近几年，对于快消行业是一个痛苦过程，销售和利润几乎无法成正比的增长。有的企业为了保持利润而牺牲规模，而有的为了保持规模牺牲利润。有部分中小企业在区域性取得一定的成长后开始思考自己能不能更上一步，做到有品牌有规模，如是开始制定品牌战略，或者说很早就开始了品牌计划只是没有走成功而已。毫无疑问，当下的品牌之路不是那么好走，市场环境一切发生了改变。有如联合利华这样的国际巨头多芬走的也不如清扬哪有顺利，重要的是以下因素发生了改变：1、消费者意识形成，每个消费者似乎对自己消费都有了一定的定位，用什么样产品什么样价位什么样品牌都有了认识，再想改变成本付出要大。就是维达这样品牌也不见得很多地方愿意花更多的钱来消费他这个产品；2、信息化时代带来的产品成本认识。电商、微商加上交流工具的简单化，使消费者在产品比较上更加方便，百度搜索工具都会告诉你各种产品的价格，价格均衡（就是人们说的差不多）更加明显；3、消费者流动资金更加充足，低价存货可以多些，一旦销售压力来临厂商又是用起最简单的促销方法来拉动销售；4、中国制造越来越好，大厂商不断提高其规模效益和产品质量来拉开与其他产品的距离，得到消费者更多的产品认可。用行业的话说，就是让那个成功的品牌再出一个同样价位新品不一定会成功。你的竞争对手不会放弃他的市场地位。5、渠道发生了改变，经销商、零售商变得更加精明，甚至可以自己独立操作市场而不需要厂商指导。同时因为运营成本问题，渠道上下整合趋势明显，零售商开始自己依照自身优势做代理，获取成本优势。以上发现，中小企业的品牌之路必定艰难。可是，遵循市场规律，逐步积累，也会得到意想不到的效果。从执行层面上看，战略一定要有基础、确实可行，更重要的是队伍要有凝聚力，有二次创业的精神，有牺牲精神，否则所谓战略就是拍脑袋的空话。结合个人经验及对行业的观察，谈谈执行层面中小企业的品牌战略。

1. 什么样的品牌战略？

在当代人脑海中，价格高、包装精美、做工精良、销售好的产品都是品牌，就这样理念下，所有进口产品都是贵的，国外的地摊货都能拿到中国来卖个高端价格。我有个同学跑到韩国旅游吃饭拍照片，吃个早餐都要100多。具体不清楚，人家说韩国人吃泡菜都从中国进口，而且很多人穷的肉都吃不上，而我们还把很多韩国东西当高端产品，如果不标个高价格你都不好意思说是进口的。这种消费理念下，中国产品纷纷取外国名字，搞精美包装，高端装修，请漂亮的营业员，为的就是卖个高价格，更有甚者，出口国外在海关打个圈说是进口。所以，很多中小企业品牌战略都是建立在这种理论下，采取的动作就是搞精美设计包装、产品升级做好点，接着就是把价格提上来多做点市场推广。开大会的时候就是公布完来个必须执行，不换头脑就换位置。在以前消费没有升级，还是供不应求的市场环境下，有些厂商看的远些，确实达到了很好的效果，个人认为也就是10年前有个起飞的阶段。而现在，前4位的品牌几乎成垄断形式格局，再想用高开低走的形式、费用投入形式开拓市场，占领品牌高度几乎很难，现在不是船小好调头，反而是大厂商有更迅速的反应制度和推广制度来阻击你。加上中小企业本身各种资源不够健全，很多新品几乎死在半路上，最后还是回到原始的价格战上。我个人的品牌观是：在同等消费理念中，消费者愿意并持续的花同等或者更多的价钱购买你的产品，而且这样的消费者大量存在。人比人死，货比货贱。当你仰望别的品牌时，别人也在想我是否要换个做法？因为品牌也是围城。别人要花更多的代价来维持，否则就有掉下来的可能。当中小企业在区域性取得成功后，适当的提升产品力，逐步完善服务系统，获取更多的消费者，在逐步提升产品线获取品牌优势。反而，死啦硬拽，非得换包装提价，迅速跨入更高的消费层次中去，我觉得适得其反。因为在那个消费层次中有很多比你做的好的在等着你，消费者有更多的选择意愿，这样还会强硬的伤害到你现有的消费者，将他们转到其他的产品去。中小企业的消费者忠实程度还是远远没有达到非你不可的地步。一旦跨到执行层面上来，夸夸其谈者多实干者少，如果队伍不稳定将更加艰难。因为转变一种操作会牺牲很多人既得利益。

1. 怎么执行品牌战略？

上新机器、换包装、提价？很多企业都是这样开始品牌战略的。大企业建立新的事业部，中小企业不可能有的。人和企业都是路径依赖的，很容易用过去的经验来判断现在的事，尤其是在一个企业呆很久的人，很难有站到一种高度来看待新事物。怎么办？老板也很难抉择将一支稳定队伍换掉，否则这些老队伍将会抱团抵抗。作为一个常年站在执行层来看，新的品牌战略在没有一个很好的替代过程中将会要用新的渠道来销售（其实中国的渠道在层次上还是分明的很，看重单边利润的不会去做哪些利润薄而周转快的，就是跨过去了也会有问题的。就是有两种结合者，也不会在做同一个厂商的。这也就是一些高端品牌开发低端产品后很难用同一个经销商来操作很好的。）如果全部转化过来，那就是将颠覆一切很多渠道操作，对一个既得利益者来说增加很多麻烦，这就要老板做一个取舍。就是联合利华这样的巨头，开始出多芬的时候想法绝对不是用来占去清扬的市场份额，而事实上还是靠价格促销来拉动反而还是挤压了清扬的份额（没有具体数据，只是我个人消费和周边朋友的看法）。如果没有一个很好的执行战略而上品牌战略那将是很危险的事情，尤其是中小企业，说不定连原来的市场面貌全非了。本人做过一个企业，新来的老大从大企业过来的，很牛气，不行就换人，最后市场全没了，曾经还是一个多么好的产品。所以说，站在执行上看，在现在产品充足竞争压力大的下，如何执行是非常要慎重的。用个通俗的说法，站在一个消费者角度，如果我用这个产品一直很好，对他也很信任，如果我消费升级的话，这个品牌有很好的产品出现我也会购买。中国市场上的品牌无一不是从价格战进入，得到消费者认可后升级的，所以执行中也要走这样的道路，而不是一蹴而就。

1. 做好品牌战略的准备了吗？

中国做事在于根基，无根浮萍随飘零。当你要进行品牌战略时候就要问下自己以下问题准备好了吗？1、现有渠道接受能力如何？现有合作客户无疑是最好的执行者，如果你的产品在客户那里可有可无的时候，你做什么都没有用。中小企业有很多难以到达一定的高度让客户非做不可的，大多是市场补充者角色。2、服务制度准备好了吗？很多中小企业在改革浪潮中死掉很大部分原因就是营销制度改了服务制度没改。后勤人员、财务人员、产品稳定性等一系列问题都让人很纠结（本人有过这样经历，很是头疼）。面对市场反应速度节奏也是很慢，要走的流程很长，很多东西都是靠下面人在推动，反馈也是很慢。3、销售队伍接受程度如何？执行阻力同样来自内部，特别是中小企业，加上中国的人治大于法治的社会，很多时候内部斗争大于外部。4、做好利益分配了吗？重大改革都是利益改革，就看谁能争取到更多的利益者认可。商鞅变法之所以在秦国成功很大部分原因就是秦国太穷没有利益可分了，再不改变都要亡国了，阻力相对要小很多，其他六国太富有太多利益者占据了。5、老板做好内部政治平衡和方向决策了吗？很简单，中国的企业都是老板说的算。如果老板没有一套清晰思路来平衡各方面利益及控制方向的发展很难带来改变，品牌战略就很难进行。