求等内容进行调查与了解。目的只有一个：明白本地区的游戏规则。
第二阶段是观敌。就是要找到竞争对手，没有对手的市场是没有什么做头的。找竞争对手的目的有两个：一个是向他学习，因为毕竟他在本地区时间比你长；二是有参照物，战胜了对手，才能说明你工作的成就。找竞争对手的办法有很多，我通常采用“练乒乓球”的思想，也就是说，要找就找当地最好的对手，只有这样，你的进步才最快。若你跟第二名练，你很难超过第一名；但跟第一名练，你很快就会赶上第二名。一旦锁定了目标，就要对其的营销方式全部琢磨透，以便学习；然后对准其弱点，准备切入打击。
①对经销商的了解：包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等关键指标。
②当地资料的了解：包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况、与中心城市的距离、行政区域划分、外围乡镇的规模等等。
③当地特色的了解：消费者特点：比如说酒类产品来说，回民聚居区黄色、绿色包装接受度高，红色包装接受度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰明显高于大中城市。
媒体特点：如二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体，路演彩车宣传等形式大受欢迎。
渠道特点：如上海量贩渠道特别发达、银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交汇的小城镇，批发户远多于零售店的数目。
④竞争品的了解霎
竞争品描述：包括口味、包装、规格等。
价格描述：包括经销价、批发价、零售价及各级渠道利润。
渠道：看竞争品的渠道掌控力度到了哪种程度一—是自然流量？还是已设经销商？有无分支机构？定期拜访可达到哪一层客户？
促销与广告：竞争品在当地媒体的广告投入；竞争品在当地的促销力度等。
销售概况：包括竞争品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。、
通过对以上资讯的掌握，区域经理可以对市场有深人地了解，对当地的市场有较准确－地预估，一旦出现竞争品的攻击或本品销量的迟滞，就可从产品、价格、利润、渠道掌控力度、物流覆盖（如是否有较大的乡镇未开通分销渠道）、消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在哪里，从而为企划部门提供充足的背景资讯和有力提案，及时打击竞争品、强化市场工作。
以调研信息为基础分析市场，主要包括市场的总体情况、消费者、竞争对手及各级渠道的分析，完成对区域市场特点的把握和发展趋势的判断；明确竞争的关键和确定主要攻击的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端的ABC分析，绘制区域市场商务地图，以指导今后的市场维护和管理工作。
案例
奶制品区域市场分析
一、明确企业的目标
企业的目标就是企业要达到的目标。包括年度目标、三年目标、五年目标、企业的发展目标。根据目前的发展及市场状况，企业短期目标主要有以下几种：提高市场份额，打击竞争对手，提高产品铺货率，对竞争对手的终端拦截，品牌提升，减少存货、开发新产品。有了明确的目标，企业就可以根据目标，采取有针对性的策划主题活动，根据策划主题制定推广方案，使企业的市场活动更有统一性、策略性。
制定企业的策划主题活动，必须要了解的几个问题：
1、竞争对手的产品策略
正确认识竞争对手的产品线结构，分析竞争对手产品特点，以及竞争对手目前促销的产品是“塔顶”产品还是“塔底”产品，然后采取正确的应对策略。光明在上海推出两种屋型纯鲜牛奶，“三岛”950m1定价在4.9元，“光明”980ml"定价在6.6元。“三岛”作为“塔底”产品，用来防御“均瑶”、“全佳”950m1纯鲜牛奶；而“光明”定价较高，在于提升企业品牌形象，也是光明公司主要保护的产品。通过分析对手产品定位（可以通过终端表现来分析），调整公司产品结构、产品策略，找准对手的薄弱环节，整合自己的资源，反戈一击，一击必杀。
2、竞争对手在本区域的分销渠道结构
分销渠道是产品流向消费者的供给线，企业的产品经过分销渠道将产品运送到消费者的面前，满足消费者的购买。只要我们了解对手的渠道种类、渠道特点、渠道层次、产品在渠道中的状况以及渠道管理状况，就能掌握对手渠道运做的优劣现状。然后根据这些状况，制定有针对性的渠道策略。
特别是研发的新产品，利用这些信息，可以制定合理的进入策略，实施有效的渠道进入战术，必能减少进入成本和进入难度，提高新产品的铺货率，达到快速启动市场的目的。
妙士乳品进入上海餐饮渠道，就是利用竞争对手渠道结构上对餐饮渠道不重视，缺乏适合餐饮果道的高端产品空档，成功进入市场的典型案例。
保定妙士乳品有限公司前身是一家民营企业，当初的实力还不如同城兄弟天香乳业。他们在市场分析中得出，高端产品特别是适合餐饮渠道的产品缺乏，所以，开发出适合餐饮渠道的高端产品；同时，在渠道设计上，抛弃了旧有的梢售模式，另辟蹊径借鉴酒类的做法，进军餐饮市场，取得了意想不到的效果。同时借助高端市场，成功的打入向来被看作乳品市场竞争最为激烈的京沪地区。一时间销量猛增，迅速将天香抛在脑后。现在产品一直占据高端市场龙头老大的地位。
3、竞争对手的营销活动
“买赠”、“免费品尝”、“广场秀”、“堆头”、“终端展示”、“捆绑特价”、“货架陈列”、“促销降价”等不同形式的促销活动（消费者促稍），都是乳品企业常用的终端营销活动。企业采取的促销活动主要有以下几种目的：
(1)保质期将至，倒了是浪费，不如降低价格，能卖多少是多少，能收回成本就更好。通常采用“促销降价”、“捆绑特价”的形式；
（2）零售终端纯鲜牛奶的日期每天都有更新，常常是货架同时摆放几天的产品，消费者通常喜欢拿日期最近的产品，厂家希望产品“先进先出”，先卖日期已过当天的产品所以，公司为了解决这个问题，常在下午将不同日期的包装进行捆绑销售；
（3）为了新品上市的成功，往往采用“买赠”、“堆头”、“免费品尝”、“广场秀”、“货架陈列”等方式。徐州维维乳业的“天山雪”利乐包纯鲜牛奶的上市，采用的是货架顶端两个排面的“货架陈列”、“堆头”和“买一赠一”这三种方式。
（4）为提高市场份额，与竞争对手正面交锋，企业往往采用“降价”的促销方式。这类产品通常是规格、包装、口味、产品定位比较接近，消费者难以判断不同品牌产品之间的差异目前，液态奶大多数产品都直接采用这种方式，造成乳品企业整体利润率有由原来的15％，降到目前的5％--7％的水平。
（5）有实力的地方品牌通常采用与竞争品牌（全国品牌）相同的促销活动，利用在区域市场知名度和消费者对产品的忠诚度与竞争品牌抗衡。
4、同类产品在区域市场的生命周期阶段
产品生命周期在不同的区域市场是不同的。如何将一个品种的产品生命延长，一直困扰着企业高层。目前解决的方法主要有以下几种：老产品改变配方、改变包装、挖掘产品内涵，产品重新定位、概念炒作等。最为明显的是医药行业的处方药通过向非处方药的转变，使得康泰克至少延长了30年的市场存活期。
处在成长期、发展期、成熟期、衰退期不同阶段的产品，需要有差异的市场推广活动，才能推动消费者对该产品不同时期的的需求。
二、分析企业目前的竞争状况
以上我们从外部了解了区域市场状况、竞争对手营销活动等信息，下而我们将通过分析企业自身的状况，认清企业目前的经营状况，做到“知彼”的同时也要“知己”，这样方能做出正确的区域推广计划。
咨询界有句口头禅：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水不是水。就是说，认识问题是个反复过程。企业中有才能的人很多，但往往由于局限在某一具体问题上，无法从大局、全局去分析、认识问题，反而无法认清问题的本质，没有办法
解决．
三、从几个方面入手
1、产品因素：
主要是产品包装、口味、特性、名称等因素，通过分析产品的这些因素，找出进入市场
产品的切入点，即可以有效避开竞争对手的反击，同时又能占据某一细分市场。
乳品企业新品开发方向，主要以产品的口味、功能为主，通过开发出不同口味的风味奶．有益健康的功能性乳制品，满足不同消费者需求的同时，增加企业市场的竞争力
液态奶由于发展较早，竞争已经到了惨烈的地步。风味奶的市场起步较晚，但其一上市，由于口味繁多，满足各年龄、性别消费群体的喜好，快速大量地进入市场；功能性牛奶，由于消费者对健康的重视程度逐渐加强，各种加钙、加锌、加维生素的功能性奶制品层出不穷，已成为市场的主流产品之一。
同时各种风味奶、花色奶、营养强化型和功能型牛奶市场的出现与成长，使得整个液态奶市场出现裂变，产品属性的创新将导致一个个细分市场的出现，液态奶的营销也将进入“目标营销”阶段。
所以企业要认清目前产品发展趋势，完成产品的更新换代。
2、价格因素：
特别是日用消费品，消费者对价格十分敏感，价格促销成为目前厂家采用的主要终端促销活动。从品牌发展的角度看，价格的变化，不利于品牌的建设。长期价格促销，也会影响到企业的生存。几年前，中国家电行业通过降价，将一批规模较小、产能较低、成本较高、技术落后的家电企业淘汰出局，最终完成了该行业的洗牌，形成了目前稳定发展的市场。
目前中国乳品行业，正上演着家电行业整合初期的故事，随便到哪个城市的商场、超市去看，都能看到价格战的硝烟战火。光明500ml／包×8的利乐枕卖到22．6元／箱，蒙牛卖到24元／箱；纯鲜牛奶950ml／盒的屋顶盒装，均瑶卖到4．95元，三岛卖到5．00元，全佳卖到4．96元，而最初这种规格的产品一度卖到6元一7元。
可以想像，现在、未来的乳品企业竞争主要集中在资本方面。“圈地运动”是光明、新希望、三元、伊利、蒙牛在资本方面的主要运作方式。
3、渠道因素：
将产品送到消费者的面前，我们是通过直销还是分销；是哪种零售终端；我们的直销通过哪种方式；我们的渠道有多长、多宽等等。通过对渠道的了解，梳理渠道结构，理顺分销渠道，有针对性的开展促销推广活动.
渠道促销怎么做、消费者促销该怎么做、何时、何地、采用多大规模、投入多大资源、如何控制，只有全面的考虑，细致的策划，才能推出成功的活动。
三．区域市场销售预测
区域分支机构也应做好对区域市场的销售预测，以为下一步制定区域市场拓展计划提供目标依据。
1．区域市场销售预测
销售预测是指估计未来特定时间内，整个产品或特定产品的销售数量与销售金额。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合企业及区域的实际销售业绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。
销售预测主要以过去的销售实绩为核心，但在决定销售目标额之前，必须考虑到内外环境的各种因素——主要因素有需求动向、经济的变动、同业竞争的动向、政府和消费者团体的动向等。
销售预测应考虑的因素。
（1）外部因素：
①市场需求动向（如流行趋势、爱好变化、生活形态变化、人口流动等）。市场需求决定销售潜力，常用的需求预测方法有市场调查法、市场试验法、消费者论断法等。需求预测有助于区域主管从整体上把握区域市场的状况，使销售预测更加准确。
②经济的变动（区域加工业的发展、区域经济增长率等）。销售收人深受经济变动的影响。
③同业竞争的动向。为了生存，必须掌握竟争对手在市场上的所有活动。如：其产品的组合价格如何？促销与服务体系如何？切忌依赖业界资料！最好亲自观察加以确认或在销售活动中把握。
④政府、消费者团体的动向。考虑政府的各种经济措施以及站在消费者立场所产生的各种问题。
(2)内部因素：
①营销活动政策。这是由于产品政策、价格政策、销售途径政策、广告及促销政策等的变更对销售额能产生重要的影响。
②销售政策、如变更市场管理内容、交易条件或付款条件、销售方法等对销售额所产生的影响。
③业务员。销售活动是一种以人为核心的活动，所以人为因素对于销售额的事项具有深远的影响。
④企业的生产状况。考虑其能否与销售收入相配合？今后是否会产生问题等？
2.销售预测的过程
销售预测的过程主要包括确定销售目标、初步预测、依据内外部因素调整预测、比较预测和目标、检查和评价等阶段。
(1)确定预测目标：
检查和评价详细说明
①预测目的是什么？
②将被如何使用？
③是否用于计划开发的新市场？
④预测是否需要体现对先进的控制？
⑤是否用于个人销售配额的设定？
(2)初步预测
初步预测未来的销量。
(3)依据内部因素调整预测：
①与过去相比，预测期内的工作将有何变化？
②整个营销战略是否会有改变？
③有无新产品推出？
④价格策略如何？
⑤促销费用如何安排？
⑥销售渠道有无变化？
（4）依据外部因素调整预侧：
①一般经济条件是改善了，还是恶化了？
②是否有重要对手加人？：
③竞争对手的营销策略动向如何？
（5）比较预侧和目标：
①预测和目标是否一致？
②预测不能满足目标时，是降低目标值，还是进一步采取措施实现原来的目标？
（6）检查和评价
①作出的销售预测不是固定不变的，随着市场及企业内外环境的变化，或者调整目标、或者采取措施来实现公司的销售目标。
②另外，必须有一个反馈制度使一些重大的变化能够在销售预测和决策中反应出来。
3．销售预测的方法
销售预测的方法有多种，可通过统计手法求算，也可以凭直觉或经验求算。至于何者为佳，则无固定标准可循。但有一点需特别留意，就是不要拘泥于某一种销售预测手法，而应视实际情况来加以预测。
一般的区域市场销售预测，多数是以已有产品的短期预测为主题。已有产品是指以现有的市场为对象，对从过去到现在、以至于未来可持续销售下去的产品而言，所以，该预测资料大多以过去的实绩为依据。通常的销售预测方法有以下几种常用的销售预测方法：
①主观的方法：推测法
根据经营负责人意见的推测法、根据业务员意见的推测法、根据顾客与客户意见的推测法。
②客观的方法：时间序列分析法
③根据过去实绩的方法：相关分析法。
．根据经营负责人意见的推测法
本法又称“经营者意见交换法”，是依据区域主管的经验与直觉，通过一个人或所有参与者的平均意见求出销售预测值的方法。此方法不需要经过精确的设计即可简单迅速地预测。所以，当预测资料不足而预测者的经验相当丰富的时候，这时是一种最适宜的方法。
．根据业务员意见的推测法
业务员接近消费者和用户，对商品是否畅销、滞销比较了解，对商品花色、品种、规格、式样的需求等都比较了解。所以，可以通过听取业务员的意见来推测市场需求。
．根据客户意见的推测法
这种预测方法是通过征询客户的潜在需求或未来购买商品计划的情况，了解顾客购买商品的活动、变化及特征等，然后在收集消费者意见的基础上分析市场变化，预测未来的市场需求。
这种方法常用于生产资料商品、中高档耐用消费品的销售预测。调查预测时应注意取得被调查者的合作，要创造条件解除调查对象的疑虑，使其能够比较真实地反应商品需求情况。
．时间序列分析法
在分析销售实绩时，通常都将销售实绩按照年、月的次序进行排列，以观察其轨迹。所谓的时间数列分析法就是采用此种方式，分析销量随时间变化的动向，从而来预测未来销量的一种方法。
时间数列分析法是销售预测中较具代表性的方法。一般的销售预测法大多是指时间数列预测法。
．相关分析
相关分析法是通过统计寻求销量及影响销量的某个变量之间的关系，并藉此预测未来的方法。一般而言此法多用于行业需求量的预测，也可用于业内销量的预测。
四．制定区域市场推广计划
在经过前面“了阵”和“观敌”两个阶段之后，就是第三阶段：布阵。这时你已经胸有成竹：某年某月某一天，你的市场占有率达到百分之几、拥有多少个有效网点、营销队伍建设到什么程度，并胜利在握，布阵工作只是充分利用自己的资源，将所需要的要素组合到位而已。布阵主要包括网络、产品、人员培训等；目的是要打通所有关节，确保产品及时到达终端；关键在于考虑周全，细到终端的每一张POP如何设计、如何摆放、如何保证不被损坏、如何利用等。布阵的方法有两种：第一种是跟竞争对手学，他进什么网络你也进什么网络，他如何培训你也如何培训……这种办法简单但很有效，可以给竞争对手造成很大的心理压力第二种是创新，完全根据自己的特点，引导潮流，以绝对的差异化来彰显个性。
一个完整的切实可行的计划是保证活动成功的基础，主要包含以下要素：
①产品市场分析
包括竞争对手的活动，消费者的消费特点、渠道特定等。
②企业目标
在计划中指明企业达到的目的，包括财务指标、销售指标。以便日后考核活动的成效。
③目标市场
我们不能为了做活动而做活动计划，我们做活动是为了满足目标市场消费群体的需求，最终将产品销售出去。所以，制定推广计划必须围绕目标市场消费者去制定。一些企业一味地针对竞争对手的活动而开展推广促销活动，从而忽视了自身产品在消费者中的 定位，制定出的计划本身就不符合产品特征，那又如何能达到推广的目的。
④价格因素
在制定推广促销计划时，还要考虑活动之后对现有市场价格体系的影响有多少，应减少、避免活动带来的负面影响。德克士炸鸡店的促销就很失败。他的促销手段就是降价，平时一份汉堡套餐要12元左右，促销期间8元，而且促销间隔较短，感觉一年365天都促销，造成消费者促销期间去消费，促销间期没人消费的局面。长期下来，只有天天促销，才能稳定住可怜的人流量。
⑤具体活动实施方案
制定具体的活动方式，时间安排，人员培训等具体内容，尽量详细列出活动步骤，管理办法、需要的资源。
⑥财务分析
列出活动所需的明细费用，预期销售收入、成本等财物指标。
⑦活动评估
对整个活动进行评估，找出成功、失败的原因，为对后的活动积累经验。
在确定了区域市场的诸多个性化特征之后，下面的任务就是区域经理如何熟练的运用各种营销策略来经营自己的这一据点。
市场是企业的生命线。再完美产品——即使是上帝的杰作，也不能自己将自己销售出去；如果产品不能销售出去，那么即使它们再完美，也只能算作废品。因此，市场营销是企业不朽的灵魂和永恒的主题。
五．有效进入区域市场
很多区域经理愿意去做新市场，因为他们感觉它是一张白纸。
案例
伊莱克斯开拓中国市场方略
瑞典的伊莱克斯公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9%。但它直到1996年，在收购长沙中意冰箱厂的基拙上才正式在中国市场上推出冰箱产品，当时我国冰箱生产能力已经达到2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台、竞争已经进入白热化的状态，许多生产厂家（包括许多如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71．9％。常规而言，此时不宜进入中国市场，但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊莱克斯还是决定进军中国市场。
伊莱克斯之所以有如此惊人之举，是因为它对中国市场进行了广泛的调查和深入细致的分析其实伊莱克斯在1987年就已经进入中国市场。伊莱克斯集团总裁认为，在开拓一个国家的市场时，必须重视当地的民俗习惯和消费方式等社会文化因素。虽然伊莱克斯有丰富经验，但对中国市场并不熟悉，所以针对中国市场制定了独特的市场开发计划，依次生产小家电、冰箱压缩机等产品，在逐步熟悉中国市场的过程中再逐步推出自的各种产品，冰箱产品是其计划的一部分虽然表面看来时机并不适合，但伊莱克斯自有道理。
一个市场是否适合进入，必须在对市场的本质、竞争者的情况及自身条件进行了解和分析后才能确定。经过仔细的调查分析，伊莱克斯认为，虽然当前竞争非常激烈，市场已经饱和，但市场也已经趋向成熟，消费者的需求已经趋向多元化，追求更具特色的功能、更为卓越的品质和更优质的服务成为时尚。目前的生产厂商虽然也在开发新功能产品和提高服务质量方面做了许多工作，如海尔在抗菌方面，容声、新飞在节能、环保、除臭方面，美菱在保鲜方面等各自开发出领先的产品，服务质量也有很大的改善，但离消费者的需求还有很大的差距，还有很大的改善空间，这就代表着机会。凭借伊莱克斯集团雄厚的资本和多年生产经营电冰箱的技术和经验，顺利进入中国市场是完全可能的。因为对中国冰箱市场并不熟悉，所以伊莱克斯采取了较为谨慎的“以点突破，逐步推开”的战略。
确定了战略，接下来，准确的市场定位就成为成功进入市场的关键。为了寻找突破点，伊莱克斯进行了广泛的市场调查。调查中发现，经济较发达地区重点城市的收入较高的家庭比较追求高品质的生活，有崇尚国外名牌的文化。同时，中国厂家生产的冰箱噪音较大，许多消费者有所不满，但中国厂家或者技术上存在困难，或者认为解决这个问题会提高成本从而提高价格，一般的消费者将难以接受，因而放弃了这一潜在市场。于是，伊莱克斯决定结合自己所拥有的采用扎努西高效低噪压缩机生产“静音”冰箱的技术，选择发达地区重点城市的较高收入家庭作为目标消费群体，以“静音”冰箱为切入点，进入中国市场．
选定了突破口，营成为成功的最后一步者，营销中伊莱克斯采取了非常务实的态度，始终贯彻既定的目标，一方面谦虚地学习自己的主要竞争对手——海尔营销对中国市场消费文化的理解；另一方面作为竞争者，针对海尔的全面开花，伊莱克斯始终坚持自己的目标，注重实效。虽然其广告投资仅为海尔的1／3，但它以北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市为重点。如1998年北京的广告投入为10．06万元，大于海尔的9．22万元，并主要选择地方性媒体，如晨报、晚报等，以体现其地方性并降低费用。同时，伊莱克斯深谙“攻心”之道——处处体现出自己产品的优异性和为消费者着想的亲情化形名胜。如温情体贴的广告词“冰箱的噪音你要忍受的不是一天，而是十年、十五……好得让你一生都能相依相靠，静得让你日日夜夜都觉察不到”；优质的售后服务，“一年包换，十年包修”的承诺；在“国庆”和“春节”期间，针对城市新婚家庭，推出“有情人密月有礼”（有的地方也称“送贴心嫁妆”）活动，向购买伊莱克斯冰箱的亲婚夫妇赠送面包炉，熨斗等小家电，向普通消费者赠送一年电费、购物券等。
伊莱克斯的成功是明显的，1998年，其冰箱在中国的销售量已排名第五。短短的两年时间，从一个极不适合的进入到一个巨大的成功，这不能不说是一个奇迹。从伊莱克斯的成功中我们可以看到：市场变化莫测，任何时候都蕴含着无限的商机，只要你细心地去研究发掘，就可以发现许多机会。结合自己的实际制定切实可行的目标和策略，并以务实的态度去贯彻和执行，那么，成功就不会太远。市场永远没有迟到者。
TCL力拓中原市场
1994年底，TCL集团透的战略态势。已在武汉、南京、西安、北京、淄博设立了营销机构，形成了对中原市场围而不打、周边渗逶的战略态势。之所以留下中原这片空白地带，是因为TCL集团深知河南区域市场开拓的重要性、复杂性和艰难性。TCL集团总裁李东生确定的“有计划的市场推广”战略中有一条重要的原则，这就是“先易后难、各个击破”。可见，TCL集团是把河南市场作为一块重要的战略“阵地”来对待的，要在适当的时机“围歼”之。
河南地处中原，处于我国的中心位置，河南在地缘上对周边省份乃至全国都有着强烈的辐射影响力。河南市场开拓一旦失败或在营销管理上失去控制，将会引发全局性反应，因为河南是一块足以影响全国的战略市场。加之城市彩电市场日趋饱和，农村市场逐渐成为各彩电厂家下一轮竞争的主战场。河南是一个典型的北方农业大省，因此，TCL集团河南区域市场推广的成功将有助于提高TCL王牌的市场占有率，同时能够获取农村市场推广的宝贵经验，并对TCL集团下一步农村市场的战略拓展产生重要影响；同时其他彩电品牌如长虹、康佳、熊猫、北京、高路华、创维等都十分重视郑州及河南市场，各路诸侯竞相逐鹿中原，广告促销的轮番轰炸加剧了市场竞争的残酷性、复杂性。省会郑州是我国中部地区最活跃的分销市场，各厂家都在这里粉墨登场，市场价格说变就变，营销手段更是日新月异，这种急剧动荡的市场情势给众多彩电厂家以更多的挑战和压力
河南区域市场的特殊性决定了TCL在河南市场推广的典型性、复杂性、全局性等特征。为此，TCL集团总部把河南市场当作“有计划的市场推广”的重要实施区、典型试验田．确定了只许成功、不许失败的方针。
由于当时我国正值市场经济初期，在区域市场开拓和推广方面还没有符合中国国情的成熟经验和理论可循，因此，郑州TCL电器销售有限公司把“创新”作为区域市场开拓能否成功的基础性工作来抓。
一、1995年4月，郑州TCL电器销售有限公司成立，很快就确立了中心城市引爆、然后辐射农村市场并以零售带动批发的有计划市场推广策略，在具体实践中我们首开几大先例：首倡“名品进名店”，抢占零售市场制高点；在郑州几大商场设立TCL展品专拒，将彩电产品呆板、无个性的平面摆放转变为立体展示；在售点配设专职促销员、散发宣传品等。据广东明镜公司的市场调研报告称，“TCL在1995年创造了郑州市场的奇迹”。一年之后的1996年7月，TCL电器销售总公司全国销售会议在郑州召开，会议推广了郑州公司市场推广的经验，郑州公司的成功也更加坚定了TCL建设网络的信心，此次会议对各地分公司从业务型到推广管理型的转变产生了重要的影响。
二、郑州TCL电器销售有限公司的人才本土化观念也对公司的战略决策产生了一定的影响。郑州公司当时除总经理一、二个人属于派来的之外，其余均为本地人，这些人几乎都没有做过市场。人们都说河南人不会做生意，可这些人进入郑州公司后便脱颖而出，成长为优秀人才，如在的TCL现电脑公司总经理杨伟强、TCL销售公司总经理助理易春雨等，都是从郑州公司提拔上去的。
三、郑州TCL电器销售有限公司提出了独具特色的“豆腐分割理论”。我们认为，一个市场的消费总量基5本处于标准基数内，这个基数相当于7.5公斤“豆腐”，其中5公斤属于旺季，2.5公斤属于淡季。TCL进人市场瞄准的就是淡季的2.5公斤“豆腐”，在淡季，其他竞争对手处于整休期，这时切入市场，花费较少的财力、人力（假设定为C级），那么TCL王牌彩电刚上市一个月就售出几千台，大致占了2.5公斤豆腐中的2公斤；加之这一效用一直延续到旺季，而此时TCL王牌只需用B级或A级的财力、人力便可保持优势，再稳稳当当地切到2公斤以上的豆腐；这样市场上消费的7.5公斤豆腐就被我们巧妙地切去了4公斤左右在这种理论指导下的“淡季切入、快速启动市场”的做法，使得我们开业当年便实现了7000多万元的销售额从此，许多竞争对手在销售淡季再也不敢掉以轻心，形成郑州彩电市场“淡季不淡，旺季不旺”的市场现象．市场竞争更趋激烈。
四、实施极具个性化的广告营销策略。郑州TCI电器有限公司高度重视广告战略，并注重和中原的区域文化优势相结合，推出了许多极富个性和内涵的广告创意。1995年我们在洛阳设立经营部时首先打出“民族工业、民族品牌；王牌彩电、彩电王牌；爱国惠民、国人青睐”的广告口号，比长虹的广告语要早半年时间。1995年洛阳牡丹花会期间，郑州公司设计发布的（花会快讯）整版广告极其大气，引起影星刘晓庆注意，对促进TCL集团与刘晓庆的广告合作起到了推动作用。郑州TCL电器销售有限公司还高度重视与媒体的关系，在开业之前便邀请河南省十家新闻单位赶赴十分注重新闻效应，多次赞助媒体策划组织活动。如1995年4月，我们打破常规，在《河南广播电视报》上首次刊登通版大通栏广告；独一无二地以厂家名义呼唤《大河文化报》诞生，创意格外新奇；1996年，赞助河南省广播电视厅“十佳主持人、十佳播音员”评选活动，效果之好出人意料。
五、郑州TCL电器销售有限公司极为重视在农村市场的推广工作，为此开展了一系列广告促销活动，如“关注农民”系列广告，1996年奖励河南省十大种粮户，以及对郑州大学、郑州工业大学等高等院校和一些中小学的捐赠活动，都深深地打上了和本地文化、社会相融合的烙印。鉴于河南是个农业大省，以及农村市场随着市场竞争的渐次深入所显示出来的战略价值，我们自1996年开始，便开始着手实施一系列有计划的市场推广活动，力求抢占这一潜力巨大的市场〕
1996年7月，郑州TCI电器销售有限公司推出了历时一个多月的“七月流火”关注农民活动我们创意的《父亲给了我们粮食、我们给父亲什么》系列广告使原本十分普通的“以旧换新”促销行为，提升为“关怀农民、关注农村、奉献您的一份爱心”这一主题。此次活动共回收2000多台旧电视机，我们对这批旧电视机予以精心维修后，又拿出一批新款TCL王牌彩电，将之全部捐赠给全省30多个贫困县的农民和教育部门。这一声势浩大的捐赠活动一直持续到1996年底，得到了30多个县当地政府及社会各界的大力支持。活动结束后，我们一共收到了40多面佛旗、上百封表扬信，T'CL藉此树立了良好的企业形象和产品形象，为彩电稍售旺季的到来做好了前期铺垫。
与此同时，郑州TCL电器销售有限公司充分利用此次活动所营造出来的天时、地利及人和之“势”，不失时机地在县级城市授权设立专卖店。我们免费为专卖店作透光彩、门头招牌和铜牌，颁发授权证书，并赠送广告带、影碟、灯箱。我们的目的就是要延伸TCI在县级的网络，从而达到宣传、销售并举的效果。
1997年春，郑州TCL电器销售有限公司又旧调翻新曲，推出“我要读书、我还想看看外面的世界”系列广告，将“以旧换新”活动与希望工程联系起来。活动结束后，我们将回收的500台旧电视机捐赠给大别山区五个贫困县的教育部门。
1997年，扶沟县一位村党支部书记写出《劝世良言五字歌》，在中原大地引起轰动，并受到河南省有关领导肯定，由此在社会上推广开来。我们及时抓住这一热点，印制《劝世良言五字歌》小册子，附之以彩电使用、保养、维修常识和TCL.企业文化等方面的内容，在农村广泛散发，既有力地配合了农村社会主义精神文明建设，又提升了TCL在农村市场上的美誉度。
1997年，TCL王牌彩电在河南农村市场的销售额稳步增长。为巩固销售成果，强化市场占有力度，我们策划了“春雷”售后服务巡回大行动，在各地、市、县进行售后服务宣传，普及有关技术知识，宣传“消费者权益保护法”，这次行动受到各地农民的热烈欢迎。实践证明，农民需要的不仅仅是稳定可靠的产品质量，他们更需要直接的、切切实实的服务，他们也关心企业的形象、信誉。
六、在解决营销网络“自给、自养”以及如何掌握市场主动权上，郑州TCL电器销售有限公司也进行了有益的探索。郑州TCL电器销售有限公司在TCL网络内部是最早设立专卖商场的，其下属各经营部也都设立了自己的专卖商场，并建立了独立于公司的专卖店。1997午，郑州各大商场普遍不景气，乘此时机，我们在商业大厦、商城大厦等零售商场设立了自己的“店中店”；同时在郑州家电批发市场派驻人员设立经营部，以控制批发市场。在综合业务方面，郑州公司也积极探索新的经营模式，努力使其成为新的经济增长点。
六．区域市场拓展阶段的网络建设
金庸小说中的武功往往有所谓的四两拨千斤或者说是乾坤大挪移之妙法，其实说起来无非是借力打力而已。当然这也要因时因势看各自的机遇而定，不是每个人都能有令狐冲那样的巧合。巧借销售网络进人新市场无疑就是营销过程中的乾坤大挪移了。因为销售渠道是一个十分关键的营销因素。在制定渠道策略的过程中，必须要综合考虑一些关键性变量，其中包括消费者购买习惯、购买习惯的变化趋势、产品特性、企业实力等。在充分的考虑与评估这些变量的基础上，最终要做出这样的决策，即产品应该到哪里去卖，是自建网络进人，还是借用别人的网络进人。而渠道创新往往来源于发现消费者购买习惯的变化，同时也寻找到一种渠道资源来适应消费者的新需求。比如许多白酒企业在市场拓展阶段利用广告创造了很高的品牌知名度，但是市场的反应却十分冷淡。消费者对广告语耳熟能详，但是消费热情却无法跟上，销售始终不见起色，这是什么原因造成的呢？大部分的白酒品牌在进入市场的初期，都是遵循先打开酒店通路，达到引导消费的目的后再进人批发零售环节的。这种通路模式最大的问题是：1、品牌的定位和该区域市场酒店目标消费群体的心理需求可能产生矛盾；酒店消费仅仅是区域市场白酒消费的一小块蛋糕，酒店消费的目标群体过于狭窄，无法承载大面积的广告宣传；2,酒店终端是成熟品牌的据点，打开缺口进行突破需要时间、金钱、精力和技巧；3、酒店消费群和大众消费群重叠部分比较少，造成一定的销售断层。这些问题是客观存在的，加上经销商无法彻底贯彻企业的市场战略，以及白酒企业在营销管理上存在的种种弊端，造成品牌的知名度很高，但是没有办法演变成销量的问题。如何解决这一问题是一个区域市场销售成败的关键。
1．必须解决区域市场网络建设问题
（1）网络的建立；
建立销售网络是区域销售的基础工作。）既为网络，必须是纵横交错，形成一个覆盖区域市场消费者的网。。在区域市场开拓的初期，企业必须依据市场实际状况和竞争对手的网络覆盖情况，精心设计销售网络。例如，白酒行业销售网络的横向是酒店、商场、超市、批发中心构成的平行网络层次，网络的纵向是不同级别的酒店、商场、超市、零售点的分类。建立起横向、纵向的网络层次有利于全面了解网络的客户需求，了解网络的信息资源以及消费者对产品的反馈。网络的纵横分布也为产品的深度分销打下良好的市场基础。更重要的是，网络的覆盖和纵横层次为白酒终端市场的精耕细作提供了有利条件。
（2）销售网络的层次；
销售网络的层次确定其实是产品区域市场开拓的重点，也是保证品牌适应区域市场的手段。
（3）销售网络的质量；
如何保证核心客户呢？那就必须依靠销售管理、营销策略以及品牌给网络成员体现的利益来实现。重要的是，必须保证核心客户的数量
（4）销售网络是否拥有合理的价差空间；
价差空间是一个品牌能否在通路上表现活跃的前提，也就是说，企业、经销商必须享用价差体系建立起一个完善的利益共享网络。价差空间重要的不是价格差异的多或者少，而是合理和有序；价差也并非一定要有很大的价格落差，重要的是让网络所有的成员得到利益。
在对销售网络进行规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力。终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾，为此必须根据区域市场的容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况，进行适时的调整，使得渠道成员“耕有其田，各尽所能”。
渠道策略与企业市场战略目标要保持匹配，才能推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划管和理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此企业可以在某些影响力大，地位重要，具有战略意义的核心市场如大中城市市场，直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展；同时在对手占优的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。
2．食品饮料行业销售渠道模式
世界食品饮料行业中最成功的可口可乐通过对直销体系的系统控制，带动了整个市场销售的规范运作，从而实现了久盛不衰的销售业绩，神话般地成为百年不败的典范。
中国食品饮料行业的娃哈哈通过对渠道网络系统的有效运作，形成了遍及全国城乡的快捷高效的销售格局，从而达到了惊人的销售增长，奇迹般地成为平地而起的巨龙。
目前，中国食品饮料行业的市场网络和销售渠道模式，可以说是五花八门，百花齐放。各企业都根据自己的特点以不同的方式进人市场，其结果是：新招叠出，竞争无序，失败的多，成功的少。正如卢泰宏教授所说：“通路是目前市场中最混乱的一块，是变数最多的一块，同时也是决定竞争胜败的最主要的一块。”
下面对国内现有较成功的渠道设置作一些分析
．厂家直销——以可口可乐和三株公司为代表。
直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。
优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。
缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。
．网络销售——以娃哈哈和康师傅为代表。
网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。
优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。
缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。
．平台式销售——以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。
平台式销售适用于密集型消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管儿条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的深度分销。
优点：责任区域明确而严格；服务半径小（3～5公里）；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。
缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配之。
．农贸批发市场向周边自然辐射的模式
农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。
优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。
缺点：以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。
只要理清销售渠道的基本模式，再根据企业的自身条件、区域市场特点和竟争对手的情况进行科学分析，并不能选定一种行之有效的销售模式。
3．四种主要的复合型模式
(1)网络十平台的复合模式
前提是：经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。平时以网络运作为主，经销商以正常的吞吐量和正常的价格供货，并按公司政策指导二批商进行正常的市场运作。但在特殊情况下，如阻止竞争对手给二批商优惠送货时，必须及时有力地采取零售点封杀，由经销商直接面向终端且供足货，让其无余力再从其他二批商处进竞品。
(2)直销十网络的复合模式
以直销著称的可口可乐，为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店，就在各地区或农贸批发市场设置为数不多的经销商，通过经销商的网络，努力做到拾漏补遗。这两种模式的结合使用，使可口可乐的销售策略更加本地化，如虎添翼。
(3)农贸批发市场＋平台式销售或网络销售的复合模式
农贸市场的批发商要想改变日益丧失的优势，惟一的出路是进行职能创新，改“坐商”为“做商”，尽快提高服务意识，加强送货功能具备铺货能力，越过二批直接向终端零售店供货、为消费者服务。另外，农贸市场的批发商可选择区域，选择常来进货的二批商与其建立长期、稳定的供销关系，形成自己的销售网络，将辐射优势与网络销售、平台式的深度分销优势相结合。
(4)网络销售＋直销的复合模式
在超市迅猛发展的今天，全靠网络销售，通过经销商做大型超市已阻碍了销售的发展。以网络销售为主，辅以一定的直销力量，由厂家直接做大型超市和经销商难以涉及的特殊终端，既可直控重点，又能拾漏补遗，还可对整个市场起到控制、调整的作用。这种模式不失为一种两手硬的好方法。
以上简要介绍了四种基本模式和四种复合模式，其实根据市场竞争的需要，还可因地制宜地变化出一些新的实用模式，但万变不离其宗，只是名称不同或复合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。只要我们做好了扎实的营销基础工作，建立起简短而密集、能快速反馈信息的物流网络，当我们及时地选用互联网这一新的营销工具时，就不会落伍于时代。
案例
蒙牛借网入沪
蒙牛借用电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特的销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断地扩大。蒙牛根据上海牛奶消费者的购买习惯的变化，巧妙借用网络资源实现果道创新，我们来简单回顾一下。消费者购买习惯追求方便持续增长，居民的可支配收入有了大幅提高，同时上海居民的购买习惯发生了一些悄然的变化。上海的消费者开始追求购物的方便与享受为迎合与满足消费者购物方便与享受需求，企业开始注意与强化营销中的服务策略在服务策略的引导下，电话订购和网上订购，送货上门已经逐渐成为一极具竞争力的营销模式据统计，2001年上海的网上购物消费额达到10亿元人民币，预计在未来3年内这种销售方式将会带来100亿元人民币的梢售额。牛奶的购买习惯也发生了变化，一种变化是更加关心牛奶的新鲜度，反映在购买习·质上就是少量多买；另一种变化就是追求方便与享受，这在中青年消费者身上表现得更为明显。在上海有一种沿袭几十年的奶丫来取奶。近几年以中青年人为主的家庭已经逐渐疏远了它，原因是这些牛奶消费群体明显感觉到这个渠道所提供的服务不方便，每天按时去取奶已成为日常生活中的一种负担电子商务发展迅速，目前，在上海运作品牌捅装水的送水站编织成了一个庞大的、直接入户的营销网络。蒙牛须解决购买方便性就产品的包装形态而言，利乐枕牛奶完全是一种在家庭中使用的产品种类，就产品保存条件与保质期特点而言，可以让消费者一次批量购买，贮藏在家中随时饮用。这种购买的方便性不仅指较高的铺货率，还包括产品携带的便利性如果购买产品后携带感觉沉重与麻烦，许多消费者就会放弃整箱购买。由此可见在引导消费者批量购买的营梢中，为消费者创造一种方便、及时、无需付出过多体力的购买方式是要解决的根本问题。而要实现这种购买方式是不可能凭借大众化果道的，最理想的途径是送货上门渠道。蒙牛借用桶装水渠道利大，首先，桶装水渠道有固定客户，且客户群体庞大，上海市区居民家庭桶装水的入户率达70%；其次，送水站布满大街小巷，估计上海市区存在千余家送水站；第三，送水站增加牛奶经销项目，可以达到业务间的兼容性，桶装水的业务量高峰发生在5-10月份，其余月份是淡季，而牛奶消费是全年性的，所以这两类产品可以平衡送水站的全年业务量；第四，送水站引进牛奶配送业务，可以降低送水站配送的整合成本，提高盈利水平；第五，送水站引进牛奶配送业务，可以为顾客提供更多的服务，一般家庭饮用一桶水的时间与一箱牛奶消费时间基本相同，所以顾客打一次电话可同时订购两类产品，会觉得方便，得到服务更有价值。蒙牛进入桶装水渠道分四步。蒙牛进入上海市场时间不长，品牌知名度与影响力还相当低，并且从产品包装形态来看，利乐枕装对上海消费者来说还是一种陌生的包装形态，尤其是它常温下5天保质期的特性，对讲究牛奶新鲜度的上海消费者是W-能够被接受有很大疑问。基于这些原因，所以能够推侧出在初期，销售商对蒙牛的兴趣不会太大。考虑到有70%的送水站是社会加盟型的，是相对独立的桶装水销售商，与捅装水供应商的关系处于一种相当松散的状态。鉴此，展开与基层送水站的合作，进入果道的壁垒较低，进入渠道成本低，合作关系容易建立。但从另一个方面来看，前期接触、洽谈这些送水站相当费时间，费人工。以利润为重的特性。划定代理区域，往往在一个区域（行政概念上的一个区）内设立三到五家的经销商，每个经销商的管辖区域范围在数公里之内。每个经销商在权利与义务等方面都是一样的，他们得到厂方统一的供货价、返利以及促销支持经销商必须遵守在所辖区域内开展业务，对市场浓度挖掘，精耕细作，不得跨区域销售。通过这样的结构、权利与义务安排，构筑起平台式的稍售网络体系，降低了厂方对渠道的管理重心，更加贴近终端，提高市场变化的反应速度。在合作初期，蒙牛组织人员集中资源帮助经销商开发市场，如帮助经销商在居民小区内设摊促销，印制大量的产品宣传单交给经销商随送水时一直发放。同时，公司在接到顾客仃购电话时，一律转交给经销商。目的是尽一切努力让经梢商在最短时间内进入角色，并且拥有一批客户，增强他们继续开拓市场的信心蒙牛的策略与努力获得了相当的成功与回报，使它在相当短的时间内迅速进入社区，建立了一条覆盖面广的直接入户的销售通路。目前，蒙牛巧借桶装水配送网络策略已被其他竞争品牌竞相模仿，纷纷进入这条销售果道。
七．经销商的选择与合作
初涉一个区域市场的区域经理，对于经销商的选择，常常会产生很多问题和困惑。例如，找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑矛一头热”，对方不感兴趣，或者条件很高，在付款方式、广告费等方一面漫天要价；有些经销商虽然对你品牌的认同感很高，但缺乏营销管理和市场运作的经验，合作过程中沟通难度非常大，不能很好地执行公司的营销策略；有些企业选择经销商时，对区域经理和市场代表上报的经销商不管不问，只关心交易方式是否为现款现货，第一笔交易完成后，几个月过去，市场销售平平，最后不欢而散……其实，许多问题是完全可以避免、解决的。企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，不论是批发型还是终端型，都一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策
1．一场不好谈的恋爱
企业与分销商的关系，就像一场场永不谢幕的恋爱。这对广大中小企业而言，是一件并不容易做到的事因为中小企业的资金实力不足，对应市场支持力度不够，品牌价值薄弱对应销售拉动力欠缺，在资源掌控上的短板对应自己在恋爱中的弱势地位。广大中小企业该如何与分销商谈好恋爱呢？该如何减少甚或避免恋人的花心与负心呢？
下面，不妨让我们从JH品牌的遭遇中汲取经验和教训，来反推如何谈好一场场具有多角关系的恋爱。
在大本营市场积累了一定的原始资金后,JH品牌决定使自己风味独特、地方特色浓郁的产品走向省外更广阔的市场。首先要打的高地就是以成都为中心的四川市场，于是招商被提上了日程。在与多个成都商家几番谈判后，不是因为对方嫌自己产品利润不是很高，品牌过弱，市场支持力度不大，就是自己嫌对方要求过高而未能将四川市场的总分销商确定下来面对势利商家的为难. JH品牌的老总想到了见过几面的朋友邓某和他的HG公司。它能接纳自己吗？要是JH 和 HG合作上了，自己在整个西南市场的布局岂不是容易多了？心里打着如意算盘、犯着嘀咕的JH老总亲自登门找上了自己心仪的HG套司。事实上，最终的结果比JH老总想像得要顺利多了。因为,HG的邓总想到自己反正都已构筑起了一条堪称“高速公路”的通路系统，往上面多放些产品以期望多下些蛋也是自己一直都在做的事情。况且,JH的产品本就与自己所主营的调味品、糖果等具有渠道的互通与共同性。自己不妨就给JH老大一个面子吧。就这样,JH与HG最终顺利签仃了四川市场的总经销合同，双方并对结算、回款、窜货、市场运作区域、广告及促销等市场支持做了些基本的合约约定。以致在启动四川市场近三个月后，自己产品的市场铺货率竟还未达到成都市场目标网点的巧％，成都周边的专县市场就更莫说了。后来历经多番谈判，JH与HG仍无法就各自想要的市场铺货率、市场占有率、大力度的广告促销支持和更丰厚的扣点返利达成共识。进退两难的JH老总真正感受到了骑虎难下的滋味。想另换分销商，可又不能主动违约，又舍不得丢弃自己已占有一部分的庞大的HG销售网络。怎么办呢？最后实在没有办法JH,只有从公司总部抽调两名得力的销售千将到HG公司，以承担大部分人员工资的方式与HG共同组建起了JH产品销售部。这和渠道自营，自己做市场又有多少区别？但这些努力，仍因后来的人员调度冲突及前述利益关系，而未能使JH产品在HG处的地位得到改观，仍无法使自己的市场现状得到显著改良。在耽误了将近一年的时间及浪费了20余万元的直接投入后,JH品牌最终惨败出了四川市场。
2．选择最合适的招商模式
最合适的招商模式，在本处主要指的是对省级总分销商与地州级总分销商的选择，及其事先对合作政策的界定。具有较大实力的分销商通常都是被最强势的品牌把持着，而且这些分销商不但由于“坐大”而索要条件过多与难以控制，同时，它们通常都存在分销其他品牌产品过多，在对某个品牌的市场推广中精力过于分散的情况，如HG之于JH.这是广大弱势品牌在选择分销伙伴时所需要首先注意的一点。落实在具体的选择依据上，要求弱势品牌能从传统的考察商家资质、经验等相关条件上升到量化相应指标（而非条理化相关条件），此时不妨导人“政权分销商选择系数”。公式如下：政权分销商选择系数二增长率十网点比十差距比＋资信比＋窜货比＋分销比注：①增长率，指待选分销商在前三年中年销售额的平均增长率。这可以看出待选分销商的市场拓展能力和市场运作的综合素质。②网点比，指待选分销商所拥有的终端网点在其所处区域市场的所有目标终端网点．（含大中型卖场）中所占的比例。这可以看出待选分销商的渠道拓展能力与控制能力。③差距比，指待选分销商在上年度中卖得最差的产品品牌相对卖得最好的产品品牌的销售额之比。④资信比，指待选分销商在上游厂商中发生过较大资信问题与没有发生过较大资信问题之比。这可以看出待选分销商的回款信用等资信程度。⑤窜货比，指待选分销商上年度没有发生过窜货的产品品牌相对其所有分销的产品品牌之比。这可以看出待选分销商的规范运作能力与市场控制能力。⑥分销比，指待选分销商不是区域总分销的产品品牌相对其所有分销的产品品牌之经。分销分销比越大，就寓意当其接到一个总分销产品品牌时市场推广就可能更努力。这是为地州级待选分销商专门增设的子系数。在运用“政权分销商选择系数”对待选分销商进行选择的过程中，某待选分销商系数分值越高，就说明条件越好，越能适合做某目标市场的区域总分销商。在选择系数总分值的构成中，哪个子系数越低，就说明在今后的运作中，应该对该分销商与此子系数对应的相关要素重点把握与防范。
在JH品牌案例中，JH之所以会惨败出四川市场，这和它未能启动起成都以外的周边市场亦存在莫大的关系。为了防止更多的弱势品牌出现单招省级总分销商，而省级总分销商在向地州级市场推进又不力的情形，为了尽量避免今后因自己与省级总分销商合作的决裂，而失去对目标省份市场的控制，为了使产品在最短时间内铺向最大多数化的目标区域市场，应将对地州级分销商的招商尽量纳人自己的招商工作范围内。但若同时对省级地州级分销商进行招募，势必又会意味着巨额招商费用的增加和招商周期的延长。通过细究JH品牌与HG公司合作失败的案例，我们不难发现，双方未能在事先就明确好利益分配，单位时间内的铺货率、销售目标预期和市场支持等利害关系，早就为JH与HG的不欢而散埋下了伏笔。对游戏规则的界定、落实及执行情况，就是产生一些影响厂商双方合作及持续合作下去之多种纠纷的一个主要原因所在。其实，厂商达成合作及愉快合作下去的过程，就是双方互相妥协寻找最佳结合点的过程。
如果区域市场开拓的难度较大而企业的实力不及时，企业可选择有实力、讲信誉的经销商经销（或代理销售），一则可利用其分销网络将产品迅速覆盖市场；一则可减少投人，降低销售成本。其缺点是：经销商一旦取得经销权，企业便几乎无法控制市场；缺少市场信息反馈回路。如果企业与之关系处理不当或人事变动很可能导致经销商的不合作，货款不能及时回笼等后果。这就需要企业有精明的“骑手”“驾驭”经销商。此方式适用于外地市场的进入。
3．他们爱你什么？
首先，我们要了解经销商的来源与组成。还是以白酒行业为例，白酒企业的经销商由以下两部分组成：
一是国营的糖酒公司、副食品批发公司。
二是由以上公司分流出来的人员组建的私营公司。
改革开放20多年以来，由于批发市场的崛起，培养和造就的一批从事糖酒、食品、饮料批发的个体户，有些经过长时间的积累和发展，已经成为酒水、饮料批发的大经销商。我们从经营方式的不同以及从产品适用性考虑，可以把经销商分为两种类型，即批发型和终端型。
（1）批发型
该类型的经销商不论是规模大的、还是规模小的，是经营时间长的、还是时间短的，经营品种多的、还是品种少的，都具有以下共同特点：
●经营方式是坐商，客户自己上门提货，即使是送货也是老客户，主动开发市场的愿的便民店、小商场、酒店，也有郊区以及周边城市的二、三级批发商在经营场所上，大部分选择在城市的批发市场或者酒水批发街租赁铺位，如北京的小井市场、哈尔滨的道里区等 在经营品种上，夏秋主要经营啤酒、饮料，冬春以白酒为主，经营品种非常多，围绕食品、酒水、饮料，什么好销卖什么
●从经营品牌上看，大多数经营畅销品牌，既包括全国名牌如茅台、五粮液，也包括地方性名牌，有些规模多、实力强的经销商甚至是名牌产品的总代理
●从经营利润上看，由于以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、品种的差异化小、竞争激烈，致使产品的价格透明度高、利润率非常低
(2)终端型
该类经销商有些是从批发型派生出来的，有些是这几年刚刚成立的专业酒水、饮料代理公司。
其在经营上有以下几个特点：
．在经营方式上是行商，自己主动开发客户，客户主要是大中型酒店、商场、超市
．在经营场所上，也选择酒水市场或其附近办公，有些甚至选择中高档写字楼
．在经营的品种上，相对比较少，而且比较固定，以中高档产品为主
．从经营品牌上看，由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高的畅销品牌和大路货，而且其经营的品牌要求区域总代理
．从经营利润上看，虽然毛利润比较高，但销售成本与批发型经销商相比，运输、人力、促销成本费用高，因此利润和风险成正比
(3)他们的共同点及兴趣点有以下几方面：
①经营利润率
经营利润率是经销商代理品牌时考虑的一个很重要的因素。对新品牌或者决定以“终端”销售为主的产品，他们往往要求有比较高的利润以支撑其销售费用，而对畅销品牌，相对利润低一些也能接受。
②经营难度（市场需求）
根据市场开发的经验，他们在选择代理品牌时，会对产品的价格、包装、市场定位、以及目前市场竞争状况等各种因素进行综合判断，以确定新代理品牌经营难度的大小。
③厂家的支持和服务水平
这是在经营上比较成熟的经销商最关心的问题，如在产品导人期，厂家是否能协助铺货，是否有广告和促销的支持，厂家的综合管理和服务水平等等。
④厂家的管理水平（市场的控制能力）
厂家的管理水平实际上就是厂家对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂家的市场控制力，害怕出现“前人栽树，后人乘凉”的“窜货”问题。
⑤厂家的长期承诺
长期承诺从本质上讲是一个诚信问题。有些企业由于管理体制的问题，在出现领导或者主管更换等情况时，就有可能推翻当初制定政策，而有些企业为眼前的利益或者个人私利也会损害经销商利益，种种不确定因素使经销商更愿意选择那些管理更成熟的企业。为什么每年经销商都踊跃地向杭州娃哈哈集团公司预交保证金，其很重要一点就是娃哈哈的长期承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这种信任不仅包括了对娃哈哈的管理和服务水平的信任，也包括了对其企业理念和价值观的认同。
⑥资金需求和付款方式
货款的支付方式其实是以上各种综合因素的表现形式。对于一个利润率高、经营难度小、厂家支持力度大、控制能力强的品牌，作到现款现货不是一件难度大的事，相反，即使是代销有些经销商也不一定愿意。
4.在沟通中增加你的吸引力
好的沟通会创造双倍以上的效益，这条原理也同样在此领域适用。所以做好双向沟通是选择的前提。
在实际操作中，区域市场经理一般较重视对经销商的了解，而实际上提高企业或产品知名度，使经销商了解自己，从而吸引实力较强的经销商，也是区域市场经理选择经销商的前提之一。使经销商了解自己的方法主要有：寻求与目标市场的潜在顾客最为接近的媒体做广告，缺点是费用较高；从零售商铺货做起，引起经销商注意，到最终进人经销商的经销网络，虽为不少企业所采用，但若铺货密度掌握不当，容易引起零售商之间的价格之争。
5．选择经销商“三大注意”
①多种选优法
在选择经销商时，不论是通过交易会认识的、朋友介绍的，还是自己亲自到市场考察了解的，都一定要多选择几家，不能没有标准拿钱就是好的。某区域经理在东北市场曾经犯过这样的错误，有一个经销商看好他们生产的品牌，拿出80万现款买断区域市场经销权，但是，他没有终端销售网络和管理的经验。而另外一家有非常成熟的网络，但在付款方式上无法与企业达成一致，企业最后和第一家签约，结果是这个经销商用了2年的时间才将80万的货卖完，不仅经销商自己赔钱，也使企业失去了区域市场开发的机会。
②以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的经销商
如果企业产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。因为中低档系列产品进人市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二、三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择终端型的比较适宜。但是，也要注意其代理的产品品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。
③对拟选择经销商的评估
大部分区域经理只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地评价和考核经销商影响很大，干扰了企业对经销商作出客观的评价，为防止这种情况发生，企业应制定量化的评价系统，从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评。
经销商也并非越大越好，正如恋爱对象不一定非得是财大气粗的道理一样，这里有一个适度和经销商能力的问题。情况常常是：产品在大经销商那里，不能引起足够的重视，而那些具有发展潜能的中等经销商，深知你为他提供的不仅仅是利润，更是美好的发展前景。选择和培养这类经销商是明智之举，因为这些人常常是你真正的合作伙伴。
八．多少铺底货合适？
在业界经常流传着这样一句话，“不代销是等死，代销是找死”。企业在市场开拓初期，让经销商做到现款现货几乎是不可能的，尤其是中小型企业和不知名的品牌。所以，代销或者给予经销商一定数量的铺底货是必不可少的。而大多数企业经常把跑货、呆死账归结于代销，试想哪一个经销商愿意拿自己的钱进货，去经销一个不知名的品牌，然后再代销给商场或其他零售场所？所以，代销本身并没有错，关键问题一是给经销商合理的铺底货或者授信额度，二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险。
．授信额度的测算
区域经理在开发一个新市场时，可通过初期调研了解该市场所有的商场、超市、便民店等终端客户的规模、数量等基本情况，以此为基础，就能根据产品的目标客户确定基本的铺货对象，并核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执乎了，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。
．销售报表的运用
由于销售季节、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度也会不断发生变化。比如，对于白酒行业，夏季时由于白酒整体销售量的下滑，就要降低授信额度，而伴随着元旦、春节前市场销售量急剧增加，额度就要提高；市场导人期，由于终端客户的销售量有限，铺货数量、金额比较低，可以给经销商比较低的授信额度，而随着市场进人成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大……这一系列问题为销售经理决策增加了一定难度，所以，必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点．从合作开始就应与经销商签订合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。
九．用好市场代表
在实际业务操作中，我们经常听到市场代表这样一些事：在市场运行中，市场代表形同虚设，既不能协助经销商开发市场，又不能即时反馈经销商动态信息，甚至欺上瞒下，轻者使公司策略不能很好地贯彻执行，重者与经销商串通一气，盲目扩大铺底货款和授信额度，欺骗公司。所以，对经销商管理的一个重要环节就是对公司市场代表的管理。企业必须在确定经销商管理原则的前提下，首先对市场代表的岗位责任、作业方式等进行明确和量化的考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作和授信额度的管理和考核。二是市场代表必须和经销商市场人员共同铺货、回访、结账，特别是二、三级分销商和A类终端零售商。在销售中有78:22法则，即78%的客户创造了22%的销售业绩，而22%的客户为你带来78%的利润，所以，要及时了解大客户的销售。另外，市场代表和经销商的业务员、库管、财务人员等保持良好的关系，以利于及时了解经销商经营状况。
虽然制定的考核指标可通过市场代表定期返回到公司进行分析，但市场部人员和销售主管也要定期回访客户，了解反馈信息的真实性以及市场动态，因为变化是市场永恒的主题。
任何好的管理制度、考核评估系统如果不能长期执行就形同虚设，而在实际运行中，大部分企业却很难坚持。海尔有个“不简单理论”即：“什么叫不简单，如果把一件简单的事情千百次地做好，这就叫不简单”，这其实就是海尔管理的精髓，也是我们其他企业必须学习的地方。
十．终端系统的跟进
企业在营销活动中易陷人的误区之一是：过分倾斜广告拉动市场的作用，忽视终端市场工作，使市场营造变成空中楼阁。同时，巨额广告投人不同程度流失，甚至被同类产品竞争者分享或于终端拦截，成为难以挽回的悔憾。目前，有些企业已开始转变营销战略，由只注重高空轰炸，转向地面基础工作，如搞好销售通路及渠道网络、加强铺货、销售终端包装宣传及促销管理等。实践表明，做好终端系统的跟进对产品销售具有独特的促进作用。
1．终端组织结构的建立与维护
（1）组织结构的建立
建立怎样的组织结构？是承包制，还是经理负责制？是面对不同的终端设立不同的管理小组还是统一进行组织管理？组织结构建立的核心是必须让销售队伍处于高度运动状态—必须能够对各类终端作出迅速的反应，必须能够及时、准确地保证品牌在终端中保持优越的地位，必须能够迅速地实施各种促销计划，必须在执行的环节得到良好的监控。
(2)组织结构需要怎样的销售人员。
大部分产品经销商的销售队伍素质不高，仅仅充当送货员或者联络员的作用。在零售业态大变革的市场，这种销售人员的角色已经过时，已经不适合市场的要求，服务的要求。
(3)需要多少销售人员。
销售人员的数量是依据市场网络的实际情况以及市场发展的实际情况来确定的。销售人员的数量不在多，在于精干，细致，具备良好的执行能力。
（4）寻找一个好主管，成功了一半。
销售主管是经销商销售队伍组织管理的关键。一个有经验，有水平的主管在日常工作中能够更好地理解区域市场，能够对企业的品牌管理、营销方案理解透彻，从而在实际工作中演化为具体的执行细则，分解各项任务和指标，并注重各项任务、指标的考核和评估，将对终端市场产生重大的影响。
2抢滩登陆
进入一个区域市场，铺货是必不可少的一个环节，也是关系到该产品是否能够尽快步人一个良性的轨道的重要步骤。通过“铺货”将厂家的产品由上游经销商迅速流向下游零售店，使产品的流通及销售速度加快，充分发挥“推式战略”的功能。对新产品而言，“铺货”即抢滩登陆。
(1)上市前的准备：
①市场调研：作为一个企业，在每个新产品投产前都会有一个全面的宏观的市场调研，而区域市场在新产品上市铺货前同样要进行市场调研，以便制定切实可行的区域市场策略。调查的内容包括：同类产品价格及市场策略，媒体投放计划，促销活动及销售策略，并充分了解同类产品的销售状况，分析产品的市场优势和劣势，同时对销售前景进行合理的预测。
②市场计划的制定：根据市场调研及评估，制定详细的市场计划，包括给经销商及零售商的供货价格，铺货优惠等，并制定具体的广告及促销计划。
③经销商告知：在新产品上市前应充分地了解自己的产品，并将新产品的市场计划及销售政策予以告知，同时听取他们的意见和建议，以便取得经销商的支持，通过对市场前景的预测和探讨，尽可能地树立经销商对新产品的信心。
④要货计划：根据经销商的铺市计划，确定每一个客户的要货量，对经销商辐射不到的终端需根据情况自行铺货，并预估铺货产品数量，然后拟订具体要货计划。
(2)员工的培训及铺货准备：
在新产品铺市前，有关销售人员必须进行必要的产品知识培训及考核，充分了解和熟悉产品的功能特性，然后，在终端开始进行产品信息的宣传及铺市预告。同时进行铺市终端的选点，并拟订各区域的铺市计划，建立铺货计划表，内容包括：铺货城一市（或区域）、拟铺货终端数量、终端名称、铺货联系人、电话、拟铺货数量等。
(3)铺货的实施及工作跟进：
②终端宣传的跟进：
在铺货的同时，要进行产品的宣传工作，包括POP、告示牌等，产品陈列应醒目，并尽量靠近强势品牌，以提高关注率。对营业员要进行必要的产品知识介绍，还可选择在部分零售商终端进行小型的促销活动。
(4）营业员的培训：
①店堂培训：
可在铺货的同时进行，或选择营业员不忙的时候进行，时间不宜太长，且简单明了为
好。还可进行营业员的有奖答题活动，使营业员尽快了解新产品的特性。
②集中培训：
在铺货后1-2周内进行为宜，此时，经过一段时间的销售实践，营业员已经对该产品
有一个感性的认知度，可提高培训效果。参加培训的人员以铺货终端营业员为主，也可邀
请部分未铺货终端柜组长和营业员参加，地点可根据培训人数的多少，选择在宾馆会议室或电影院进行，培训以投影、幻灯、VCD或SD盘等形式进行产品知识介绍，结合有奖答题及趣味游戏以提高营业员的现场参与性。
(5)延伸铺货及补单：
①根据铺货后的销售跟进情况，确定延伸铺货计划，并不断发展新的铺货终端。
②随时进行跟进补货，避免出现已铺货终端的缺货或断货现象，并及时兑现铺货奖励或铺货优惠，以使新产品在零售终端有一个良好的开端。
3．促销手段要方便、巧妙，贴近生活
在现代激烈竞争的市场环境中，任何企业都必须面对或强或弱的竞争对手，除了在产 品、价格、渠道上具有竞争力外，在促销这一环节上也需要保证其领先地位，才能“锦上添 花”，为产品销售起到应有的辅助作用。
4．终端宣传答疑补漏，锦上添花
社区终端直接面对消费者，针对消费者的促销非常重要，手段和方式要灵活，具有较强的吸引力是促销成功与否的关键。如可以随产品附赠与产品使用密切相关的小物件无疑也是吸引消费者的一个好方法。
社区终端直接面对消费者，广告资源的利用率非常高，品牌的展示效果非常好，所以做好社区终端的宣传是非常重要的。
以健长灵为例，健长灵进入西安市场后，市场日均销量经过一段快速增长到48盒后，直维持未变，至第二阶段虽有小幅攀升，但始终未有大的上升。
问题出在哪儿呢？广告力度太弱，显然不是，否则每天不会有近300个电话。通路是一方面问题，还有没有其他问题呢？
该区域经理调看了从市场启动到第三阶段所有的电话记录，发现咨询者最早的咨询 问题是价格与疗程，而后期出现越来越多的问题却是疗效，即产品有没有效果，解决消费 者对产品的可信度已成为决定他们下一步市场的关键因素。为了可信，大多数厂家提出“无效退款”的口号，然而“无效退款”实际就是“无效不退款”已成为一个公开的秘密，太多太滥的承诺成了虚假广告的代词。对于一个长期运作的市场，这样无疑是自断后路的行为。因为其产品刚刚进入市场不可能有病人现身说法，于是就采用“义诊”形式，但如何把这道菜做的既新颖又让消费者信服。采用常规做法，摆几张桌子，拉几个医生，这种形式太多太滥了，因此要做就必须在常规的基础上有创新。
于是就制定了以下方案,1、邀请的医生身份要高，最好全部是权威专家，并在消费者中享有极高声誉。2、最好邀请政府机关部门参与联合举行活动，以增加可信度。3、现场最好取消企业名义，减少商业气氛。4、现场气氛布置浓烈，规模气势大。本着这几项原则，他们不到两天时间便一切安排就绪。
活动宣传提前一周就开始了，电视、报纸将健长灵义诊的消息迅速发布出去，活动定为星期六、日。活动当天，早晨8点公司全体人员到位，现场已有早早等候的消费者。不到中午，现场已是人头攒动，以至不得不请大厦的保安协助维持秋序。经过两天的紧张活动，现场记录在册的咨询人数已达6000多人，实际现场销货达到1000多盒共计16万元左右，整个活动相当成功，基本达到了预期目的。由于前期对产品已有了解，大多数消费者对产品的价格不太感兴趣，而反复询问产品的疗效如何。
由此可见这次活动举办得相当及时，解决了80%消费者对产品的可信度，并吸引了大量非目标群的参与。随着活动的结束，整个市场日销量底线整体抬高，由原来的日均销售48盒一跃为日均80盒，还不包括因通路拓宽而难以记录的销量。各终端网点普遍反映消费者购买时不像以前那样反复询问，而是直接走进药店指名购买。此时整个市场从启动到推广仅23天时间。前期销量加上活动稍量共计销售额36万元，而截止目前广告成本投入共计为38，再减去其中约2万元固定宣传资料费用．实际投入产出已完全达到1：l。
怎样做好售点市场推广工作？答案是服务并进、杜绝后患。而其中最忌的就是只管售前、不管售后。一个区域经理在进人一个细分的区域市场，必须考虑到销售体系和支持服务体系同步的问题。因为支持服务体系的准备工作比销售体系的建立更加复杂，所以服务体系合理的做法要先于销售体系的建立，这非常重要。因为往往在销售的过程中，用户就已经有对服务的迫切需求了，比如运输过程的破损、渠道商家的库存破损等等。推广计划内容应包括：推广区域、责任人、行程地点、时间、参加人、终端用品数量、费用的支出等等。准备工作要明确在市场推广中，需要推销什么。实施也是一个很重要的环节。发：宣传品、折页、小报等。记：填写《推广工作记录表》。借助《推广工作记录表》，告诉对方前面走过的一些售点的进货与销售情况。都是不能轻易忽视的地方。借助《推广工作记录表》，告诉对方已经进货的店家及进货的数量，这样对方会由于从众效应而购买。认真填写《推广工作记录表》，便于以后进行售后服务；在推广工作结束后还要做推广总结。
对于OTC新产品来说，上市初期的铺货管理是必不可少的一个环节，也是关系到该新产品是否能够尽快步入一个良性的轨道的重要步骤，那么，应怎样进行OTC的铺货管理呢？在铺货的同时，要进行产品的宣传工作，包括POP、告示牌等，产品陈列应醒目，并尽量靠近强势品牌，以提高关注率。
附
科龙分公司广告促销工作指导手册
一、销售分公司梢售促进工作职能（略）
二、销售促进工作程序要求
常规促梢：广告科根据公司销售策略、市场重要等级、各省年度销售目标等因素将全年现场促销总费用分配到各省分公司。同时，分公司可在自身销售额提取一个点作为促销费用。广告科再根据销售淡旺季特点和市场情况，在每阶段（季度）促销方案制仃前砖该阶段（季度）本省促销费用通知下达。各省促销费用适用范围：销售竞赛、奖励、客户肯议、产品展示推介、公益公关赞助、地方媒体及地方促销活动基本费用。另外，中央级媒体、POP、宣传礼品、专拒、户外广告及公司指定计划推广项目不占分公司促梢费用，由公司司统一规划，详见各专项计划。
产品推广、全国统一活动：广告科根据新品上市、区域产品投放制定详尽的战略战术组合及资源分配，在严密监控的基础上强制执行。
每季度下达的各省促销费用原则上不允许透支。（各季度费用以广告科每次下达标准）。
1． 促销方案制订及流程。
．产品推广、全国统一活动：
a.促稍活动前20天，广告科将“促销工作操作模式”下发给各省分公司。“促销工指南”包括：分配给各省下季度促销费用预算、活动时间段、公司有关指示、总体广告策：及媒介安排、物料分配、广告科基本原则、参考性主题等。
b.各省分公司根据广告科“促销工作操作模式”，由各区域业务员提出本区域促销建议，服务中心主任提出服务宣传建议，同时广泛征求各经销商、代理广告公司意见，最后；总编制出分公司促梢战术组合，并安排好详尽的时间进度表、责任人、监督人。方案要、由策划员、分公司经理签字，收到“促销工作操作模式”后3天内将分公司细化方案传回广告科。
C.广告科对各省方案进行会审，并报销售部长签字，由市场督导最后确认执行。
。常规促销；
a.广告科根据年度、阶段性的宣传重点及推广主题制定“促销工作参考方案”，分公拿根据“促销工作参考方案”的内容安排自身的促销计划
b.每月4日分公司经理例会之后两天内制定常规促销方案报送广告科审批，广告两天内予以批复。对待个性的方案需一天内修正重新报送广告科批复后送交主管部长字并由市场督导最后确认执行。
c.各省促销费用适用范围：销售竞赛、奖励、客户会议、产品展示推介、公益公关赞助地方媒体及地方促销活动基本费用。
．方案的实施
a.在分公司经理统筹下，策划员协同地方广告代理公司、区域业务员、服务中心主任及相关商业单位共同实施促活动，并提前做好物料准备、人员分工及相关人员的培训工作。
b.收到总部发放的POP、礼品等广告宣传物料后，做好分配及使用计划，负责物料管理，做好分发及库管台账。
c.做好商品销售及促销活动现场的管理、指导、布置、协调、监督、检查。
d.在方案实施过程中，如有临时性补充计划，可由策划员提交一个临时性方案，分公司经理认可签字后，上报广告科审核，主管区域销售副部长批准。费用在该省促销费用中支付。
．方案的评估及总结
a.每月10日之前必须向广告科提交一份书面总结。活动总结必须包括各活动商场活动期间销量与上月同期销量比较分析，以及现场气氛、品牌提升度等，综合评价其促销效果。上报前须经分公司经理签字。
b.活动结束后，分公司根据促销效果对广告代理公司进行评价，根据有关要求评定广告公司代理佣金等级，并传回广告科做为广告费用计算依据。
c.协助促销费用结算手续的办理。活动结束后15天内，特整个活动方案的有关结算手续按要求整理好，上报广告科。
2.方案基本要求
．方案中必须包含以下内容：
a.方案封面格式
方案封面按统一格式，须有方案名称、编制（广告代理公司）、审核（策划员、分公司经理、主要经销商），（见文尾图）
b.背景分析
要求对上一轮市场状况进行总结分析（包括市场环境、竞争产品、消费者），简单阐述本次方案所采取活动方式的利益点及预期的促销效果。
c.目标销量
方案中必须明确参加活动商场名单，活动期间预计各商场目标销量（与上月同期比）及单台促销成本。
d.方案中要求体现如何支持、配合区域指定批发商在二、三级市场的销售，促销费用要求向二、三级市场倾料〕
e.方案中必须体现效果过程控制如何检查评佑（自检及抽检）。分公司经理对本方案销售促进效果的承诺负责。
f.方案内容不得违背广告科统一活动下达的“促销工作操作模式”原则性规定和月度常规促销“促销工作参考方案”的原则性规定。
三、各省分公司现场促销合同费用审批程序（略）
四、广告科现场促销合同价格标准（内部掌握）（略）
五、销售分公司动态宣传运作流程（略）
六、广告科POP、礼品运作流程（略）
七、2000年专拒建设运作程序
1.目的：
1）突出品牌展示的完整性。零售现场不仅是公司实现销售的基础，也是展示公司品牌形象，突出公司在众多同行品牌中地位的重要阵地。配合公司的其他方面诸如电视、报纸及POP等的广告投放，在零售终端的专拒达成我公司品牌形象的完整输出。
2）跟进销售网络的拓展，提高专拒建设费用使用的合理性。今年配合市场销售目标的扩大，网点拓展与展示建设及管理工作也将全面展开，为了有效地应用有限的广告专拒专项资源，我们将进一步改进设计方案，降低制作成本，是我公司本年度专拒工作的一项重要举措。
2.专拒建设职能分工及流程：
首先，各分公司在专拒建设前期必须选择一家信誉好、工作质量高、有资金实力保证的专业装修公司代理实施现场设计、组装及部分非标准化部件的制作工作。
1)2000年前的专拒改造（结构的局部修整和VI的更换）
A.申报。策划员每月25日前向广告科报送专柜修整计划及专柜标准件的需求数量
B.制作。广告科接到分公司报关的标准组件寸划及方案，3天内安排事先制作好的标准组件的发运工作。
C.发运。广告科向有关分公司发出发运货物清单的通知，并于5一7天内发运至分公司办事处。分公司策划员注意安排好接收工作。
D.组装及辅助性制作。各小装修代理接到专拒标准组装部件，于三天内完善组装及有关辅助性制作。
E.取证、验收及结算。装修代理负责照片取证，分公司策划员负责验收，经理及策划员与装修代理签订合同，将有关照片、结算表、合同、发票送交广告科结算。
F.编制专才巨项目完工台账）策划员实时编制专柜项目完工台账，台账内容必须包括：专柜项目名称、地点、完成日期、联系人、实施费用、实施效果等内容，随时备查
G.日常维护该区域市场的业务员负责我公司专拒的日常维护和保养工作，如需维修的专拒由该区域业务员向分公司申请，有关老专柜维修改造办法广告科随后另行通知。
2)2000年新专拒的运作流程：
A.选点。各片区业务员在每月1-20号报送分公司经理本地区专拒建设计划，经理同意后，通知策划员备案，列入有关计划，并通知装修代理赴现场勘察。
B.情况摸底〔装修代理接到通知后两天内察看销售现场，提出标准件需求数量和现场施工方案。
C.申报。策划员每月25日前向广告科才民送专拒月度建设计划及相应专拒标准件的需求数量。
D.制作。广告科接到分公司报送的标准组件计划及方案，3天内安排事先制作好的标准组件发运工作。
E.发运。广告科向有关分公司发出发运货物清单的通知，并于5-7天内发运至分公司办事处。分公司策划员注意安排好接收工作。
F.组装及辅助性制作。各省装修代理接到专柜标准组装部件，于三天内完成组装及有关辅助性制作。
G.取证、验收及结算。装修代理负责照片取证，分公司策划员负责验收，经理及策划员与装修代理签订合同，将有关照片、结算表、合同、发票送交广告科结算。
H.编制专柜项目完工台账。策划员实时编制专柜项目完工台账，台账内容必须包括：专拒项目名称、地点、完成日期、联系人、实施费用、实施效果等内容，随时备查。
I.日常维护。该区域市场的业务员负责我公司专柜的日常维护和保养工作，如需维修的专柜由该区域业务员各分公司申请，有关老专柜维修改造办法广告科随后另行通知。
注：以上专拒建设运作程序不包括店中店建设，店中店建设由集团制订专门程序。
有关专拒建设的费用年度规划、造价标准及设计施工手册另行通知。
八、一、二级代理媒体运作程序
1、目的
为充分利用各省二级代理在各地方媒体的价格优势、关系优势、地域优势，最大限度利用媒体资源，同时发挥其作为二级代理的积极性，特制定此运作程序。
2、适用范围
此运作程序适用于总部，通过一级代理在各地方媒体的投放。不包括中央级媒体投放及各省促销费用的媒体投放。
3、媒体编排
1)一级代理公司将分配给各省的媒体预算、总体广告策略等通知二级代理公司。
2)在分公司指导下，由各省二级代理结合本地市场状况，制订其负责区域内媒体编排表，交由分公司经理签字确认。
3)广告科收到分公司媒介编排表后，可根据总体预算和最后权衡、调整。
4、媒体投放
l）将由公司指定授权人签字确认的媒介编排表分省传至各二级代理。
2)由一、二级代理根据媒介编排表分别报出需支付媒体净价，由广告科根据所掌握的各媒介优惠折扣进行审核。
3)若一级代理价格低于（或等于）二级代理价格，原则上由一级代理按其报价执行投放（与媒介签约并垫款）；若一级代理价格高于二级代理价格，原则上由一级代理下单给二级代理，由二级代理按其报价执行投放（与媒介签约并垫款）。
·一级代理负责根据广告科审核意见，汇总、整理各省媒介编排报价表报批。
·公司指定授权人签字确认后，由一级代理安排执行。
5.收费标准
1)若一级代理直接与媒体签约投放，则一级代理收取媒介净价？％的佣金，二级代理由广告科根据其表现收取0一？％的佣金。
2)若一级代理下单给予二级代理，由二级代理与媒体签约投放，则一级代理收取媒介净价？％的佣金，二级代理收取媒介净价？％的佣金。
6、付款程序
l）媒介投放工作完成之后，由一级代理负责收集、汇总二级代理提供有关报账资料，统一送公司广告科。
2)广告科收到有关报账资料并审核无误后，应于25天内付出所有款项；
3)若是由一级代理直接与媒体签约投放，则公司直接支付一级代理媒体净价及？％佣金，同时直接支付二级代理0-？％的佣金
4)若是由一级代理下单，二级代理直接与媒体签约投放，则公司直接支付二级代理媒体净价及X％的佣金，同时直接支付一级代理X％的佣金。
代理公司提供的报账资料为：
公司指定授权人签字确认的媒介投放排期表。
由公司指定授权人签字确认的最后样稿或样带确认书。
一级代理或二级代理与媒介签仃的购买合同复印件、结算发票复印件。
播出证明正本或发布广告的样报、样张、样本或能证明发布的现场照片。
一、如何做到“区域战争”的胜利
兵法云：谋定而后动。就是说：企业首先有个明确的目标，然后根据这个目标，制定相应的策略，再根据策略制定具体的战术，利用一切可利用的资源执行这个战术，实现“战争”的胜利。
一个有效的区域市场推广策划活动，必须结合企业产品特点、消费群体、资源状况、竞争对手活动、区域市场情况、企业目标等综合因素制定、实施。但可惜的是，很多区域机构策划活动完全跟随竞争对手的活动来开展，对手五月开展我也五月，对手采取买一送一我也一样，对手降价我也降价。反正我紧跟你，甚至力度比你大，消费者喜欢你的活动，同样也会喜欢我的促销、买赠促销。可是区域机构有没有综合考虑对手这么做的意图是什么、自己的资源状况如何、自己的产品优劣是否符合现在的策划活动。
竞争对手首先这么做，一定有周详的计划，明确的目标，合理的资源分配，同时对他的竞争对手甚至要打击的对手了如指掌，打有准备的战役。兵法云：知己知彼，百战不殆。在打仗之前，了解对方多一点，获胜的机率就多一分。而大多数企业缺乏明确的目标，为了应付挑战，采用跟随策略，从结果来讲，很难达到抵御的目的，反而被竞争对手牵着鼻子走，浪费有限的资源还没有达到预期的目的，造成企业主要利润产品市场份额的下滑。
针对具体的区域消费者、市场状况、竞争产品状况，采用什么策略、什么战术、什么活动十分重要。企业根据在不同区域市场的战略部署，采用不同的营销推广方案，达到对地区市场的有效营销。好处：一是企业能利用有限资源，集中力量，开发、管理区域市场；二是企业根据不同区域制定营销推广方案，对区域市场就更有针对性；三是更加容易得到区域销售人员的支持，销售人员认为这种根据区域市场情况制定的方案，更加符合市场，更有利于销量提升，更有利于自己业绩的提高，必然会全力配合。
在进军区域市场之前，无论是厂商还是大型分销商都要做好各方面的充足准备，包括区域拓展政策的制定、区域商家“责权利”的划分、区域市场管理团队的建立、信用体系的建立、业务流程的重新规划和调整、监控和服务体系的完善等等，做到“万事俱备，只欠东风”，打有准备之仗。切忌盲动躁进，无政策可依，无管理可循，出了问题再匆忙想办法，遇到麻烦才回头想对策，如此将大大增加区域市场的进入成本，也会大大挫伤进军区域的信心。
由于历史发展的原因，造成国内市场地方特色非常浓厚，从语言、生活习惯到风土民情，各地差异非常明显，并且城市文化已经初具模样，甚至很多城市文化互相冲突，比如北京VS上海、沈阳VS大连、济南VS青岛、宁波VS杭州、福建VS厦门、成都VS重庆等等，这些冲突是既成事实，在区域拓展的过程中，就必须予以充分考虑，使用本地化人才，重视文化的融合，在加强监控措施的前提下，敢于放权，充分发挥各地的积极性和创造力，这是区域拓展的重要原则。切忌任人唯亲，不敢放权，无视地区特点，乱发指令，这会造成相当严重的管理隐患。
今天的拓展区域就像当年IT行业在中心城市刚刚兴起，需要众多商家进行大量的准备和先期投人，才能慢慢培育发芽、开花结果。因此开拓区域是一项战略性的举措，投资要注重长远的发展回报，供应链上下游之间的合作关系管理也需要有充足的时间进行磨合，所以要制定较为长远的区域拓展计划，少则3年，多则5年，并且发展战略要得到持续坚决的贯彻执行切忌“捞把就走”，采用见风使舵、走一步看一步的短视做法，这将必然导致遇险即躲、知难而退的结局，进而产生“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的可笑想法）
二．了解你的市场
第一阶段是摆阵。就是要摸清门路。到了一个新的市场，首先要进行充分的调查，要迅速适应当地的文化及习惯，然后就当地市场容量、渠道特点、竞争对手情况、消费者需求等内容进行调查与了解。目的只有一个：明白本地区的游戏规则。
第二阶段是观敌。就是要找到竞争对手，没有对手的市场是没有什么做头的。找竞争对手的目的有两个：一个是向他学习，因为毕竟他在本地区时间比你长；二是有参照物，战胜了对手，才能说明你工作的成就。找竞争对手的办法有很多，我通常采用“练乒乓球”的思想，也就是说，要找就找当地最好的对手，只有这样，你的进步才最快。若你跟第二名练，你很难超过第一名；但跟第一名练，你很快就会赶上第二名。一旦锁定了目标，就要对其的营销方式全部琢磨透，以便学习；然后对准其弱点，准备切入打击。
①对经销商的了解：包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等关键指标。
②当地资料的了解：包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况、与中心城市的距离、行政区域划分、外围乡镇的规模等等。
③当地特色的了解：消费者特点：比如说酒类产品来说，回民聚居区黄色、绿色包装接受度高，红色包装接受度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰明显高于大中城市。
媒体特点：如二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体，路演彩车宣传等形式大受欢迎。
渠道特点：如上海量贩渠道特别发达、银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交汇的小城镇，批发户远多于零售店的数目。
④竞争品的了解霎
竞争品描述：包括口味、包装、规格等。
价格描述：包括经销价、批发价、零售价及各级渠道利润。
渠道：看竞争品的渠道掌控力度到了哪种程度一—是自然流量？还是已设经销商？有无分支机构？定期拜访可达到哪一层客户？
促销与广告：竞争品在当地媒体的广告投入；竞争品在当地的促销力度等。
销售概况：包括竞争品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。、
通过对以上资讯的掌握，区域经理可以对市场有深人地了解，对当地的市场有较准确－地预估，一旦出现竞争品的攻击或本品销量的迟滞，就可从产品、价格、利润、渠道掌控力度、物流覆盖（如是否有较大的乡镇未开通分销渠道）、消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在哪里，从而为企划部门提供充足的背景资讯和有力提案，及时打击竞争品、强化市场工作。
以调研信息为基础分析市场，主要包括市场的总体情况、消费者、竞争对手及各级渠道的分析，完成对区域市场特点的把握和发展趋势的判断；明确竞争的关键和确定主要攻击的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端的ABC分析，绘制区域市场商务地图，以指导今后的市场维护和管理工作。
案例
奶制品区域市场分析
一、明确企业的目标
企业的目标就是企业要达到的目标。包括年度目标、三年目标、五年目标、企业的发展目标。根据目前的发展及市场状况，企业短期目标主要有以下几种：提高市场份额，打击竞争对手，提高产品铺货率，对竞争对手的终端拦截，品牌提升，减少存货、开发新产品。有了明确的目标，企业就可以根据目标，采取有针对性的策划主题活动，根据策划主题制定推广方案，使企业的市场活动更有统一性、策略性。
制定企业的策划主题活动，必须要了解的几个问题：
1、竞争对手的产品策略
正确认识竞争对手的产品线结构，分析竞争对手产品特点，以及竞争对手目前促销的产品是“塔顶”产品还是“塔底”产品，然后采取正确的应对策略。光明在上海推出两种屋型纯鲜牛奶，“三岛”950m1定价在4.9元，“光明”980ml"定价在6.6元。“三岛”作为“塔底”产品，用来防御“均瑶”、“全佳”950m1纯鲜牛奶；而“光明”定价较高，在于提升企业品牌形象，也是光明公司主要保护的产品。通过分析对手产品定位（可以通过终端表现来分析），调整公司产品结构、产品策略，找准对手的薄弱环节，整合自己的资源，反戈一击，一击必杀。
2、竞争对手在本区域的分销渠道结构
分销渠道是产品流向消费者的供给线，企业的产品经过分销渠道将产品运送到消费者的面前，满足消费者的购买。只要我们了解对手的渠道种类、渠道特点、渠道层次、产品在渠道中的状况以及渠道管理状况，就能掌握对手渠道运做的优劣现状。然后根据这些状况，制定有针对性的渠道策略。
特别是研发的新产品，利用这些信息，可以制定合理的进入策略，实施有效的渠道进入战术，必能减少进入成本和进入难度，提高新产品的铺货率，达到快速启动市场的目的。
妙士乳品进入上海餐饮渠道，就是利用竞争对手渠道结构上对餐饮渠道不重视，缺乏适合餐饮果道的高端产品空档，成功进入市场的典型案例。
保定妙士乳品有限公司前身是一家民营企业，当初的实力还不如同城兄弟天香乳业。他们在市场分析中得出，高端产品特别是适合餐饮渠道的产品缺乏，所以，开发出适合餐饮渠道的高端产品；同时，在渠道设计上，抛弃了旧有的梢售模式，另辟蹊径借鉴酒类的做法，进军餐饮市场，取得了意想不到的效果。同时借助高端市场，成功的打入向来被看作乳品市场竞争最为激烈的京沪地区。一时间销量猛增，迅速将天香抛在脑后。现在产品一直占据高端市场龙头老大的地位。
3、竞争对手的营销活动
“买赠”、“免费品尝”、“广场秀”、“堆头”、“终端展示”、“捆绑特价”、“货架陈列”、“促销降价”等不同形式的促销活动（消费者促稍），都是乳品企业常用的终端营销活动。企业采取的促销活动主要有以下几种目的：
(1)保质期将至，倒了是浪费，不如降低价格，能卖多少是多少，能收回成本就更好。通常采用“促销降价”、“捆绑特价”的形式；
（2）零售终端纯鲜牛奶的日期每天都有更新，常常是货架同时摆放几天的产品，消费者通常喜欢拿日期最近的产品，厂家希望产品“先进先出”，先卖日期已过当天的产品所以，公司为了解决这个问题，常在下午将不同日期的包装进行捆绑销售；
（3）为了新品上市的成功，往往采用“买赠”、“堆头”、“免费品尝”、“广场秀”、“货架陈列”等方式。徐州维维乳业的“天山雪”利乐包纯鲜牛奶的上市，采用的是货架顶端两个排面的“货架陈列”、“堆头”和“买一赠一”这三种方式。
（4）为提高市场份额，与竞争对手正面交锋，企业往往采用“降价”的促销方式。这类产品通常是规格、包装、口味、产品定位比较接近，消费者难以判断不同品牌产品之间的差异目前，液态奶大多数产品都直接采用这种方式，造成乳品企业整体利润率有由原来的15％，降到目前的5％--7％的水平。
（5）有实力的地方品牌通常采用与竞争品牌（全国品牌）相同的促销活动，利用在区域市场知名度和消费者对产品的忠诚度与竞争品牌抗衡。
4、同类产品在区域市场的生命周期阶段
产品生命周期在不同的区域市场是不同的。如何将一个品种的产品生命延长，一直困扰着企业高层。目前解决的方法主要有以下几种：老产品改变配方、改变包装、挖掘产品内涵，产品重新定位、概念炒作等。最为明显的是医药行业的处方药通过向非处方药的转变，使得康泰克至少延长了30年的市场存活期。
处在成长期、发展期、成熟期、衰退期不同阶段的产品，需要有差异的市场推广活动，才能推动消费者对该产品不同时期的的需求。
二、分析企业目前的竞争状况
以上我们从外部了解了区域市场状况、竞争对手营销活动等信息，下而我们将通过分析企业自身的状况，认清企业目前的经营状况，做到“知彼”的同时也要“知己”，这样方能做出正确的区域推广计划。
咨询界有句口头禅：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水不是水。就是说，认识问题是个反复过程。企业中有才能的人很多，但往往由于局限在某一具体问题上，无法从大局、全局去分析、认识问题，反而无法认清问题的本质，没有办法
解决．
三、从几个方面入手
1、产品因素：
主要是产品包装、口味、特性、名称等因素，通过分析产品的这些因素，找出进入市场
产品的切入点，即可以有效避开竞争对手的反击，同时又能占据某一细分市场。
乳品企业新品开发方向，主要以产品的口味、功能为主，通过开发出不同口味的风味奶．有益健康的功能性乳制品，满足不同消费者需求的同时，增加企业市场的竞争力
液态奶由于发展较早，竞争已经到了惨烈的地步。风味奶的市场起步较晚，但其一上市，由于口味繁多，满足各年龄、性别消费群体的喜好，快速大量地进入市场；功能性牛奶，由于消费者对健康的重视程度逐渐加强，各种加钙、加锌、加维生素的功能性奶制品层出不穷，已成为市场的主流产品之一。
同时各种风味奶、花色奶、营养强化型和功能型牛奶市场的出现与成长，使得整个液态奶市场出现裂变，产品属性的创新将导致一个个细分市场的出现，液态奶的营销也将进入“目标营销”阶段。
所以企业要认清目前产品发展趋势，完成产品的更新换代。
2、价格因素：
特别是日用消费品，消费者对价格十分敏感，价格促销成为目前厂家采用的主要终端促销活动。从品牌发展的角度看，价格的变化，不利于品牌的建设。长期价格促销，也会影响到企业的生存。几年前，中国家电行业通过降价，将一批规模较小、产能较低、成本较高、技术落后的家电企业淘汰出局，最终完成了该行业的洗牌，形成了目前稳定发展的市场。
目前中国乳品行业，正上演着家电行业整合初期的故事，随便到哪个城市的商场、超市去看，都能看到价格战的硝烟战火。光明500ml／包×8的利乐枕卖到22．6元／箱，蒙牛卖到24元／箱；纯鲜牛奶950ml／盒的屋顶盒装，均瑶卖到4．95元，三岛卖到5．00元，全佳卖到4．96元，而最初这种规格的产品一度卖到6元一7元。
可以想像，现在、未来的乳品企业竞争主要集中在资本方面。“圈地运动”是光明、新希望、三元、伊利、蒙牛在资本方面的主要运作方式。
3、渠道因素：
将产品送到消费者的面前，我们是通过直销还是分销；是哪种零售终端；我们的直销通过哪种方式；我们的渠道有多长、多宽等等。通过对渠道的了解，梳理渠道结构，理顺分销渠道，有针对性的开展促销推广活动.
渠道促销怎么做、消费者促销该怎么做、何时、何地、采用多大规模、投入多大资源、如何控制，只有全面的考虑，细致的策划，才能推出成功的活动。
三．区域市场销售预测
区域分支机构也应做好对区域市场的销售预测，以为下一步制定区域市场拓展计划提供目标依据。
1．区域市场销售预测
销售预测是指估计未来特定时间内，整个产品或特定产品的销售数量与销售金额。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合企业及区域的实际销售业绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。
销售预测主要以过去的销售实绩为核心，但在决定销售目标额之前，必须考虑到内外环境的各种因素——主要因素有需求动向、经济的变动、同业竞争的动向、政府和消费者团体的动向等。
销售预测应考虑的因素。
（1）外部因素：
①市场需求动向（如流行趋势、爱好变化、生活形态变化、人口流动等）。市场需求决定销售潜力，常用的需求预测方法有市场调查法、市场试验法、消费者论断法等。需求预测有助于区域主管从整体上把握区域市场的状况，使销售预测更加准确。
②经济的变动（区域加工业的发展、区域经济增长率等）。销售收人深受经济变动的影响。
③同业竞争的动向。为了生存，必须掌握竟争对手在市场上的所有活动。如：其产品的组合价格如何？促销与服务体系如何？切忌依赖业界资料！最好亲自观察加以确认或在销售活动中把握。
④政府、消费者团体的动向。考虑政府的各种经济措施以及站在消费者立场所产生的各种问题。
(2)内部因素：
①营销活动政策。这是由于产品政策、价格政策、销售途径政策、广告及促销政策等的变更对销售额能产生重要的影响。
②销售政策、如变更市场管理内容、交易条件或付款条件、销售方法等对销售额所产生的影响。
③业务员。销售活动是一种以人为核心的活动，所以人为因素对于销售额的事项具有深远的影响。
④企业的生产状况。考虑其能否与销售收入相配合？今后是否会产生问题等？
2.销售预测的过程
销售预测的过程主要包括确定销售目标、初步预测、依据内外部因素调整预测、比较预测和目标、检查和评价等阶段。
(1)确定预测目标：
检查和评价详细说明
①预测目的是什么？
②将被如何使用？
③是否用于计划开发的新市场？
④预测是否需要体现对先进的控制？
⑤是否用于个人销售配额的设定？
(2)初步预测
初步预测未来的销量。
(3)依据内部因素调整预测：
①与过去相比，预测期内的工作将有何变化？
②整个营销战略是否会有改变？
③有无新产品推出？
④价格策略如何？
⑤促销费用如何安排？
⑥销售渠道有无变化？
（4）依据外部因素调整预侧：
①一般经济条件是改善了，还是恶化了？
②是否有重要对手加人？：
③竞争对手的营销策略动向如何？
（5）比较预侧和目标：
①预测和目标是否一致？
②预测不能满足目标时，是降低目标值，还是进一步采取措施实现原来的目标？
（6）检查和评价
①作出的销售预测不是固定不变的，随着市场及企业内外环境的变化，或者调整目标、或者采取措施来实现公司的销售目标。
②另外，必须有一个反馈制度使一些重大的变化能够在销售预测和决策中反应出来。
3．销售预测的方法
销售预测的方法有多种，可通过统计手法求算，也可以凭直觉或经验求算。至于何者为佳，则无固定标准可循。但有一点需特别留意，就是不要拘泥于某一种销售预测手法，而应视实际情况来加以预测。
一般的区域市场销售预测，多数是以已有产品的短期预测为主题。已有产品是指以现有的市场为对象，对从过去到现在、以至于未来可持续销售下去的产品而言，所以，该预测资料大多以过去的实绩为依据。通常的销售预测方法有以下几种常用的销售预测方法：
①主观的方法：推测法
根据经营负责人意见的推测法、根据业务员意见的推测法、根据顾客与客户意见的推测法。
②客观的方法：时间序列分析法
③根据过去实绩的方法：相关分析法。
．根据经营负责人意见的推测法
本法又称“经营者意见交换法”，是依据区域主管的经验与直觉，通过一个人或所有参与者的平均意见求出销售预测值的方法。此方法不需要经过精确的设计即可简单迅速地预测。所以，当预测资料不足而预测者的经验相当丰富的时候，这时是一种最适宜的方法。
．根据业务员意见的推测法
业务员接近消费者和用户，对商品是否畅销、滞销比较了解，对商品花色、品种、规格、式样的需求等都比较了解。所以，可以通过听取业务员的意见来推测市场需求。
．根据客户意见的推测法
这种预测方法是通过征询客户的潜在需求或未来购买商品计划的情况，了解顾客购买商品的活动、变化及特征等，然后在收集消费者意见的基础上分析市场变化，预测未来的市场需求。
这种方法常用于生产资料商品、中高档耐用消费品的销售预测。调查预测时应注意取得被调查者的合作，要创造条件解除调查对象的疑虑，使其能够比较真实地反应商品需求情况。
．时间序列分析法
在分析销售实绩时，通常都将销售实绩按照年、月的次序进行排列，以观察其轨迹。所谓的时间数列分析法就是采用此种方式，分析销量随时间变化的动向，从而来预测未来销量的一种方法。
时间数列分析法是销售预测中较具代表性的方法。一般的销售预测法大多是指时间数列预测法。
．相关分析
相关分析法是通过统计寻求销量及影响销量的某个变量之间的关系，并藉此预测未来的方法。一般而言此法多用于行业需求量的预测，也可用于业内销量的预测。
四．制定区域市场推广计划
在经过前面“了阵”和“观敌”两个阶段之后，就是第三阶段：布阵。这时你已经胸有成竹：某年某月某一天，你的市场占有率达到百分之几、拥有多少个有效网点、营销队伍建设到什么程度，并胜利在握，布阵工作只是充分利用自己的资源，将所需要的要素组合到位而已。布阵主要包括网络、产品、人员培训等；目的是要打通所有关节，确保产品及时到达终端；关键在于考虑周全，细到终端的每一张POP如何设计、如何摆放、如何保证不被损坏、如何利用等。布阵的方法有两种：第一种是跟竞争对手学，他进什么网络你也进什么网络，他如何培训你也如何培训……这种办法简单但很有效，可以给竞争对手造成很大的心理压力第二种是创新，完全根据自己的特点，引导潮流，以绝对的差异化来彰显个性。
一个完整的切实可行的计划是保证活动成功的基础，主要包含以下要素：
①产品市场分析
包括竞争对手的活动，消费者的消费特点、渠道特定等。
②企业目标
在计划中指明企业达到的目的，包括财务指标、销售指标。以便日后考核活动的成效。
③目标市场
我们不能为了做活动而做活动计划，我们做活动是为了满足目标市场消费群体的需求，最终将产品销售出去。所以，制定推广计划必须围绕目标市场消费者去制定。一些企业一味地针对竞争对手的活动而开展推广促销活动，从而忽视了自身产品在消费者中的 定位，制定出的计划本身就不符合产品特征，那又如何能达到推广的目的。
④价格因素
在制定推广促销计划时，还要考虑活动之后对现有市场价格体系的影响有多少，应减少、避免活动带来的负面影响。德克士炸鸡店的促销就很失败。他的促销手段就是降价，平时一份汉堡套餐要12元左右，促销期间8元，而且促销间隔较短，感觉一年365天都促销，造成消费者促销期间去消费，促销间期没人消费的局面。长期下来，只有天天促销，才能稳定住可怜的人流量。
⑤具体活动实施方案
制定具体的活动方式，时间安排，人员培训等具体内容，尽量详细列出活动步骤，管理办法、需要的资源。
⑥财务分析
列出活动所需的明细费用，预期销售收入、成本等财物指标。
⑦活动评估
对整个活动进行评估，找出成功、失败的原因，为对后的活动积累经验。
在确定了区域市场的诸多个性化特征之后，下面的任务就是区域经理如何熟练的运用各种营销策略来经营自己的这一据点。
市场是企业的生命线。再完美产品——即使是上帝的杰作，也不能自己将自己销售出去；如果产品不能销售出去，那么即使它们再完美，也只能算作废品。因此，市场营销是企业不朽的灵魂和永恒的主题。
五．有效进入区域市场
很多区域经理愿意去做新市场，因为他们感觉它是一张白纸。
案例
伊莱克斯开拓中国市场方略
瑞典的伊莱克斯公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9%。但它直到1996年，在收购长沙中意冰箱厂的基拙上才正式在中国市场上推出冰箱产品，当时我国冰箱生产能力已经达到2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台、竞争已经进入白热化的状态，许多生产厂家（包括许多如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71．9％。常规而言，此时不宜进入中国市场，但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊莱克斯还是决定进军中国市场。
伊莱克斯之所以有如此惊人之举，是因为它对中国市场进行了广泛的调查和深入细致的分析其实伊莱克斯在1987年就已经进入中国市场。伊莱克斯集团总裁认为，在开拓一个国家的市场时，必须重视当地的民俗习惯和消费方式等社会文化因素。虽然伊莱克斯有丰富经验，但对中国市场并不熟悉，所以针对中国市场制定了独特的市场开发计划，依次生产小家电、冰箱压缩机等产品，在逐步熟悉中国市场的过程中再逐步推出自的各种产品，冰箱产品是其计划的一部分虽然表面看来时机并不适合，但伊莱克斯自有道理。
一个市场是否适合进入，必须在对市场的本质、竞争者的情况及自身条件进行了解和分析后才能确定。经过仔细的调查分析，伊莱克斯认为，虽然当前竞争非常激烈，市场已经饱和，但市场也已经趋向成熟，消费者的需求已经趋向多元化，追求更具特色的功能、更为卓越的品质和更优质的服务成为时尚。目前的生产厂商虽然也在开发新功能产品和提高服务质量方面做了许多工作，如海尔在抗菌方面，容声、新飞在节能、环保、除臭方面，美菱在保鲜方面等各自开发出领先的产品，服务质量也有很大的改善，但离消费者的需求还有很大的差距，还有很大的改善空间，这就代表着机会。凭借伊莱克斯集团雄厚的资本和多年生产经营电冰箱的技术和经验，顺利进入中国市场是完全可能的。因为对中国冰箱市场并不熟悉，所以伊莱克斯采取了较为谨慎的“以点突破，逐步推开”的战略。
确定了战略，接下来，准确的市场定位就成为成功进入市场的关键。为了寻找突破点，伊莱克斯进行了广泛的市场调查。调查中发现，经济较发达地区重点城市的收入较高的家庭比较追求高品质的生活，有崇尚国外名牌的文化。同时，中国厂家生产的冰箱噪音较大，许多消费者有所不满，但中国厂家或者技术上存在困难，或者认为解决这个问题会提高成本从而提高价格，一般的消费者将难以接受，因而放弃了这一潜在市场。于是，伊莱克斯决定结合自己所拥有的采用扎努西高效低噪压缩机生产“静音”冰箱的技术，选择发达地区重点城市的较高收入家庭作为目标消费群体，以“静音”冰箱为切入点，进入中国市场．
选定了突破口，营成为成功的最后一步者，营销中伊莱克斯采取了非常务实的态度，始终贯彻既定的目标，一方面谦虚地学习自己的主要竞争对手——海尔营销对中国市场消费文化的理解；另一方面作为竞争者，针对海尔的全面开花，伊莱克斯始终坚持自己的目标，注重实效。虽然其广告投资仅为海尔的1／3，但它以北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市为重点。如1998年北京的广告投入为10．06万元，大于海尔的9．22万元，并主要选择地方性媒体，如晨报、晚报等，以体现其地方性并降低费用。同时，伊莱克斯深谙“攻心”之道——处处体现出自己产品的优异性和为消费者着想的亲情化形名胜。如温情体贴的广告词“冰箱的噪音你要忍受的不是一天，而是十年、十五……好得让你一生都能相依相靠，静得让你日日夜夜都觉察不到”；优质的售后服务，“一年包换，十年包修”的承诺；在“国庆”和“春节”期间，针对城市新婚家庭，推出“有情人密月有礼”（有的地方也称“送贴心嫁妆”）活动，向购买伊莱克斯冰箱的亲婚夫妇赠送面包炉，熨斗等小家电，向普通消费者赠送一年电费、购物券等。
伊莱克斯的成功是明显的，1998年，其冰箱在中国的销售量已排名第五。短短的两年时间，从一个极不适合的进入到一个巨大的成功，这不能不说是一个奇迹。从伊莱克斯的成功中我们可以看到：市场变化莫测，任何时候都蕴含着无限的商机，只要你细心地去研究发掘，就可以发现许多机会。结合自己的实际制定切实可行的目标和策略，并以务实的态度去贯彻和执行，那么，成功就不会太远。市场永远没有迟到者。
TCL力拓中原市场
1994年底，TCL集团透的战略态势。已在武汉、南京、西安、北京、淄博设立了营销机构，形成了对中原市场围而不打、周边渗逶的战略态势。之所以留下中原这片空白地带，是因为TCL集团深知河南区域市场开拓的重要性、复杂性和艰难性。TCL集团总裁李东生确定的“有计划的市场推广”战略中有一条重要的原则，这就是“先易后难、各个击破”。可见，TCL集团是把河南市场作为一块重要的战略“阵地”来对待的，要在适当的时机“围歼”之。
河南地处中原，处于我国的中心位置，河南在地缘上对周边省份乃至全国都有着强烈的辐射影响力。河南市场开拓一旦失败或在营销管理上失去控制，将会引发全局性反应，因为河南是一块足以影响全国的战略市场。加之城市彩电市场日趋饱和，农村市场逐渐成为各彩电厂家下一轮竞争的主战场。河南是一个典型的北方农业大省，因此，TCL集团河南区域市场推广的成功将有助于提高TCL王牌的市场占有率，同时能够获取农村市场推广的宝贵经验，并对TCL集团下一步农村市场的战略拓展产生重要影响；同时其他彩电品牌如长虹、康佳、熊猫、北京、高路华、创维等都十分重视郑州及河南市场，各路诸侯竞相逐鹿中原，广告促销的轮番轰炸加剧了市场竞争的残酷性、复杂性。省会郑州是我国中部地区最活跃的分销市场，各厂家都在这里粉墨登场，市场价格说变就变，营销手段更是日新月异，这种急剧动荡的市场情势给众多彩电厂家以更多的挑战和压力
河南区域市场的特殊性决定了TCL在河南市场推广的典型性、复杂性、全局性等特征。为此，TCL集团总部把河南市场当作“有计划的市场推广”的重要实施区、典型试验田．确定了只许成功、不许失败的方针。
由于当时我国正值市场经济初期，在区域市场开拓和推广方面还没有符合中国国情的成熟经验和理论可循，因此，郑州TCL电器销售有限公司把“创新”作为区域市场开拓能否成功的基础性工作来抓。
一、1995年4月，郑州TCL电器销售有限公司成立，很快就确立了中心城市引爆、然后辐射农村市场并以零售带动批发的有计划市场推广策略，在具体实践中我们首开几大先例：首倡“名品进名店”，抢占零售市场制高点；在郑州几大商场设立TCL展品专拒，将彩电产品呆板、无个性的平面摆放转变为立体展示；在售点配设专职促销员、散发宣传品等。据广东明镜公司的市场调研报告称，“TCL在1995年创造了郑州市场的奇迹”。一年之后的1996年7月，TCL电器销售总公司全国销售会议在郑州召开，会议推广了郑州公司市场推广的经验，郑州公司的成功也更加坚定了TCL建设网络的信心，此次会议对各地分公司从业务型到推广管理型的转变产生了重要的影响。
二、郑州TCL电器销售有限公司的人才本土化观念也对公司的战略决策产生了一定的影响。郑州公司当时除总经理一、二个人属于派来的之外，其余均为本地人，这些人几乎都没有做过市场。人们都说河南人不会做生意，可这些人进入郑州公司后便脱颖而出，成长为优秀人才，如在的TCL现电脑公司总经理杨伟强、TCL销售公司总经理助理易春雨等，都是从郑州公司提拔上去的。
三、郑州TCL电器销售有限公司提出了独具特色的“豆腐分割理论”。我们认为，一个市场的消费总量基5本处于标准基数内，这个基数相当于7.5公斤“豆腐”，其中5公斤属于旺季，2.5公斤属于淡季。TCL进人市场瞄准的就是淡季的2.5公斤“豆腐”，在淡季，其他竞争对手处于整休期，这时切入市场，花费较少的财力、人力（假设定为C级），那么TCL王牌彩电刚上市一个月就售出几千台，大致占了2.5公斤豆腐中的2公斤；加之这一效用一直延续到旺季，而此时TCL王牌只需用B级或A级的财力、人力便可保持优势，再稳稳当当地切到2公斤以上的豆腐；这样市场上消费的7.5公斤豆腐就被我们巧妙地切去了4公斤左右在这种理论指导下的“淡季切入、快速启动市场”的做法，使得我们开业当年便实现了7000多万元的销售额从此，许多竞争对手在销售淡季再也不敢掉以轻心，形成郑州彩电市场“淡季不淡，旺季不旺”的市场现象．市场竞争更趋激烈。
四、实施极具个性化的广告营销策略。郑州TCI电器有限公司高度重视广告战略，并注重和中原的区域文化优势相结合，推出了许多极富个性和内涵的广告创意。1995年我们在洛阳设立经营部时首先打出“民族工业、民族品牌；王牌彩电、彩电王牌；爱国惠民、国人青睐”的广告口号，比长虹的广告语要早半年时间。1995年洛阳牡丹花会期间，郑州公司设计发布的（花会快讯）整版广告极其大气，引起影星刘晓庆注意，对促进TCL集团与刘晓庆的广告合作起到了推动作用。郑州TCL电器销售有限公司还高度重视与媒体的关系，在开业之前便邀请河南省十家新闻单位赶赴十分注重新闻效应，多次赞助媒体策划组织活动。如1995年4月，我们打破常规，在《河南广播电视报》上首次刊登通版大通栏广告；独一无二地以厂家名义呼唤《大河文化报》诞生，创意格外新奇；1996年，赞助河南省广播电视厅“十佳主持人、十佳播音员”评选活动，效果之好出人意料。
五、郑州TCL电器销售有限公司极为重视在农村市场的推广工作，为此开展了一系列广告促销活动，如“关注农民”系列广告，1996年奖励河南省十大种粮户，以及对郑州大学、郑州工业大学等高等院校和一些中小学的捐赠活动，都深深地打上了和本地文化、社会相融合的烙印。鉴于河南是个农业大省，以及农村市场随着市场竞争的渐次深入所显示出来的战略价值，我们自1996年开始，便开始着手实施一系列有计划的市场推广活动，力求抢占这一潜力巨大的市场〕
1996年7月，郑州TCI电器销售有限公司推出了历时一个多月的“七月流火”关注农民活动我们创意的《父亲给了我们粮食、我们给父亲什么》系列广告使原本十分普通的“以旧换新”促销行为，提升为“关怀农民、关注农村、奉献您的一份爱心”这一主题。此次活动共回收2000多台旧电视机，我们对这批旧电视机予以精心维修后，又拿出一批新款TCL王牌彩电，将之全部捐赠给全省30多个贫困县的农民和教育部门。这一声势浩大的捐赠活动一直持续到1996年底，得到了30多个县当地政府及社会各界的大力支持。活动结束后，我们一共收到了40多面佛旗、上百封表扬信，T'CL藉此树立了良好的企业形象和产品形象，为彩电稍售旺季的到来做好了前期铺垫。
与此同时，郑州TCL电器销售有限公司充分利用此次活动所营造出来的天时、地利及人和之“势”，不失时机地在县级城市授权设立专卖店。我们免费为专卖店作透光彩、门头招牌和铜牌，颁发授权证书，并赠送广告带、影碟、灯箱。我们的目的就是要延伸TCI在县级的网络，从而达到宣传、销售并举的效果。
1997年春，郑州TCL电器销售有限公司又旧调翻新曲，推出“我要读书、我还想看看外面的世界”系列广告，将“以旧换新”活动与希望工程联系起来。活动结束后，我们将回收的500台旧电视机捐赠给大别山区五个贫困县的教育部门。
1997年，扶沟县一位村党支部书记写出《劝世良言五字歌》，在中原大地引起轰动，并受到河南省有关领导肯定，由此在社会上推广开来。我们及时抓住这一热点，印制《劝世良言五字歌》小册子，附之以彩电使用、保养、维修常识和TCL.企业文化等方面的内容，在农村广泛散发，既有力地配合了农村社会主义精神文明建设，又提升了TCL在农村市场上的美誉度。
1997年，TCL王牌彩电在河南农村市场的销售额稳步增长。为巩固销售成果，强化市场占有力度，我们策划了“春雷”售后服务巡回大行动，在各地、市、县进行售后服务宣传，普及有关技术知识，宣传“消费者权益保护法”，这次行动受到各地农民的热烈欢迎。实践证明，农民需要的不仅仅是稳定可靠的产品质量，他们更需要直接的、切切实实的服务，他们也关心企业的形象、信誉。
六、在解决营销网络“自给、自养”以及如何掌握市场主动权上，郑州TCL电器销售有限公司也进行了有益的探索。郑州TCL电器销售有限公司在TCL网络内部是最早设立专卖商场的，其下属各经营部也都设立了自己的专卖商场，并建立了独立于公司的专卖店。1997午，郑州各大商场普遍不景气，乘此时机，我们在商业大厦、商城大厦等零售商场设立了自己的“店中店”；同时在郑州家电批发市场派驻人员设立经营部，以控制批发市场。在综合业务方面，郑州公司也积极探索新的经营模式，努力使其成为新的经济增长点。
六．区域市场拓展阶段的网络建设
金庸小说中的武功往往有所谓的四两拨千斤或者说是乾坤大挪移之妙法，其实说起来无非是借力打力而已。当然这也要因时因势看各自的机遇而定，不是每个人都能有令狐冲那样的巧合。巧借销售网络进人新市场无疑就是营销过程中的乾坤大挪移了。因为销售渠道是一个十分关键的营销因素。在制定渠道策略的过程中，必须要综合考虑一些关键性变量，其中包括消费者购买习惯、购买习惯的变化趋势、产品特性、企业实力等。在充分的考虑与评估这些变量的基础上，最终要做出这样的决策，即产品应该到哪里去卖，是自建网络进人，还是借用别人的网络进人。而渠道创新往往来源于发现消费者购买习惯的变化，同时也寻找到一种渠道资源来适应消费者的新需求。比如许多白酒企业在市场拓展阶段利用广告创造了很高的品牌知名度，但是市场的反应却十分冷淡。消费者对广告语耳熟能详，但是消费热情却无法跟上，销售始终不见起色，这是什么原因造成的呢？大部分的白酒品牌在进入市场的初期，都是遵循先打开酒店通路，达到引导消费的目的后再进人批发零售环节的。这种通路模式最大的问题是：1、品牌的定位和该区域市场酒店目标消费群体的心理需求可能产生矛盾；酒店消费仅仅是区域市场白酒消费的一小块蛋糕，酒店消费的目标群体过于狭窄，无法承载大面积的广告宣传；2,酒店终端是成熟品牌的据点，打开缺口进行突破需要时间、金钱、精力和技巧；3、酒店消费群和大众消费群重叠部分比较少，造成一定的销售断层。这些问题是客观存在的，加上经销商无法彻底贯彻企业的市场战略，以及白酒企业在营销管理上存在的种种弊端，造成品牌的知名度很高，但是没有办法演变成销量的问题。如何解决这一问题是一个区域市场销售成败的关键。
1．必须解决区域市场网络建设问题
（1）网络的建立；
建立销售网络是区域销售的基础工作。）既为网络，必须是纵横交错，形成一个覆盖区域市场消费者的网。。在区域市场开拓的初期，企业必须依据市场实际状况和竞争对手的网络覆盖情况，精心设计销售网络。例如，白酒行业销售网络的横向是酒店、商场、超市、批发中心构成的平行网络层次，网络的纵向是不同级别的酒店、商场、超市、零售点的分类。建立起横向、纵向的网络层次有利于全面了解网络的客户需求，了解网络的信息资源以及消费者对产品的反馈。网络的纵横分布也为产品的深度分销打下良好的市场基础。更重要的是，网络的覆盖和纵横层次为白酒终端市场的精耕细作提供了有利条件。
（2）销售网络的层次；
销售网络的层次确定其实是产品区域市场开拓的重点，也是保证品牌适应区域市场的手段。
（3）销售网络的质量；
如何保证核心客户呢？那就必须依靠销售管理、营销策略以及品牌给网络成员体现的利益来实现。重要的是，必须保证核心客户的数量
（4）销售网络是否拥有合理的价差空间；
价差空间是一个品牌能否在通路上表现活跃的前提，也就是说，企业、经销商必须享用价差体系建立起一个完善的利益共享网络。价差空间重要的不是价格差异的多或者少，而是合理和有序；价差也并非一定要有很大的价格落差，重要的是让网络所有的成员得到利益。
在对销售网络进行规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力。终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾，为此必须根据区域市场的容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况，进行适时的调整，使得渠道成员“耕有其田，各尽所能”。
渠道策略与企业市场战略目标要保持匹配，才能推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划管和理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此企业可以在某些影响力大，地位重要，具有战略意义的核心市场如大中城市市场，直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展；同时在对手占优的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。
2．食品饮料行业销售渠道模式
世界食品饮料行业中最成功的可口可乐通过对直销体系的系统控制，带动了整个市场销售的规范运作，从而实现了久盛不衰的销售业绩，神话般地成为百年不败的典范。
中国食品饮料行业的娃哈哈通过对渠道网络系统的有效运作，形成了遍及全国城乡的快捷高效的销售格局，从而达到了惊人的销售增长，奇迹般地成为平地而起的巨龙。
目前，中国食品饮料行业的市场网络和销售渠道模式，可以说是五花八门，百花齐放。各企业都根据自己的特点以不同的方式进人市场，其结果是：新招叠出，竞争无序，失败的多，成功的少。正如卢泰宏教授所说：“通路是目前市场中最混乱的一块，是变数最多的一块，同时也是决定竞争胜败的最主要的一块。”
下面对国内现有较成功的渠道设置作一些分析
．厂家直销——以可口可乐和三株公司为代表。
直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。
优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。
缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。
．网络销售——以娃哈哈和康师傅为代表。
网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。
优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。
缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。
．平台式销售——以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。
平台式销售适用于密集型消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管儿条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的深度分销。
优点：责任区域明确而严格；服务半径小（3～5公里）；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。
缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配之。
．农贸批发市场向周边自然辐射的模式
农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。
优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。
缺点：以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。
只要理清销售渠道的基本模式，再根据企业的自身条件、区域市场特点和竟争对手的情况进行科学分析，并不能选定一种行之有效的销售模式。
3．四种主要的复合型模式
(1)网络十平台的复合模式
前提是：经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。平时以网络运作为主，经销商以正常的吞吐量和正常的价格供货，并按公司政策指导二批商进行正常的市场运作。但在特殊情况下，如阻止竞争对手给二批商优惠送货时，必须及时有力地采取零售点封杀，由经销商直接面向终端且供足货，让其无余力再从其他二批商处进竞品。
(2)直销十网络的复合模式
以直销著称的可口可乐，为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店，就在各地区或农贸批发市场设置为数不多的经销商，通过经销商的网络，努力做到拾漏补遗。这两种模式的结合使用，使可口可乐的销售策略更加本地化，如虎添翼。
(3)农贸批发市场＋平台式销售或网络销售的复合模式
农贸市场的批发商要想改变日益丧失的优势，惟一的出路是进行职能创新，改“坐商”为“做商”，尽快提高服务意识，加强送货功能具备铺货能力，越过二批直接向终端零售店供货、为消费者服务。另外，农贸市场的批发商可选择区域，选择常来进货的二批商与其建立长期、稳定的供销关系，形成自己的销售网络，将辐射优势与网络销售、平台式的深度分销优势相结合。
(4)网络销售＋直销的复合模式
在超市迅猛发展的今天，全靠网络销售，通过经销商做大型超市已阻碍了销售的发展。以网络销售为主，辅以一定的直销力量，由厂家直接做大型超市和经销商难以涉及的特殊终端，既可直控重点，又能拾漏补遗，还可对整个市场起到控制、调整的作用。这种模式不失为一种两手硬的好方法。
以上简要介绍了四种基本模式和四种复合模式，其实根据市场竞争的需要，还可因地制宜地变化出一些新的实用模式，但万变不离其宗，只是名称不同或复合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。只要我们做好了扎实的营销基础工作，建立起简短而密集、能快速反馈信息的物流网络，当我们及时地选用互联网这一新的营销工具时，就不会落伍于时代。
案例
蒙牛借网入沪
蒙牛借用电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特的销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断地扩大。蒙牛根据上海牛奶消费者的购买习惯的变化，巧妙借用网络资源实现果道创新，我们来简单回顾一下。消费者购买习惯追求方便持续增长，居民的可支配收入有了大幅提高，同时上海居民的购买习惯发生了一些悄然的变化。上海的消费者开始追求购物的方便与享受为迎合与满足消费者购物方便与享受需求，企业开始注意与强化营销中的服务策略在服务策略的引导下，电话订购和网上订购，送货上门已经逐渐成为一极具竞争力的营销模式据统计，2001年上海的网上购物消费额达到10亿元人民币，预计在未来3年内这种销售方式将会带来100亿元人民币的梢售额。牛奶的购买习惯也发生了变化，一种变化是更加关心牛奶的新鲜度，反映在购买习·质上就是少量多买；另一种变化就是追求方便与享受，这在中青年消费者身上表现得更为明显。在上海有一种沿袭几十年的奶丫来取奶。近几年以中青年人为主的家庭已经逐渐疏远了它，原因是这些牛奶消费群体明显感觉到这个渠道所提供的服务不方便，每天按时去取奶已成为日常生活中的一种负担电子商务发展迅速，目前，在上海运作品牌捅装水的送水站编织成了一个庞大的、直接入户的营销网络。蒙牛须解决购买方便性就产品的包装形态而言，利乐枕牛奶完全是一种在家庭中使用的产品种类，就产品保存条件与保质期特点而言，可以让消费者一次批量购买，贮藏在家中随时饮用。这种购买的方便性不仅指较高的铺货率，还包括产品携带的便利性如果购买产品后携带感觉沉重与麻烦，许多消费者就会放弃整箱购买。由此可见在引导消费者批量购买的营梢中，为消费者创造一种方便、及时、无需付出过多体力的购买方式是要解决的根本问题。而要实现这种购买方式是不可能凭借大众化果道的，最理想的途径是送货上门渠道。蒙牛借用桶装水渠道利大，首先，桶装水渠道有固定客户，且客户群体庞大，上海市区居民家庭桶装水的入户率达70%；其次，送水站布满大街小巷，估计上海市区存在千余家送水站；第三，送水站增加牛奶经销项目，可以达到业务间的兼容性，桶装水的业务量高峰发生在5-10月份，其余月份是淡季，而牛奶消费是全年性的，所以这两类产品可以平衡送水站的全年业务量；第四，送水站引进牛奶配送业务，可以降低送水站配送的整合成本，提高盈利水平；第五，送水站引进牛奶配送业务，可以为顾客提供更多的服务，一般家庭饮用一桶水的时间与一箱牛奶消费时间基本相同，所以顾客打一次电话可同时订购两类产品，会觉得方便，得到服务更有价值。蒙牛进入桶装水渠道分四步。蒙牛进入上海市场时间不长，品牌知名度与影响力还相当低，并且从产品包装形态来看，利乐枕装对上海消费者来说还是一种陌生的包装形态，尤其是它常温下5天保质期的特性，对讲究牛奶新鲜度的上海消费者是W-能够被接受有很大疑问。基于这些原因，所以能够推侧出在初期，销售商对蒙牛的兴趣不会太大。考虑到有70%的送水站是社会加盟型的，是相对独立的桶装水销售商，与捅装水供应商的关系处于一种相当松散的状态。鉴此，展开与基层送水站的合作，进入果道的壁垒较低，进入渠道成本低，合作关系容易建立。但从另一个方面来看，前期接触、洽谈这些送水站相当费时间，费人工。以利润为重的特性。划定代理区域，往往在一个区域（行政概念上的一个区）内设立三到五家的经销商，每个经销商的管辖区域范围在数公里之内。每个经销商在权利与义务等方面都是一样的，他们得到厂方统一的供货价、返利以及促销支持经销商必须遵守在所辖区域内开展业务，对市场浓度挖掘，精耕细作，不得跨区域销售。通过这样的结构、权利与义务安排，构筑起平台式的稍售网络体系，降低了厂方对渠道的管理重心，更加贴近终端，提高市场变化的反应速度。在合作初期，蒙牛组织人员集中资源帮助经销商开发市场，如帮助经销商在居民小区内设摊促销，印制大量的产品宣传单交给经销商随送水时一直发放。同时，公司在接到顾客仃购电话时，一律转交给经销商。目的是尽一切努力让经梢商在最短时间内进入角色，并且拥有一批客户，增强他们继续开拓市场的信心蒙牛的策略与努力获得了相当的成功与回报，使它在相当短的时间内迅速进入社区，建立了一条覆盖面广的直接入户的销售通路。目前，蒙牛巧借桶装水配送网络策略已被其他竞争品牌竞相模仿，纷纷进入这条销售果道。
七．经销商的选择与合作
初涉一个区域市场的区域经理，对于经销商的选择，常常会产生很多问题和困惑。例如，找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑矛一头热”，对方不感兴趣，或者条件很高，在付款方式、广告费等方一面漫天要价；有些经销商虽然对你品牌的认同感很高，但缺乏营销管理和市场运作的经验，合作过程中沟通难度非常大，不能很好地执行公司的营销策略；有些企业选择经销商时，对区域经理和市场代表上报的经销商不管不问，只关心交易方式是否为现款现货，第一笔交易完成后，几个月过去，市场销售平平，最后不欢而散……其实，许多问题是完全可以避免、解决的。企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，不论是批发型还是终端型，都一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策
1．一场不好谈的恋爱
企业与分销商的关系，就像一场场永不谢幕的恋爱。这对广大中小企业而言，是一件并不容易做到的事因为中小企业的资金实力不足，对应市场支持力度不够，品牌价值薄弱对应销售拉动力欠缺，在资源掌控上的短板对应自己在恋爱中的弱势地位。广大中小企业该如何与分销商谈好恋爱呢？该如何减少甚或避免恋人的花心与负心呢？
下面，不妨让我们从JH品牌的遭遇中汲取经验和教训，来反推如何谈好一场场具有多角关系的恋爱。
在大本营市场积累了一定的原始资金后,JH品牌决定使自己风味独特、地方特色浓郁的产品走向省外更广阔的市场。首先要打的高地就是以成都为中心的四川市场，于是招商被提上了日程。在与多个成都商家几番谈判后，不是因为对方嫌自己产品利润不是很高，品牌过弱，市场支持力度不大，就是自己嫌对方要求过高而未能将四川市场的总分销商确定下来面对势利商家的为难. JH品牌的老总想到了见过几面的朋友邓某和他的HG公司。它能接纳自己吗？要是JH 和 HG合作上了，自己在整个西南市场的布局岂不是容易多了？心里打着如意算盘、犯着嘀咕的JH老总亲自登门找上了自己心仪的HG套司。事实上，最终的结果比JH老总想像得要顺利多了。因为,HG的邓总想到自己反正都已构筑起了一条堪称“高速公路”的通路系统，往上面多放些产品以期望多下些蛋也是自己一直都在做的事情。况且,JH的产品本就与自己所主营的调味品、糖果等具有渠道的互通与共同性。自己不妨就给JH老大一个面子吧。就这样,JH与HG最终顺利签仃了四川市场的总经销合同，双方并对结算、回款、窜货、市场运作区域、广告及促销等市场支持做了些基本的合约约定。以致在启动四川市场近三个月后，自己产品的市场铺货率竟还未达到成都市场目标网点的巧％，成都周边的专县市场就更莫说了。后来历经多番谈判，JH与HG仍无法就各自想要的市场铺货率、市场占有率、大力度的广告促销支持和更丰厚的扣点返利达成共识。进退两难的JH老总真正感受到了骑虎难下的滋味。想另换分销商，可又不能主动违约，又舍不得丢弃自己已占有一部分的庞大的HG销售网络。怎么办呢？最后实在没有办法JH,只有从公司总部抽调两名得力的销售千将到HG公司，以承担大部分人员工资的方式与HG共同组建起了JH产品销售部。这和渠道自营，自己做市场又有多少区别？但这些努力，仍因后来的人员调度冲突及前述利益关系，而未能使JH产品在HG处的地位得到改观，仍无法使自己的市场现状得到显著改良。在耽误了将近一年的时间及浪费了20余万元的直接投入后,JH品牌最终惨败出了四川市场。
2．选择最合适的招商模式
最合适的招商模式，在本处主要指的是对省级总分销商与地州级总分销商的选择，及其事先对合作政策的界定。具有较大实力的分销商通常都是被最强势的品牌把持着，而且这些分销商不但由于“坐大”而索要条件过多与难以控制，同时，它们通常都存在分销其他品牌产品过多，在对某个品牌的市场推广中精力过于分散的情况，如HG之于JH.这是广大弱势品牌在选择分销伙伴时所需要首先注意的一点。落实在具体的选择依据上，要求弱势品牌能从传统的考察商家资质、经验等相关条件上升到量化相应指标（而非条理化相关条件），此时不妨导人“政权分销商选择系数”。公式如下：政权分销商选择系数二增长率十网点比十差距比＋资信比＋窜货比＋分销比注：①增长率，指待选分销商在前三年中年销售额的平均增长率。这可以看出待选分销商的市场拓展能力和市场运作的综合素质。②网点比，指待选分销商所拥有的终端网点在其所处区域市场的所有目标终端网点．（含大中型卖场）中所占的比例。这可以看出待选分销商的渠道拓展能力与控制能力。③差距比，指待选分销商在上年度中卖得最差的产品品牌相对卖得最好的产品品牌的销售额之比。④资信比，指待选分销商在上游厂商中发生过较大资信问题与没有发生过较大资信问题之比。这可以看出待选分销商的回款信用等资信程度。⑤窜货比，指待选分销商上年度没有发生过窜货的产品品牌相对其所有分销的产品品牌之比。这可以看出待选分销商的规范运作能力与市场控制能力。⑥分销比，指待选分销商不是区域总分销的产品品牌相对其所有分销的产品品牌之经。分销分销比越大，就寓意当其接到一个总分销产品品牌时市场推广就可能更努力。这是为地州级待选分销商专门增设的子系数。在运用“政权分销商选择系数”对待选分销商进行选择的过程中，某待选分销商系数分值越高，就说明条件越好，越能适合做某目标市场的区域总分销商。在选择系数总分值的构成中，哪个子系数越低，就说明在今后的运作中，应该对该分销商与此子系数对应的相关要素重点把握与防范。
在JH品牌案例中，JH之所以会惨败出四川市场，这和它未能启动起成都以外的周边市场亦存在莫大的关系。为了防止更多的弱势品牌出现单招省级总分销商，而省级总分销商在向地州级市场推进又不力的情形，为了尽量避免今后因自己与省级总分销商合作的决裂，而失去对目标省份市场的控制，为了使产品在最短时间内铺向最大多数化的目标区域市场，应将对地州级分销商的招商尽量纳人自己的招商工作范围内。但若同时对省级地州级分销商进行招募，势必又会意味着巨额招商费用的增加和招商周期的延长。通过细究JH品牌与HG公司合作失败的案例，我们不难发现，双方未能在事先就明确好利益分配，单位时间内的铺货率、销售目标预期和市场支持等利害关系，早就为JH与HG的不欢而散埋下了伏笔。对游戏规则的界定、落实及执行情况，就是产生一些影响厂商双方合作及持续合作下去之多种纠纷的一个主要原因所在。其实，厂商达成合作及愉快合作下去的过程，就是双方互相妥协寻找最佳结合点的过程。
如果区域市场开拓的难度较大而企业的实力不及时，企业可选择有实力、讲信誉的经销商经销（或代理销售），一则可利用其分销网络将产品迅速覆盖市场；一则可减少投人，降低销售成本。其缺点是：经销商一旦取得经销权，企业便几乎无法控制市场；缺少市场信息反馈回路。如果企业与之关系处理不当或人事变动很可能导致经销商的不合作，货款不能及时回笼等后果。这就需要企业有精明的“骑手”“驾驭”经销商。此方式适用于外地市场的进入。
3．他们爱你什么？
首先，我们要了解经销商的来源与组成。还是以白酒行业为例，白酒企业的经销商由以下两部分组成：
一是国营的糖酒公司、副食品批发公司。
二是由以上公司分流出来的人员组建的私营公司。
改革开放20多年以来，由于批发市场的崛起，培养和造就的一批从事糖酒、食品、饮料批发的个体户，有些经过长时间的积累和发展，已经成为酒水、饮料批发的大经销商。我们从经营方式的不同以及从产品适用性考虑，可以把经销商分为两种类型，即批发型和终端型。
（1）批发型
该类型的经销商不论是规模大的、还是规模小的，是经营时间长的、还是时间短的，经营品种多的、还是品种少的，都具有以下共同特点：
●经营方式是坐商，客户自己上门提货，即使是送货也是老客户，主动开发市场的愿的便民店、小商场、酒店，也有郊区以及周边城市的二、三级批发商在经营场所上，大部分选择在城市的批发市场或者酒水批发街租赁铺位，如北京的小井市场、哈尔滨的道里区等 在经营品种上，夏秋主要经营啤酒、饮料，冬春以白酒为主，经营品种非常多，围绕食品、酒水、饮料，什么好销卖什么
●从经营品牌上看，大多数经营畅销品牌，既包括全国名牌如茅台、五粮液，也包括地方性名牌，有些规模多、实力强的经销商甚至是名牌产品的总代理
●从经营利润上看，由于以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、品种的差异化小、竞争激烈，致使产品的价格透明度高、利润率非常低
(2)终端型
该类经销商有些是从批发型派生出来的，有些是这几年刚刚成立的专业酒水、饮料代理公司。
其在经营上有以下几个特点：
．在经营方式上是行商，自己主动开发客户，客户主要是大中型酒店、商场、超市
．在经营场所上，也选择酒水市场或其附近办公，有些甚至选择中高档写字楼
．在经营的品种上，相对比较少，而且比较固定，以中高档产品为主
．从经营品牌上看，由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高的畅销品牌和大路货，而且其经营的品牌要求区域总代理
．从经营利润上看，虽然毛利润比较高，但销售成本与批发型经销商相比，运输、人力、促销成本费用高，因此利润和风险成正比
(3)他们的共同点及兴趣点有以下几方面：
①经营利润率
经营利润率是经销商代理品牌时考虑的一个很重要的因素。对新品牌或者决定以“终端”销售为主的产品，他们往往要求有比较高的利润以支撑其销售费用，而对畅销品牌，相对利润低一些也能接受。
②经营难度（市场需求）
根据市场开发的经验，他们在选择代理品牌时，会对产品的价格、包装、市场定位、以及目前市场竞争状况等各种因素进行综合判断，以确定新代理品牌经营难度的大小。
③厂家的支持和服务水平
这是在经营上比较成熟的经销商最关心的问题，如在产品导人期，厂家是否能协助铺货，是否有广告和促销的支持，厂家的综合管理和服务水平等等。
④厂家的管理水平（市场的控制能力）
厂家的管理水平实际上就是厂家对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂家的市场控制力，害怕出现“前人栽树，后人乘凉”的“窜货”问题。
⑤厂家的长期承诺
长期承诺从本质上讲是一个诚信问题。有些企业由于管理体制的问题，在出现领导或者主管更换等情况时，就有可能推翻当初制定政策，而有些企业为眼前的利益或者个人私利也会损害经销商利益，种种不确定因素使经销商更愿意选择那些管理更成熟的企业。为什么每年经销商都踊跃地向杭州娃哈哈集团公司预交保证金，其很重要一点就是娃哈哈的长期承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这种信任不仅包括了对娃哈哈的管理和服务水平的信任，也包括了对其企业理念和价值观的认同。
⑥资金需求和付款方式
货款的支付方式其实是以上各种综合因素的表现形式。对于一个利润率高、经营难度小、厂家支持力度大、控制能力强的品牌，作到现款现货不是一件难度大的事，相反，即使是代销有些经销商也不一定愿意。
4.在沟通中增加你的吸引力
好的沟通会创造双倍以上的效益，这条原理也同样在此领域适用。所以做好双向沟通是选择的前提。
在实际操作中，区域市场经理一般较重视对经销商的了解，而实际上提高企业或产品知名度，使经销商了解自己，从而吸引实力较强的经销商，也是区域市场经理选择经销商的前提之一。使经销商了解自己的方法主要有：寻求与目标市场的潜在顾客最为接近的媒体做广告，缺点是费用较高；从零售商铺货做起，引起经销商注意，到最终进人经销商的经销网络，虽为不少企业所采用，但若铺货密度掌握不当，容易引起零售商之间的价格之争。
5．选择经销商“三大注意”
①多种选优法
在选择经销商时，不论是通过交易会认识的、朋友介绍的，还是自己亲自到市场考察了解的，都一定要多选择几家，不能没有标准拿钱就是好的。某区域经理在东北市场曾经犯过这样的错误，有一个经销商看好他们生产的品牌，拿出80万现款买断区域市场经销权，但是，他没有终端销售网络和管理的经验。而另外一家有非常成熟的网络，但在付款方式上无法与企业达成一致，企业最后和第一家签约，结果是这个经销商用了2年的时间才将80万的货卖完，不仅经销商自己赔钱，也使企业失去了区域市场开发的机会。
②以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的经销商
如果企业产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。因为中低档系列产品进人市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二、三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择终端型的比较适宜。但是，也要注意其代理的产品品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。
③对拟选择经销商的评估
大部分区域经理只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地评价和考核经销商影响很大，干扰了企业对经销商作出客观的评价，为防止这种情况发生，企业应制定量化的评价系统，从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评。
经销商也并非越大越好，正如恋爱对象不一定非得是财大气粗的道理一样，这里有一个适度和经销商能力的问题。情况常常是：产品在大经销商那里，不能引起足够的重视，而那些具有发展潜能的中等经销商，深知你为他提供的不仅仅是利润，更是美好的发展前景。选择和培养这类经销商是明智之举，因为这些人常常是你真正的合作伙伴。
八．多少铺底货合适？
在业界经常流传着这样一句话，“不代销是等死，代销是找死”。企业在市场开拓初期，让经销商做到现款现货几乎是不可能的，尤其是中小型企业和不知名的品牌。所以，代销或者给予经销商一定数量的铺底货是必不可少的。而大多数企业经常把跑货、呆死账归结于代销，试想哪一个经销商愿意拿自己的钱进货，去经销一个不知名的品牌，然后再代销给商场或其他零售场所？所以，代销本身并没有错，关键问题一是给经销商合理的铺底货或者授信额度，二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险。
．授信额度的测算
区域经理在开发一个新市场时，可通过初期调研了解该市场所有的商场、超市、便民店等终端客户的规模、数量等基本情况，以此为基础，就能根据产品的目标客户确定基本的铺货对象，并核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执乎了，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。
．销售报表的运用
由于销售季节、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度也会不断发生变化。比如，对于白酒行业，夏季时由于白酒整体销售量的下滑，就要降低授信额度，而伴随着元旦、春节前市场销售量急剧增加，额度就要提高；市场导人期，由于终端客户的销售量有限，铺货数量、金额比较低，可以给经销商比较低的授信额度，而随着市场进人成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大……这一系列问题为销售经理决策增加了一定难度，所以，必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点．从合作开始就应与经销商签订合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。
九．用好市场代表
在实际业务操作中，我们经常听到市场代表这样一些事：在市场运行中，市场代表形同虚设，既不能协助经销商开发市场，又不能即时反馈经销商动态信息，甚至欺上瞒下，轻者使公司策略不能很好地贯彻执行，重者与经销商串通一气，盲目扩大铺底货款和授信额度，欺骗公司。所以，对经销商管理的一个重要环节就是对公司市场代表的管理。企业必须在确定经销商管理原则的前提下，首先对市场代表的岗位责任、作业方式等进行明确和量化的考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作和授信额度的管理和考核。二是市场代表必须和经销商市场人员共同铺货、回访、结账，特别是二、三级分销商和A类终端零售商。在销售中有78:22法则，即78%的客户创造了22%的销售业绩，而22%的客户为你带来78%的利润，所以，要及时了解大客户的销售。另外，市场代表和经销商的业务员、库管、财务人员等保持良好的关系，以利于及时了解经销商经营状况。
虽然制定的考核指标可通过市场代表定期返回到公司进行分析，但市场部人员和销售主管也要定期回访客户，了解反馈信息的真实性以及市场动态，因为变化是市场永恒的主题。
任何好的管理制度、考核评估系统如果不能长期执行就形同虚设，而在实际运行中，大部分企业却很难坚持。海尔有个“不简单理论”即：“什么叫不简单，如果把一件简单的事情千百次地做好，这就叫不简单”，这其实就是海尔管理的精髓，也是我们其他企业必须学习的地方。
十．终端系统的跟进
企业在营销活动中易陷人的误区之一是：过分倾斜广告拉动市场的作用，忽视终端市场工作，使市场营造变成空中楼阁。同时，巨额广告投人不同程度流失，甚至被同类产品竞争者分享或于终端拦截，成为难以挽回的悔憾。目前，有些企业已开始转变营销战略，由只注重高空轰炸，转向地面基础工作，如搞好销售通路及渠道网络、加强铺货、销售终端包装宣传及促销管理等。实践表明，做好终端系统的跟进对产品销售具有独特的促进作用。
1．终端组织结构的建立与维护
（1）组织结构的建立
建立怎样的组织结构？是承包制，还是经理负责制？是面对不同的终端设立不同的管理小组还是统一进行组织管理？组织结构建立的核心是必须让销售队伍处于高度运动状态—必须能够对各类终端作出迅速的反应，必须能够及时、准确地保证品牌在终端中保持优越的地位，必须能够迅速地实施各种促销计划，必须在执行的环节得到良好的监控。
(2)组织结构需要怎样的销售人员。
大部分产品经销商的销售队伍素质不高，仅仅充当送货员或者联络员的作用。在零售业态大变革的市场，这种销售人员的角色已经过时，已经不适合市场的要求，服务的要求。
(3)需要多少销售人员。
销售人员的数量是依据市场网络的实际情况以及市场发展的实际情况来确定的。销售人员的数量不在多，在于精干，细致，具备良好的执行能力。
（4）寻找一个好主管，成功了一半。
销售主管是经销商销售队伍组织管理的关键。一个有经验，有水平的主管在日常工作中能够更好地理解区域市场，能够对企业的品牌管理、营销方案理解透彻，从而在实际工作中演化为具体的执行细则，分解各项任务和指标，并注重各项任务、指标的考核和评估，将对终端市场产生重大的影响。
2抢滩登陆
进入一个区域市场，铺货是必不可少的一个环节，也是关系到该产品是否能够尽快步人一个良性的轨道的重要步骤。通过“铺货”将厂家的产品由上游经销商迅速流向下游零售店，使产品的流通及销售速度加快，充分发挥“推式战略”的功能。对新产品而言，“铺货”即抢滩登陆。
(1)上市前的准备：
①市场调研：作为一个企业，在每个新产品投产前都会有一个全面的宏观的市场调研，而区域市场在新产品上市铺货前同样要进行市场调研，以便制定切实可行的区域市场策略。调查的内容包括：同类产品价格及市场策略，媒体投放计划，促销活动及销售策略，并充分了解同类产品的销售状况，分析产品的市场优势和劣势，同时对销售前景进行合理的预测。
②市场计划的制定：根据市场调研及评估，制定详细的市场计划，包括给经销商及零售商的供货价格，铺货优惠等，并制定具体的广告及促销计划。
③经销商告知：在新产品上市前应充分地了解自己的产品，并将新产品的市场计划及销售政策予以告知，同时听取他们的意见和建议，以便取得经销商的支持，通过对市场前景的预测和探讨，尽可能地树立经销商对新产品的信心。
④要货计划：根据经销商的铺市计划，确定每一个客户的要货量，对经销商辐射不到的终端需根据情况自行铺货，并预估铺货产品数量，然后拟订具体要货计划。
(2)员工的培训及铺货准备：
在新产品铺市前，有关销售人员必须进行必要的产品知识培训及考核，充分了解和熟悉产品的功能特性，然后，在终端开始进行产品信息的宣传及铺市预告。同时进行铺市终端的选点，并拟订各区域的铺市计划，建立铺货计划表，内容包括：铺货城一市（或区域）、拟铺货终端数量、终端名称、铺货联系人、电话、拟铺货数量等。
(3)铺货的实施及工作跟进：
②终端宣传的跟进：
在铺货的同时，要进行产品的宣传工作，包括POP、告示牌等，产品陈列应醒目，并尽量靠近强势品牌，以提高关注率。对营业员要进行必要的产品知识介绍，还可选择在部分零售商终端进行小型的促销活动。
(4）营业员的培训：
①店堂培训：
可在铺货的同时进行，或选择营业员不忙的时候进行，时间不宜太长，且简单明了为
好。还可进行营业员的有奖答题活动，使营业员尽快了解新产品的特性。
②集中培训：
在铺货后1-2周内进行为宜，此时，经过一段时间的销售实践，营业员已经对该产品
有一个感性的认知度，可提高培训效果。参加培训的人员以铺货终端营业员为主，也可邀
请部分未铺货终端柜组长和营业员参加，地点可根据培训人数的多少，选择在宾馆会议室或电影院进行，培训以投影、幻灯、VCD或SD盘等形式进行产品知识介绍，结合有奖答题及趣味游戏以提高营业员的现场参与性。
(5)延伸铺货及补单：
①根据铺货后的销售跟进情况，确定延伸铺货计划，并不断发展新的铺货终端。
②随时进行跟进补货，避免出现已铺货终端的缺货或断货现象，并及时兑现铺货奖励或铺货优惠，以使新产品在零售终端有一个良好的开端。
3．促销手段要方便、巧妙，贴近生活
在现代激烈竞争的市场环境中，任何企业都必须面对或强或弱的竞争对手，除了在产 品、价格、渠道上具有竞争力外，在促销这一环节上也需要保证其领先地位，才能“锦上添 花”，为产品销售起到应有的辅助作用。
4．终端宣传答疑补漏，锦上添花
社区终端直接面对消费者，针对消费者的促销非常重要，手段和方式要灵活，具有较强的吸引力是促销成功与否的关键。如可以随产品附赠与产品使用密切相关的小物件无疑也是吸引消费者的一个好方法。
社区终端直接面对消费者，广告资源的利用率非常高，品牌的展示效果非常好，所以做好社区终端的宣传是非常重要的。
以健长灵为例，健长灵进入西安市场后，市场日均销量经过一段快速增长到48盒后，直维持未变，至第二阶段虽有小幅攀升，但始终未有大的上升。
问题出在哪儿呢？广告力度太弱，显然不是，否则每天不会有近300个电话。通路是一方面问题，还有没有其他问题呢？
该区域经理调看了从市场启动到第三阶段所有的电话记录，发现咨询者最早的咨询 问题是价格与疗程，而后期出现越来越多的问题却是疗效，即产品有没有效果，解决消费 者对产品的可信度已成为决定他们下一步市场的关键因素。为了可信，大多数厂家提出“无效退款”的口号，然而“无效退款”实际就是“无效不退款”已成为一个公开的秘密，太多太滥的承诺成了虚假广告的代词。对于一个长期运作的市场，这样无疑是自断后路的行为。因为其产品刚刚进入市场不可能有病人现身说法，于是就采用“义诊”形式，但如何把这道菜做的既新颖又让消费者信服。采用常规做法，摆几张桌子，拉几个医生，这种形式太多太滥了，因此要做就必须在常规的基础上有创新。
于是就制定了以下方案,1、邀请的医生身份要高，最好全部是权威专家，并在消费者中享有极高声誉。2、最好邀请政府机关部门参与联合举行活动，以增加可信度。3、现场最好取消企业名义，减少商业气氛。4、现场气氛布置浓烈，规模气势大。本着这几项原则，他们不到两天时间便一切安排就绪。
活动宣传提前一周就开始了，电视、报纸将健长灵义诊的消息迅速发布出去，活动定为星期六、日。活动当天，早晨8点公司全体人员到位，现场已有早早等候的消费者。不到中午，现场已是人头攒动，以至不得不请大厦的保安协助维持秋序。经过两天的紧张活动，现场记录在册的咨询人数已达6000多人，实际现场销货达到1000多盒共计16万元左右，整个活动相当成功，基本达到了预期目的。由于前期对产品已有了解，大多数消费者对产品的价格不太感兴趣，而反复询问产品的疗效如何。
由此可见这次活动举办得相当及时，解决了80%消费者对产品的可信度，并吸引了大量非目标群的参与。随着活动的结束，整个市场日销量底线整体抬高，由原来的日均销售48盒一跃为日均80盒，还不包括因通路拓宽而难以记录的销量。各终端网点普遍反映消费者购买时不像以前那样反复询问，而是直接走进药店指名购买。此时整个市场从启动到推广仅23天时间。前期销量加上活动稍量共计销售额36万元，而截止目前广告成本投入共计为38，再减去其中约2万元固定宣传资料费用．实际投入产出已完全达到1：l。
怎样做好售点市场推广工作？答案是服务并进、杜绝后患。而其中最忌的就是只管售前、不管售后。一个区域经理在进人一个细分的区域市场，必须考虑到销售体系和支持服务体系同步的问题。因为支持服务体系的准备工作比销售体系的建立更加复杂，所以服务体系合理的做法要先于销售体系的建立，这非常重要。因为往往在销售的过程中，用户就已经有对服务的迫切需求了，比如运输过程的破损、渠道商家的库存破损等等。推广计划内容应包括：推广区域、责任人、行程地点、时间、参加人、终端用品数量、费用的支出等等。准备工作要明确在市场推广中，需要推销什么。实施也是一个很重要的环节。发：宣传品、折页、小报等。记：填写《推广工作记录表》。借助《推广工作记录表》，告诉对方前面走过的一些售点的进货与销售情况。都是不能轻易忽视的地方。借助《推广工作记录表》，告诉对方已经进货的店家及进货的数量，这样对方会由于从众效应而购买。认真填写《推广工作记录表》，便于以后进行售后服务；在推广工作结束后还要做推广总结。
对于OTC新产品来说，上市初期的铺货管理是必不可少的一个环节，也是关系到该新产品是否能够尽快步入一个良性的轨道的重要步骤，那么，应怎样进行OTC的铺货管理呢？在铺货的同时，要进行产品的宣传工作，包括POP、告示牌等，产品陈列应醒目，并尽量靠近强势品牌，以提高关注率。
附
科龙分公司广告促销工作指导手册
一、销售分公司梢售促进工作职能（略）
二、销售促进工作程序要求
常规促梢：广告科根据公司销售策略、市场重要等级、各省年度销售目标等因素将全年现场促销总费用分配到各省分公司。同时，分公司可在自身销售额提取一个点作为促销费用。广告科再根据销售淡旺季特点和市场情况，在每阶段（季度）促销方案制仃前砖该阶段（季度）本省促销费用通知下达。各省促销费用适用范围：销售竞赛、奖励、客户肯议、产品展示推介、公益公关赞助、地方媒体及地方促销活动基本费用。另外，中央级媒体、POP、宣传礼品、专拒、户外广告及公司指定计划推广项目不占分公司促梢费用，由公司司统一规划，详见各专项计划。
产品推广、全国统一活动：广告科根据新品上市、区域产品投放制定详尽的战略战术组合及资源分配，在严密监控的基础上强制执行。
每季度下达的各省促销费用原则上不允许透支。（各季度费用以广告科每次下达标准）。
1． 促销方案制订及流程。
．产品推广、全国统一活动：
a.促稍活动前20天，广告科将“促销工作操作模式”下发给各省分公司。“促销工指南”包括：分配给各省下季度促销费用预算、活动时间段、公司有关指示、总体广告策：及媒介安排、物料分配、广告科基本原则、参考性主题等。
b.各省分公司根据广告科“促销工作操作模式”，由各区域业务员提出本区域促销建议，服务中心主任提出服务宣传建议，同时广泛征求各经销商、代理广告公司意见，最后；总编制出分公司促梢战术组合，并安排好详尽的时间进度表、责任人、监督人。方案要、由策划员、分公司经理签字，收到“促销工作操作模式”后3天内将分公司细化方案传回广告科。
C.广告科对各省方案进行会审，并报销售部长签字，由市场督导最后确认执行。
。常规促销；
a.广告科根据年度、阶段性的宣传重点及推广主题制定“促销工作参考方案”，分公拿根据“促销工作参考方案”的内容安排自身的促销计划
b.每月4日分公司经理例会之后两天内制定常规促销方案报送广告科审批，广告两天内予以批复。对待个性的方案需一天内修正重新报送广告科批复后送交主管部长字并由市场督导最后确认执行。
c.各省促销费用适用范围：销售竞赛、奖励、客户会议、产品展示推介、公益公关赞助地方媒体及地方促销活动基本费用。
．方案的实施
a.在分公司经理统筹下，策划员协同地方广告代理公司、区域业务员、服务中心主任及相关商业单位共同实施促活动，并提前做好物料准备、人员分工及相关人员的培训工作。
b.收到总部发放的POP、礼品等广告宣传物料后，做好分配及使用计划，负责物料管理，做好分发及库管台账。
c.做好商品销售及促销活动现场的管理、指导、布置、协调、监督、检查。
d.在方案实施过程中，如有临时性补充计划，可由策划员提交一个临时性方案，分公司经理认可签字后，上报广告科审核，主管区域销售副部长批准。费用在该省促销费用中支付。
．方案的评估及总结
a.每月10日之前必须向广告科提交一份书面总结。活动总结必须包括各活动商场活动期间销量与上月同期销量比较分析，以及现场气氛、品牌提升度等，综合评价其促销效果。上报前须经分公司经理签字。
b.活动结束后，分公司根据促销效果对广告代理公司进行评价，根据有关要求评定广告公司代理佣金等级，并传回广告科做为广告费用计算依据。
c.协助促销费用结算手续的办理。活动结束后15天内，特整个活动方案的有关结算手续按要求整理好，上报广告科。
2.方案基本要求
．方案中必须包含以下内容：
a.方案封面格式
方案封面按统一格式，须有方案名称、编制（广告代理公司）、审核（策划员、分公司经理、主要经销商），（见文尾图）
b.背景分析
要求对上一轮市场状况进行总结分析（包括市场环境、竞争产品、消费者），简单阐述本次方案所采取活动方式的利益点及预期的促销效果。
c.目标销量
方案中必须明确参加活动商场名单，活动期间预计各商场目标销量（与上月同期比）及单台促销成本。
d.方案中要求体现如何支持、配合区域指定批发商在二、三级市场的销售，促销费用要求向二、三级市场倾料〕
e.方案中必须体现效果过程控制如何检查评佑（自检及抽检）。分公司经理对本方案销售促进效果的承诺负责。
f.方案内容不得违背广告科统一活动下达的“促销工作操作模式”原则性规定和月度常规促销“促销工作参考方案”的原则性规定。
三、各省分公司现场促销合同费用审批程序（略）
四、广告科现场促销合同价格标准（内部掌握）（略）
五、销售分公司动态宣传运作流程（略）
六、广告科POP、礼品运作流程（略）
七、2000年专拒建设运作程序
1.目的：
1）突出品牌展示的完整性。零售现场不仅是公司实现销售的基础，也是展示公司品牌形象，突出公司在众多同行品牌中地位的重要阵地。配合公司的其他方面诸如电视、报纸及POP等的广告投放，在零售终端的专拒达成我公司品牌形象的完整输出。
2）跟进销售网络的拓展，提高专拒建设费用使用的合理性。今年配合市场销售目标的扩大，网点拓展与展示建设及管理工作也将全面展开，为了有效地应用有限的广告专拒专项资源，我们将进一步改进设计方案，降低制作成本，是我公司本年度专拒工作的一项重要举措。
2.专拒建设职能分工及流程：
首先，各分公司在专拒建设前期必须选择一家信誉好、工作质量高、有资金实力保证的专业装修公司代理实施现场设计、组装及部分非标准化部件的制作工作。
1)2000年前的专拒改造（结构的局部修整和VI的更换）
A.申报。策划员每月25日前向广告科报送专柜修整计划及专柜标准件的需求数量
B.制作。广告科接到分公司报关的标准组件寸划及方案，3天内安排事先制作好的标准组件的发运工作。
C.发运。广告科向有关分公司发出发运货物清单的通知，并于5一7天内发运至分公司办事处。分公司策划员注意安排好接收工作。
D.组装及辅助性制作。各小装修代理接到专拒标准组装部件，于三天内完善组装及有关辅助性制作。
E.取证、验收及结算。装修代理负责照片取证，分公司策划员负责验收，经理及策划员与装修代理签订合同，将有关照片、结算表、合同、发票送交广告科结算。
F.编制专才巨项目完工台账）策划员实时编制专柜项目完工台账，台账内容必须包括：专柜项目名称、地点、完成日期、联系人、实施费用、实施效果等内容，随时备查
G.日常维护该区域市场的业务员负责我公司专拒的日常维护和保养工作，如需维修的专拒由该区域业务员向分公司申请，有关老专柜维修改造办法广告科随后另行通知。
2)2000年新专拒的运作流程：
A.选点。各片区业务员在每月1-20号报送分公司经理本地区专拒建设计划，经理同意后，通知策划员备案，列入有关计划，并通知装修代理赴现场勘察。
B.情况摸底〔装修代理接到通知后两天内察看销售现场，提出标准件需求数量和现场施工方案。
C.申报。策划员每月25日前向广告科才民送专拒月度建设计划及相应专拒标准件的需求数量。
D.制作。广告科接到分公司报送的标准组件计划及方案，3天内安排事先制作好的标准组件发运工作。
E.发运。广告科向有关分公司发出发运货物清单的通知，并于5-7天内发运至分公司办事处。分公司策划员注意安排好接收工作。
F.组装及辅助性制作。各省装修代理接到专柜标准组装部件，于三天内完成组装及有关辅助性制作。
G.取证、验收及结算。装修代理负责照片取证，分公司策划员负责验收，经理及策划员与装修代理签订合同，将有关照片、结算表、合同、发票送交广告科结算。
H.编制专柜项目完工台账。策划员实时编制专柜项目完工台账，台账内容必须包括：专拒项目名称、地点、完成日期、联系人、实施费用、实施效果等内容，随时备查。
I.日常维护。该区域市场的业务员负责我公司专柜的日常维护和保养工作，如需维修的专柜由该区域业务员各分公司申请，有关老专柜维修改造办法广告科随后另行通知。
注：以上专拒建设运作程序不包括店中店建设，店中店建设由集团制订专门程序。
有关专拒建设的费用年度规划、造价标准及设计施工手册另行通知。
八、一、二级代理媒体运作程序
1、目的
为充分利用各省二级代理在各地方媒体的价格优势、关系优势、地域优势，最大限度利用媒体资源，同时发挥其作为二级代理的积极性，特制定此运作程序。
2、适用范围
此运作程序适用于总部，通过一级代理在各地方媒体的投放。不包括中央级媒体投放及各省促销费用的媒体投放。
3、媒体编排
1)一级代理公司将分配给各省的媒体预算、总体广告策略等通知二级代理公司。
2)在分公司指导下，由各省二级代理结合本地市场状况，制订其负责区域内媒体编排表，交由分公司经理签字确认。
3)广告科收到分公司媒介编排表后，可根据总体预算和最后权衡、调整。
4、媒体投放
l）将由公司指定授权人签字确认的媒介编排表分省传至各二级代理。
2)由一、二级代理根据媒介编排表分别报出需支付媒体净价，由广告科根据所掌握的各媒介优惠折扣进行审核。
3)若一级代理价格低于（或等于）二级代理价格，原则上由一级代理按其报价执行投放（与媒介签约并垫款）；若一级代理价格高于二级代理价格，原则上由一级代理下单给二级代理，由二级代理按其报价执行投放（与媒介签约并垫款）。
·一级代理负责根据广告科审核意见，汇总、整理各省媒介编排报价表报批。
·公司指定授权人签字确认后，由一级代理安排执行。
5.收费标准
1)若一级代理直接与媒体签约投放，则一级代理收取媒介净价？％的佣金，二级代理由广告科根据其表现收取0一？％的佣金。
2)若一级代理下单给予二级代理，由二级代理与媒体签约投放，则一级代理收取媒介净价？％的佣金，二级代理收取媒介净价？％的佣金。
6、付款程序
l）媒介投放工作完成之后，由一级代理负责收集、汇总二级代理提供有关报账资料，统一送公司广告科。
2)广告科收到有关报账资料并审核无误后，应于25天内付出所有款项；
3)若是由一级代理直接与媒体签约投放，则公司直接支付一级代理媒体净价及？％佣金，同时直接支付二级代理0-？％的佣金
4)若是由一级代理下单，二级代理直接与媒体签约投放，则公司直接支付二级代理媒体净价及X％的佣金，同时直接支付一级代理X％的佣金。
代理公司提供的报账资料为：
公司指定授权人签字确认的媒介投放排期表。
由公司指定授权人签字确认的最后样稿或样带确认书。
一级代理或二级代理与媒介签仃的购买合同复印件、结算发票复印件。
播出证明正本或发布广告的样报、样张、样本或能证明发布的现场照片。
评论 (0 个评论)
