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新医改后，药店如何摆脱经营困境？（竞争战略2）
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新医改后，药店如何摆脱经营困境？（竞争战略2）
——差异化服务战略
钱自胜
我们的生意，12.5%靠的是我们的知识和技能，87.5%靠的是我们的客户关系。顾客到药店购买药品，不仅是对药品有需求，同时也对药店的服务有需求。药品与服务永远是药店的两大主题，只有把两者都做好，才能在激烈竞争的环境中取得良好的、可持续性的发展。
案例：大润发与家乐福的竞争启示
2005年，大润发在距离家乐福一公里处开了一家连锁店，前者的经营面积比家乐福还要大，商品比家乐福还要多，价格比家乐福还要低。但是，它的客流量还是偏少，经营情况不太理想。正在这时，大润发实施了差异化服务战略，把顾客当亲人，为顾客提供亲人般的服务。
例如，大润发超市向顾客提供免费交通车的事件颇能说明这一战略的作用。因为是免费车，所以特别拥挤，上年纪的老人无法与中青年争抢座位，常常拎着大包小包的商品，站在交通-全球品牌网车上，随车东摇西摆，很不安全。大润发的营业员看在眼里，记在心里。她们立刻组织人员在交通车上为老人预留座位，在出口处帮助老人提商品包，不时讲几句老年人爱听的话，让老人放心地乘车回家。老人们的心中美滋滋的，感叹道：这样的营业员天下少有啊！
这一好消息一传十，十传百，大量的老年顾客从家乐福转移到大润发去购买商品。我特意去采访几个常去家乐福的老人，问他们为什么来大润发购买商品？他们一致回答，大润发的营业员比自己的闺女还要亲，问寒问暖，及时告知便宜商品的信息，出来时帮助我们提包，还帮助我们预留座位，所以，我们老人都愿意到大润发来了。
大润发采取了差异化服务战略，终于把忠诚于家乐福的顾客争夺过来，最终成为自己的忠诚顾客，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，走上了可持续的发展轨道。为什么？因为他们不但满足了顾客的显性需求，同时还满足了顾客的深层次需求，见顾客的利益冰山图：
当代社会，超市和药店都是完全的买方市场，相同功能、相同质量的商品越来越多、人们为什么要舍此择彼呢？因为，客户除了关心产品、价格和质量外，更关心商店能否提供人性化的、亲情般的服务，于是，差异化服务就成了竞争对手之间的竞争利器。
如果药店能从这个案例中得到深刻的启示，那么新医改后，药店的差异化服务主要从以下三个方面进行深刻的改革：
1. 坐堂医生
中国人特别是中老年人崇尚中医中药， 中医中药神奇的治疗慢性病疗效是为国人所遵崇、所敬仰。中医中药是国碎、是全民族为之宏扬的民族瑰宝。药店在品牌树立和创建上就应该高举民族中医中药的旗帜，以中医中药及坐堂老中医特色的差异化服务战略为核心竟争力、形成自己独有的民族药店品牌、以区别于其它的药店、这就是你的核心品牌竟争优势。此核心竟争优势很难也不太可能被行业内竟争者所模仿、拷贝。就象老百姓一提起同仁堂都不约而同的知道其中草药及泡制是最地道的，这就是他的核心品牌竟争力。
江苏省某县城有一位著名的老中医，他在某药店工作了几年，每天的免费挂号病人有三十个以上。我也曾在老中医处就诊，他针对我的病情，给我开了一剂处方，治好了我多年的高血脂症。我把该处方视为宝贝，介绍给几个亲属和知心朋友，他们服用后都说该处方有神奇的功效。
因为处方用的全是中草药，价格相对便宜，加上老中医还要提成，这项业务没有为药店创造很多利润。最近，物价上涨，他向店长提出增加工资待遇，也就是每月增加300元。该店店长目光短浅，不答应给老中医增加工资，老中医非常生气。
竞争对手知道这个情况后，立即与老中医商谈，愿意每月增加500元，聘用该老中医。老中医把这个消息传达给店长，可是店长仍然无动于衷，最后，老中医接受竞争对手的聘请，辞去了原来的工作。
客户得知这一消息之后，全部到竞争对手那里就诊，原来药店的客流量明显减少，这时，店长才感到问题的严重性，但悔之晚也。
上述案例告诉我们，老中医是药店的财神爷，特别是医德高超的著名老中医。他们不但给药店创造了直接利润，更重要的是给药店带来了重要的客流。通过这种差异化服务，为建设药店的品牌作出了巨大贡献。
2. 专业知识服务
知识经济时代已经到来，知识已经成为推动社会发展的关键因数，成为获得利润的主要手段，这是不以人们意志为转移的客观事实。现在的药店处在知识化、信息化的社会环境中，面对急剧增长的知识和信息，面临一种以知识为基础的更高形态的竞争，药店的兴衰成败、实力强弱已不再完全取决于它拥有物质和资本，而首先取决于知识的拥有和创新能力，取决于对知识的管理和开发，最关键的是取决于能否培养出一批知识型的店员，因为前两个因素最后就体现在知识型员工的身上。
通过长时间的经验总结，我们知道，影响店员推荐成功率高低的因素主要有三个：一是药品因素，包括品牌、包装和价格等；二是消费者对药品的认知程度，如广告、 亲身体验、亲朋好友的经验等；三是店员在消费者中的形象，包括店员的外表形象、服务态度，特别是店员对专业知识的拥有和介绍能力。知识型店员对药品及相关医药知识应该是非常熟悉的，她能自如的应用专业知识来合理有效地解决消费者的问题，这就迅速地提升了店员在客户心目中的可信度，通过新药特知识的介绍、组合用药等方式来提高单次购买的销售额和毛利额。
要把一般的店员培养成知识型店员确实不是一件很容易做到的事情，药店要花大力气培养知识型店员，满足顾客对医学专业知识的需求。
3. 与医院争处方，为新医改作准备
第一步 建立客户档案。
药店要建立自己的客户档案，必须实施两条腿走路的方针。吸引客户给外向型的药店提出了一个非常重要的要求：它要求每一个店员都要与客户保持一致，开拓药店的视野，提高药店为客户服务的能力。当代药店再也不能像过去那样，等客户上门购药，而应该走出去，主动走访客户，这样才有可能建立完善的客户档案。
第二步，设立专人来管理客户档案。
与客户保持联系就需要及时了解客户的用药需求。为了达到共同的目标，药店与客户就会产生相互吸引的强大动力，拓展我们之间互利合作的领域和范围。所以，对药店来说，客户调研、预测客户的用药需求、周期性的医药市场考察便显得越来越重要。
客户的情况在不断地变化，因此，药店应该设专人来管理这些档案。发生在某个客户上的各种接触，如购药记录、服务记录、拜访记录、投诉记录等，都要记录在案，这样，药店内的每个员工与这一客户打交道时，都可以很轻易地查询到这些数据，让这个客户得到整体的关怀。
搜集和积累客户的信息，经过处理后，我们可以做到精确地预测客户的用药需求，利用这些信息给药品采购以精确定位，有针对性地制作营销信息以达到说服客户去购买某种药品的目的。
数据库的建立和分析，将极大地帮助帮助药店准确了解客户的信息，确定药店的目标消费群，使药店的促销工作具有针对性，从而提高药店的营销效率。
第三步，有效使用客户档案。
对客户了解的加深不在于你存储了多少客户信息，而在于如何转变您对客户的观察和了解。它也不在于运用最新的计算机系统来确定精确的需求量，而在于要找出一些线索、启示和观察点，引出以人为中心的对话，讨论如何帮助客户创建未来的健康生活。
利用客户档案，药店可以扩大与客户的交往范围，增强对客户的敏感性，并逐渐达到自己的目的，使客户感受到自己的健康被药店所关心，当客户需要某种帮助时，药店愿意随时动用自己的资源和能力为客户服务。
及时反馈来自于与客户的紧密关系，它加速了药店的学习进程。药店的药品采购和客户服务内容的制定都是药店和客户共同了解的内容。更重要的是，每次药品采购或服务内容的设计需要经历多次，药店要不断地学习，并用其学到的知识来改变自己。
对药店来说，我们的利润是通过建立与客户的关系积累起来的，这种关系是随着客户对健康生活的标准提高而加强的。
第四步，不断增强自己的才智，并把它表现出来。
通过不断的学习，连锁药店的 聪明才智就会不断得到提升，然后在客户面前展现出来。当代药店发展其能力可以表现三方面的才智：一是以积极的态度来探寻和发现客户的需求；二是以资源和技能为工具共同实现客户的需求；三是设计和发展商务程序，使其成为被客户认可的、完美的表现。通过这三个方面，药店表现出它的才智、远见和助人为乐的高尚品德，强有力吸引新老客户，从而创造巨大的经济价值。
将一切重要的资源都置于前沿阵地上，这样会使药店的组织发生翻天覆地的变化，组织不会把最好的资源秘密隐藏起来，而是将其公之于众，加速社会的进化。把最好的人员、最好的专业知识、技术、商务程序、内部和外部的组织网络置于前沿阵地，这是组织为客户提供最佳服务的基本要求。
快速的反馈提高了我们的工作效率，它使我们听到的东西更加真实、更有意义，它使我们学习得更快，愿意尝试的东西更多，因此，也就创造出了更多的正确的市场机会。
第五步，把先进的经营哲学思想植入到所有员工的头脑中。
这就要求药店建立学习型组织，逐步改变员工的经营理念和建立与时俱进的核心价值观，努力学习医学专业知识，从而提升整个药店的职业素养。
与客户的关系成为医药市场的重要部分，它是在推进客户的健康理想的过程中产生的，这种关系的牢固与否在于客户是否将药店看作是最好的，是否能够与不同的客户的特点相协调。知识、信任、创造力、技能和完整的客户服务体系在市场竞争中扮演着头等重要的角色。
有些药店应用客户关系管理系统后，已经成功地争得部分原本属于医院的处方，一旦新医改彻底实施医药分家，药店可以从容地获得这块蛋糕，从而走上可持续的发展道路。
钱自胜先生，中国科学院合肥安恒光电有限公司总经理，曾经在几个著名跨国企业担任中高级管理者，独立策划与实施了十几个医药企业，曾担任江苏药店联盟的执行总监，欢迎与作者探讨各种观点和想法。电话：13918981938，E－mail：simonqian18@sohu.com，QQ：570087706
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