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日志

宗庆后的经商哲学:大家有钱赚 自己才有钱赚

已有 10409 次阅读2012-12-21 12:52 |系统分类:市场评论|

面对“中国首富”这一头衔,也许没有什么人比宗庆后更加坦然的了。巧合或有意,娃哈哈方面在9月份公布了宗庆后在娃哈哈的持股比例:超过80%以上。此前为外界所熟知的29%这一数字,只是宗庆后在娃哈哈集团公司的持股比例--他名下有160家企业,娃哈哈集团公司只是其中之一。宗庆后的财富值达到630亿元,时隔两年后,再次成为中国首富。

宗庆后开始创业时已经42岁了,他没有多少时间可以浪费。25年来,他没日没夜工作,终于将娃哈哈,也将自己带上了事业的巅峰。他是一位天生的商人,信奉实用主义,相信自己的直觉。他明白自己要什么,也明白别人要什么,并且很好地平衡了两者之间的关系。

宗庆后喜欢看电视剧《亮剑》,他还找了都梁的小说原著来读。剧中主人公李云龙有自己理解世界的方式,不受教条主义的束缚,打仗勇猛顽强,宗庆后比较喜欢这种风格。只要看一下娃哈哈的产品广告,就知道宗有多务实了。“喝了娃哈哈,吃饭就是香”“来不及吃早餐,就喝营养快线”“喝启力,添动力”——这些广告词强调实证,谈不上什么品位,也谈不上什么艺术感,但能够直抵消费者内心,强力拉动产品销量。

2005年到2007年,中国股市连续3年大牛市,不少人建议宗庆后将部分资金投入股市,他不为所动,说那个钱不是我赚的;2008年以后,中国房地产市场迎来一轮爆发式增长,有人建议宗庆后投资房地产,他说房地产方方面面的关系太复杂,他应付不来。

“钱有很多,有的钱属于你能赚的,有的钱是不属于你赚的,我就赚我能赚的钱。”宗庆后这样说道。二十五年来,娃哈哈一直守着饮料、食品主业,只在2002 年,进军童装业务算是实行相关多元化。不过,宗庆后很快发现中国的童装市场没有想象中那么大,小学生们大多数时候身穿校服,只在周末或假期才穿别的衣服。事实确实如此,经过10 年时间的发展,娃哈哈童装业务的年产值仍旧徘徊在2 亿元左右,在公司687 亿元(2011 年)的总营收中占比极小。不过,童装业务却有另一方面的意义。2005年,宗庆后的独生女儿宗馥莉刚自美留学归国不久,就被任命为杭州娃哈哈童装有限公司总经理。按照一些娃哈哈老人的说法,这是宗爸爸给宗营销留着做作业的地方。

当然,宗庆后也有动摇的时候。一度他想投资海外矿业,还去菲律宾考察过矿业。直到2010 年两会期间,时任工业和信息化部部长李毅中在记者会上善意提醒他:“你还是搞饮料、食品工业吧,别搞矿山了,因为隔行如隔山,会生疏得很。”后来,宗庆后消除了对矿业领域的兴趣。对于国际化,他现在比较感兴趣的是获取先进的制造技术,以及控制上游的优质原材料,如在澳大利亚建立奶粉厂。

中国有两家公司因为专注备受人们尊敬,一家是万科,一家是华为,它们的年营业收入早已突破千亿元大关。就企业体量而言,娃哈哈尚不能和这两家公司相比,但在精神气质上却有相似之处,考虑到娃哈哈的收入是由几块钱一瓶的饮料卖出来的,则更加不易。

专业化好还是多元化好,其实尚无定论,两种模式也都存在非常优秀的公司。有一点可以肯定,在一个广阔的领域里保持专注,就可能成长为巨型公司,所谓“深水养大鱼”。娃哈哈的资金向来充裕,2011 年光现金储备就号称超过150亿元。资本逐利的冲动,时时刻刻在地底奔突,要克制种种诱惑,不是一件容易的事情。

2007年,在宗庆后与达能斗争最为激烈的时刻,全国各地的经销商与员工全部站在宗庆后身后,他们打出横幅:“我们要宗总,坚决不要达能。”这种运动式的表达对于我们这个民族来说再熟悉不过了,对于熟读《毛选》的宗庆后,则更加不会陌生。无论如何,在舆论和法律层面,达能都完败了。

饮料销售,某种程度上类似搬运业,一车饮料运来,搬到仓库里,再从仓库搬出去。娃哈哈的第一代经销商,文化程度大多不高。就是这些文化程度不高的人,每年到娃哈哈总部开经销商大会,两千多人满座的会场,宗庆后一人在上面讲话,下面没有一个人交头接耳讲话。

经销商为什么这么听宗庆后的话,因为有根本利益在。宗庆后说,你只要听我的营销策略,按我的价格体系来分配,我一定让你有钱赚,如果没有钱赚,你来找我。他在会场上说的那些营销策略与补贴政策,经销商们一一记在心里。人人都知道,在娃哈哈,宗老板的话就是圣旨,他们到年底是要来兑现这些话的。

娃哈哈的营销网络是着名的“联销体”模式,结构为:总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。一级靠走量,利润薄一些;二级走量略少,利润稍高;三级靠一瓶瓶卖,利润最高。经销商严格划区而治,有串货砸价等破坏价格体系的行为,将遭遇严厉处罚,甚至失去经销商资格。这样就保证了大家都有钱赚。宗庆后善长把利益分配做到最合理化,才有今天众多经销商跟着宗庆后共同发展。

一级经销商不是坐商,如果完不成销售任务,或者违反销售政策,随时可能被换掉。换掉一级经销商,娃哈哈也不担心其下二级和三级经销商跟着一起走掉,因为二级和三级经销商全由娃哈哈直接掌握。一级经销商有了经营压力,会积极开辟二级经销商,让二级经销商去开辟三级经销商,娃哈哈的客户经理则一直跟踪到零售终端,并且帮助零售商在终端搞一系列销售措施,消化产品。凭借这样的精耕细作,娃哈哈的销售网络像毛细血管一样深入广袤中国的最深处。现在,一旦有新品推出,娃哈哈可以在一个星期到十天左右,让新产品铺满所有网络。

货给了经销商,娃哈哈的工作才刚开始,广告同步投放,终端营销启动。宗庆后在销售方面有先天的敏感。早在1987年承包那个小小的校办企业经销部时,他就卖过练习簿、推销过电风扇、跑过单帮,对市场脉络与老百姓的喜好,宗庆后了如指掌。他每年2/3 的时间泡在市场第一线,常常去路边小店,看看产品批号,问问哪些产品好卖,哪些产品不好卖。当地的销售经理不知道销售问题出在哪里,宗庆后走一圈后,告诉他销售网络该怎么调整,价格体系出了哪些问题,促销策略有哪些没到位,广告播放时段有哪些问题。只要根据他开出的药方,对症下药,当地的产品销量很快就能上来。

宗庆后说自己是感觉派,感觉这个产品好卖,就会去研发,这种“感觉”其实是他长期熟悉市场、了解市场需求的结果。这个感觉来自多年的市场实践,是跟经销商和消费者沟通、跟国外同类产品进行比较后,才得出来的。经销商们也认账,要知道从娃哈哈提货要预付全款,款到才能发货。娃哈哈不存在应收账款这一说,销售是款到发货,而对供应商的货款,娃哈哈则采取月结方式,这家制造型公司有着类金融企业的色彩。宗庆后常说娃哈哈一不需要上市,二不需要贷款,所言其实不虚。

自胡雪岩以来,浙江商人一派,大抵讲究“做生意,大家有钱赚,自己才有钱赚”,为人行事注重“漂亮”二字。1994年,宗庆后响应国家号召,支援三峡库区移民,兼并四川涪陵地区受淹的3家特困企业,建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。当时公司上下所有员工都反对这一决定,但宗庆后有自己的理由,这不是为了政治上完成任务而完成任务,娃哈哈的饮料产品价值不高,运输费用却很高,当地生产,当地销售,有利于降低生产成本,同时有效地扩大销售占领更多的市场份额。

既然是中央的号召,就要做到双赢。安置库区移民,国家当时按人头发放移民经费补贴,宗庆后创造性地提出“移民经费总承包”,将所有移民经费全部投入工厂进行技术改造,一分钱不带走。投产当年,他还提出一个经济指标,承诺涪陵公司若完不成任务,总公司补。事实上,涪陵公司投产当年就进入了当地纳税大户前3位之列。宗庆后如此豪爽行事,各地地方政府自然欢迎,从那以后,娃哈哈西进北上,在全国29 个省市建立了160多家分公司。

1988年,宗庆后与浙江医科大学医学营养系教授合作,开发出广告语为“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的娃哈哈儿童营养液,掘取了第一桶金。从那时候开始,他对员工的慷慨,成为凝聚人心的一块基石。1991年,娃哈哈的招聘广告上说,公司1990年的利润达到2,000 万元,这镇住了一些应聘者。宗庆后从600封来信中选中了20个人,亲自跟这些人电话联系,亲自面试他们。对于有些应聘者年龄超过了招聘启事的要求,宗庆后并不在意,而员工则回忆当时:“那时候产品好卖的不得了,100来号人,福利好得一塌糊涂,按照我们的说法,除了婚姻不能发,排骨、海鲜、水果、卫生用具、山地车等等,什么都发。”娃哈哈集团公司实行全员持股,进入公司一年以上的普通员工,按照岗位,可以购买公司股份,很多员工一半以上的收入来自股份分红。

和毛泽东不同,宗庆后在他的企业王国实行的是一种开明专制。我问宗总身边的工作人员单启宁:“你怕你们老板吗?”他回答:“我怕他,但我不恨他,我们都很尊敬他。”并且他觉得自己敢对老板讲真话,讲真话才是真正对自已老板负责任。如果宗庆后知道有下属竟然还有这样的自信,无论如何,都该感到庆幸。

开明专制意味着事无巨细都亲力亲为,用下属的话说是“老操心”。有时候身旁的工作人员对宗庆后说:“你找个地方喝喝茶,不要工作了,哪怕度假三天,不要批文件。”他回答:“如果是这样,我三天就‘会憋出毛病来的!”因为工作才会让他们的老板快乐,工作人员如实对我说。毫无疑问,短期内,娃哈哈的发展还是取决于宗庆后是否仍在舵手的位置上


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