第一节读懂区域市场

    一切皆在方法，只有掌握好运作区域市场兵法，你才能在区域战场运筹帷幄纵横驰骋。

当你被派到一个区域做市场时，你首先要认清你的区域市场。

一、正确认识区域市场

    为什么有些企业未能建立明确而稳定的区域市场？原因之一是企止对区域市场缺乏起码的了解和正确的认识。区域市场因其构成因素的互动作用而形成具有相似性与差异性的市场特质，故其市场特征有不同的表现。它首先表现为地域跨度的不同。有东西部南北方、沿海与内陆、区际与区内、本地与外地的不同。其次表现为市场规模的不同。第三表现为市场特征的不同。第四表现为消费特性的不同。由于各地区人口分布、消费水平、消费形态等消费条件的差异，因而也必然形成不同的区域消费特性，如都市型消费方式与乡村型消费方式，最后表现为商品行销程度的不同。正因为各地区市场环境、消费条件以及企业产品特性、营销策略的差异，即使是同一产品在不同的地区也有不同的销势。如双筒洗衣机在城市销量大，而农村销量较小。

    而正确认识区域市场这就需要区域经理在营销环境分析和消费者状况分析上做足功夫。而其中最具代表性的就是把握区域市场的性别特征。                                                                                 

    采用人类学的方法观察不同“性别”的市场，我们发现，“性别”的形成有其历史的、文化的原因。

    在“女性化”市场，往往生存条件优越，社会公权机构较完善，人们不幸受骗上当的相

 对少些，政府“消费者权益保护”的职能较健全，媒体发达、对假冒伪劣监督较好，所以人们能信任陌生人、能信任媒体；在“男性化”市场，由于地理因素、历史背景因素或其他因素，消费者处理同企业之间的矛盾很麻烦；政府有关机构的保护职能较不完全，因此人们形成了重熟人、重品碑、眼见为实、自我保护意识强的消费习惯。

    不过，话又说回来，即使是人类，也不能以性别来完全断定其性格；更何况城市毕竟不

 是人，城市比人复杂得多；所以，无论如何“男性化”的市场，也会具备“女性化”城市的一些特征，反之亦然。有时候更是水乳交融，难辨真假。

    从市场营销的角度看，不同“性别”的城市，会有许多不同的表现。这便是区域经理下

一步要注意的竞争状况分析问题。

   ●“性别”决定该市场中的多数人接受什么传播方式

    有些市场，可以描述为“女性味”比较浓：她容易被大众传媒操纵、被大众舆论左右，流行、时髦、时尚大都起源于这些城市。它的媒体，每天都在喋喋不休地议论着东家里长、西家里短的市井琐事，偏偏人人爱看爱听，主流报媒的发行量经常接近达到居民的户数总数

（不是人口数，因为一家人一张报纸足矣）；购物场所竞争激烈，两极分化，做得好则众星捧月，做得不好则墙倒众人推，不给你苟延残喘之可能，每天都有大中小卖场开张或倒闭。左邻右舍则较少交流购物心得体会，甚至于同院几年不交一言：人人都自以为了解信息，人人都知道哪儿的东西好、哪儿的东西贵，人人都是权威，就没有了交流信息的必要。

    而有些市场，例如《北国之春》描述的“家兄酷似老父亲，一对沉默寡言人”：人们消费十分理智，不大信广告，不把电视、报纸当回事，没有主流媒体，戒备心强、决策慎重以至于疑，对陌生人、陌生企业要求眼见为实，消费信息的最重要来源在于口碑，邻里间、亲戚间经常性地交流购物心得；居住大院内的人们基本上互相认识或互相有印象；没有权威性卖场，中小店星罗棋布、居然都能低质量地生存。显然，“整合营销传播”、“公关炒作”等大手笔大策划的手法，能在“女性类城市”大显身手，却极易在“男性类城市”猛攻不克——屯兵于坚城之下、劳师费饷、终将不战自溃。

    ●“性别”决定该市场中的多数人一般的品牌忠诚度

    “女性化”市场，人们对新信息接受快，对下一个新信息的接受自然也快；人们的信息来得容易，品牌的转换成本就低；所以，市场营销上是打江山易、守江山难。

    “男性化”市场，如果以经得住时间考验的、“性价比比较高”的产品（或服务）开路，采用“口碑营销”、“社区化营销”等方式精心培育，假以时日，就能建立稳定的顾客群。到了那时，竞争品牌即使投入几十倍、几百倍的促销推广费用狂轰滥炸，也未必能奈我何。就是说，市场难攻却易守。

我们经常可以看到这样的怪现象：当多数城市流行长虹时，湖北有些城镇居然家家户买熊猫；河南有些城镇却异口同声、坚定不移买TCL。并不一定是这些城市的长虹经理无能，可能仅仅是由于，这些城市的第一个彩电购买者碰巧买了熊猫、TCL,其他人没注意山外长虹的风光，凭着眼见为实的信赖，加上先行者的口碑，就买了熊猫,TCL。

除了上面所谈到的营销环境分析、消费者状况分析和竞争状况分析外，区域经理还要关注行业分析和企业自身分析。

二．我们的市场在哪里

    1．区域定位和市场细分

    通过上文的分析，我们在了解了区域市场的一般特征的基础上应建立如下认识：

    ．并非所有区域市场都是适合企业生存发展的根据地；

    ．并非任何区域市场都可以随意进入或需要立即进入或需全力进人；

    ．区域市场有大小之分，也就有企业营销资源能否与之适应的问题；

    ．区域市场有市场特性与消费特性的不同，也就有营销方式、营销策略的不同。

    明白了上述道理，企业至少可以知道：应有针对性地选择与其当前与企业实际条件相

适合的区域市场目标。然而区域市场千差万别、形形色色，哪些是企业合适的目标呢？这

就有必要把整体市场进行划分归类，找出其差异性，归纳出相似性，为最终选择提供正确

可靠的依据。划分方法如下：

    (1)以距企业所在地的远近为依据可划分为：

    本地市场：即以企业所在省（市）为中心的市场区域；

    外地市场：即企业所在省（市）以外的市场区域；

    (2)以市场特性相似或相近的地区为依据可划分为：

    东北市场（黑、吉、辽、东蒙）、西南市场（云、贵、川、渝）、华东市场（苏、浙、皖、沪）、华楠市场（粤、琼、闽、桂）等。

    (3)以城市规模大小为依据可划分为：

     一级市场（如顶级城市北京、上海、广州、武汉、成都等）；

     二级市场（如省级城市郑州、济南、南京、昆明、深圳等）；

     三级市场（如地区城市保定、洛阳、温州、佛山等）；

     四级市场（如县乡城镇顺义县、丰润县、汤阴县等）。

     2．选择细分市场

    为什么有些企业未能建立稳定的区域市场？一个显而易见的原因是没有明确其区域市场目标在哪里，而明确区域市场目标是企业拓市成败的关键，故企业营销决策者应审有择定之。

明确区域市场目标实际上是准确选择与定位区域市场的问题，也是企业当前营销资源能否与具体区域市场条件相适应的问题。

    那么，什么样的区域市场是企业当前较适合的市场目标？

    一般说来，所选区域市场目标应具备以下条件：

    ．市场容量和潜力较大（人口总量大，购买力高，需求程度高等）；

    ．区位优势比较明显（经济基础结构完备，市场发育健全）；

    ．竞争态势比较明朗（产品有竞争力，竞争环境良好等）。

同时，所选区域市场目标还应满足以下要求：

    ．市场份额最大化，即所选区域能使企业的投人与产出成正比，并力争在主客观条相适应的前提下实现最大的市场份额，产生较好的经济效益和社会效益。

    ．营销资源对等化，即企业应充分考虑其当前实际（产品特性、资金储备、人员索质等），量其所有、所能而为之；目标区域的数量不宜过多，地域跨度也不宜过大，范围不宜太广。

    依照上述条件及要求，区域市场的选择可按如下思路进行：

    ①选择产品可能适销对路的区域。

    所谓适销对路是指产品特性能够满足广大目标顾客物质与精神的需求，分销通路能够实现高度畅通。这就要求企业从其产品特性出发，寻找区域目标。

    ②选择市场条件相似的区域。

    所谓市场条件相似是指地域跨度不同但区域外部环境、内部制约因素基本相近。市场条件相似有助于企业找到产品的目标市场，并可能实施已经成功的营销经验。如红牛功能饮料选择了生活节奏加快，生活方式靠前的各大中城市为目标区域，在同类产品中奠定了“市场领导者”的地位。

    ③选择就近就便的区域。

    就近就便顾名思义就是附近便利。就近就便的区域首推本地市场及其周边市场。因其占尽“天时、地利、人和”之先机，故众多企业拓市之初便视其为“根据地”而重点开拓之。

    区域市场目标选定后，还需要依据具体区域的地位、作用准确定位，以明确各自的市

场地位，分清主次轻重：

    ①把产品可能适销对路的区域定位为准入市场，作为候选对象以供最后选定；有的可能选选，有的可能待选，甚至不选；

    ②把准入市场中企业当前营销能力可以涉入的区城定位为首选市场；

    ③把首选市场中可能创造局部优势的区域定位为重点市场，企业应当全力开拓；

    ④把重点市场中可以起到辐射带动作用的区域定位为中心市场，企业应当充分发挥其优势努力开拓；

    ⑤把上述市场以外的区域定位为次要市场，企业当前无须全力开拓，但可有针对性培育市场，选择客户。

    ⑥要在上述选择定位的基础上，形成明晰的区域市场推广的战略方针，以指导营销实践。立足本地，主攻××，先内后外，由点及面，抓两头（终端、通路），两手硬（促销、管理），稳扎稳打，步步推进”。

    下面我们依然以白酒行业为例，来说明这一问题。

    很多白酒企业在市场拓展上因为缺乏对区域市场的了解，缺乏对目标消费群体的锁定而导致营销失败，大量的资源浪费在区域市场上。对于中小型白酒企业来说，到有鱼的地方钓鱼是比较明智的选择。那么，哪些地方有鱼呢？

    目标市场对于中小型白酒企业来说可以分为三种类型。

首先是目标品牌市场。所谓目标品牌市场，就是区域市场的市场环境、人文环境以及竞争环境有利于我方，以主导品牌为切入点，通过常规性的投入，在不超过既定比例的前提下，有7成以上的把握完成预定的销售目标，同时也能达到预定的市场位置。中小型白酒企业在品牌创立的初期，往往需要建立样板市场，锁定目标品牌市场是建立样板市场的第一步。

第二步是目标战略市场。所谓战略市场，就是不只以销售目标、市场占有为惟一指标，来衡量品牌在市场的表现。对于白酒企业来说，该目标市场对于整体市场有着重要的战略意义，对周边市场能够起到引导、辐射作用，甚至起着关键性的领导作用。如全兴酒所在的成都市场，三得利啤酒的上海市场，燕京啤酒所在的北京市场，青岛啤酒所在的青岛市场，茅台酒的贵阳市场。对于战略市场，企业的投入与产出不能一味地以销售指标或者财务数据来衡量。战略市场的意义在于品牌形象和品牌影响力。也就是说，占据了一冲品牌的据点，对整体市场产生实质性的影响。

    第三是目标游击市场。所谓游击市场，是指市场环境、竞争环境不利于企业，不利于品牌，不适合企业对市场进行有条不紊和公开式地规模推进，不适合实施整体营销计划、纵然将巨大的资金、人力和物力投入到该市场，仍没有5成的把握完成预定的销售目标．达到既定的市场位置。这类市场只能用非常规主导品牌，依据区域市场产品竞争的情况，选择包装、酒度及品牌称谓都较适合该市场特点的存在价位空档的产品切入。例如，古井贡在齐齐哈尔的产品定位：齐齐哈尔市“北大荒酒”“北大仓酒”的大本营，其产品线丰满，涵盖高、中、低档次，并在市场上该上长期占有绝对的优势地位。古井贡酒以中档价位的产品系列切入市场，主打礼品市场，占据商场、超市的有利展示位置，充分利用古井贡酒在视的广告宣传来拉动市场，取得了一定的成绩，对于游击策略，我们认为，它不代表杀适少，只是战法不一样而已！所谓的游击，就是不能大喊大叫，不能大张旗鼓地投入，只能月乘虚而入，以润物细无声的策略获得战绩。

    品牌市场、战略市场和游击市场是相对的，是相对于企业的规模、实力以及品牌的欲值而言。在中国的白酒市场中，由于区域市场的消费习惯、风土人情以及气候条件的环同，白酒的消费在香型、口感以及酒精度方面存在着巨大的差异。例如，长江江阴大桥例南面江阴市和一江之隔的北面靖江市，在白酒消费上就存在着巨大的差异。江阴市场消费者比较喜欢清淡、清香、回甜的38度白酒；而靖江市场的消费者则喜欢辛辣、醇厚、具备纯粮酿造风格的45度以上白酒。在品牌市场、战略市场和游击市场中，因为市场环境、竞争环境和品牌管理的变化，三种市场将会互相转化。战略市场在发展成熟后可以成为品牌市场，而游击市场通过细致的管理和精心的策划，也能够逐步提升到战略市场或者品牌市场的地位

    为了对三种市场更深刻地了解，我们以四川某具有一定知名度的白酒品牌在江苏苏市场拓展来说明品牌市场、战略市场和游击市场对于中小型白酒企业的实际意义。

    该品牌风格定位：浓香型纯粮酒，包装精美古朴，品牌形象丰满，广告制作精良，以乡情、纯真、质朴作为品牌的传播爆发点，产品系列从38度到48度，容量有500ML,250ML 两种。

    2000年，该品牌进入江苏市场的战略市场选择：；

    扬州市，是历史名城，中国八大菜系“维扬菜”的发源地，是中小型白酒企业的必争因

略市场。长期以来，扬州的白酒市场竞争激烈，安徽、河南、山东的白酒品牌占据了大量的市场份额。扬州的餐饮发达，城市虽然不大，但是在苏北、苏中的市场影响力十分巨大。在扬州市场上，竞争的二线、三线白酒品牌有三十个左右，销售呈现胶着状态。为了打开苏中、苏北市场，该品牌选择扬州作为战略市场，在电视宣传、公关传播以及终端网点的打设上予以巨大的投入。

2000年，该品牌在江苏市场的品牌市场选择：

泰州市，是一个新兴的工业城市，是一个传统的白酒消费城市。由于安徽的“沙河王白在市场上出现衰退迹象，市场出现品牌真空，给新品牌的进入提供了机会。相比扬州，泰州的经销商在网络控制和覆盖上占有巨大的优势，因此，该品牌选择泰州作为品牌市场在渠道建设、广告宣传和促销管理上进行全面投入，借助扬州战略市场的宣传影响，当年成为泰州市的白酒消费第一品牌，实现销售500万元；2000年，该品牌在江苏市场的游击市场选择：兴化市，盐城市。兴化、盐城是苏北的白酒集散地，但是由于消费水平的差距以及竞争的激烈，暂时无法实现投入和产出成正比。因此，选择进入这两个市场，但是不进行大规模市场推广，以酒店的促销、品尝和商场、超市的节日活动为主，等待机会成熟后进行规模投入。

    2000年，通过对以上四个市场的全面部署，在投入品牌推广费用300万的前提下，实

现销售回款1200万元，基本完成了既定的目标销售、市场占有和成本控制额度。

    2001年，由于基础工作的扎实到位，某品牌开始对江苏市场进行重新规划，确认品牌市场、战略市场和游击市场的转换。

    ·品牌市场选择：

    扬州地区、泰州地区、兴化市作为品牌市场进行开发，开展果道占有和深度分销工作，对目标市场进行细致的渠道管理、促销管理，通过广告拉动和渠道促销、消费者促销来实

现品牌与市场的全面接触，借助各种公关活动来强化品牌的美誉度，加大品牌的指名购买

率。

    ·战略市场选择：

    鉴于2000年扬州战略市场的成功，选择盐城作为2001年度的战略市场。盐城市场的

潜力巨大，辐射能力强劲，将为该品牌在苏北市场的发展奠定一个样板中心。

   ·游击市场选择：

    由于2000年该品牌的市场拓展偏重于苏北，而一江之隔的苏南市场是一块处女地，因此，发展江阴、镇江、无锡、常州以及南京市周边的市场是占领江苏市场的未来希望，因此，选择以上市场作为游击市场，通过在酒店的推广来建立品牌的知名度。

    从该品牌2000年度、2001年度的目标市场定位我们发现，品牌市场、战略市场和游击市场是随着市场形势、企业实力和品牌发展的情况而变化的。对于中小型白酒企业来说，漫天撒网的市场拓展方式是无法实现理性营销的，而到有鱼的地方钓鱼是中小型白酒企业的最佳选选择。

    3．市场定位

    面对激烈的市场竞争，每一个区域经理不能回避的一个问题就是市场定位问题。可以说能否正确对自己的市场作出定位，决定着企业未来发展的道路是通向胜利的光明还是失败的噩运。对一问题进行探讨，我们不能忽略一个重要的理沦——“三·一理论”

   “三·一”理论与占有率的目标管理。如果市场竞争中竞争双方战斗力的关系在局部战中发展到了3:1，机率战中达到1.732：①那么弱者反败为胜已不可能。该比值范围称为射程距离。当两竞争对手之间市场占有率之比超过射程距离时，弱方应及时放弃经营，保存实力，另辟蹊径。该模式还提供了市场占有率的目标，管理指标，包括上限目标、下限目标和相对安全指标。上限目标为73.88%，此时不论对手的个数和实力，占有率平均在该公司的射程距离之外，所以该指标构成市场独占条件。26.12%是市场占有率的下限目标，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，它是劣势的上限。当市场占有率达到41.7%时，企业进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标。