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日志

如何正确理解企业执行力含义

热度 1已有 21673 次阅读2013-4-15 15:55 |系统分类:市场评论| 执行力, 企业, 如何

        最近与一机械企业老板谈起执行力问题,他的认知更趋向事务性的点上。比如企业在执行某个项目或者决议受阻时,总会认为是下属的问题,或者是思想觉悟低下,或者是能力不足,需要走马换将。这是从一个点上看问题,而不是从面及系统上去认识问题。所有人都不是无欲无求的,所有人也不是无所不能的,特别是在受到诸多限制的民营企业。唐骏是新华都集团的CEO,从很多媒体透露的信息看,他只是名义上的CEO,陈老板花了那么大的价值只是找个摆设,可见将企业执行不力的原因推给下属是个错误的认知。

        单从书面理解,“执”是执掌、控制的意思,这涵盖了行动前的筹划与过程的控制,而不是只要结果的掌控。“行”是静态(方案)的可行,动态行动的高效,而不仅仅是有行动就好。

        从管理术语来说执行力是企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针、政策和方案计划的操作能力和实践能力。是目标与结果之间“缺失的一环”,不是简单的战术,而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动方式来实现目标的系统流程。

        简而言之,执行力是将想法变成行动,把行动变成结果的系统工程。执行力的强弱不仅仅取决于老板或几个高管的意愿,其既需要企业高层的执行意志力,更需要专业知识与企业体系建设能力,以及企业全体员工凝聚力与积极参与精神。

        多年前《财富》杂志一篇文章曾经指出:70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败,而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业,战略往往也难以得到最有效地实施。企业执行力低下原因,据有关数据显示:

        有40%是因为缺乏有效的管理流程,机制和考核;

        有20%是因为执行的战略,战术不明确;

        有15%是实操者的执行能力不足;

        有15%因为员工的责任心不够;

        有10%因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。

        从企业资源实质来看,以资源和资金为核心,企业的价值循环链:“企业战略----业务规划----经营计划----预算管理 ----绩效评价等”就这个运行闭环来说,企业战略是这个系统闭环的源头,没有企业战略就谈不上企业的发展目标,系统中后续的环节就无从谈起。从企业规划内容演绎出执行力的三个核心是战略流程、运营流程、人员流程。

        战略 = 做正确的事:没有正确的战略,执行力越强,南辕北辙的方向让企业死得更快。

        运营 = 把事情做正确:没有科学合理的运营流程,就很难高效地将事情正确地办好。

        人员 = 用正确的人:企业的竞争是人才的竞争,根据田忌赛马的原则,你用三等马与人家的一等马竞争,岂有不败之理?

        其中人员流程最为重要,因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化,并根据这些判断制定战略,再将战略转化成现实的运营。

        因此,战略思维全面化,执行即变得简单化;

        战略思维简单化,执行即变得复杂化。

        运营流程复杂化,执行效果低效化;

        运营流程合理化,执行效果高效化。

        人员流程近亲化,竞争能力平庸化;

        人员流程合理化,竞争能力强势化。

        既然执行力是企业整体的系统力,那么其就涵盖了三个层级:

        第一层:行为层面,即表层;这一层面,执行力首先来自对行为的规范,关键在于执行人员行为的一致性。该层的效果是粗放的,途径是可通过制度,法规和权术力量来约束与引导员工行为面实现的。制度法规不是万能,对于智商情商俱佳的中高层管理人员来说,这些对其制约性的作用非常有限。

        第二层:战略策略层:执行力基于对战略战术策略理解的一致和清晰性,它聚焦于对策略本身理解的深度,能理解得越透彻,执行动作越清晰细致。途径是通过对策略本身理解的深度,合理的运营机理,以及确保沟通的顺畅与及时来实现的。这需要在利益均沾及有效激励机制的基础上,征得企业中高层的理解与支持。

        第三层:最高层,核心层:文化层,执行人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标,企业文化等相联系起来,纵向平衡短期与长期发展,横向统筹局部与整体的利益关系形成协同效应。从而达到自觉、协同、良性、可持续的效果。该层需要整个组织上下形成一致的文化氛围。有高度的凝聚力和团队精神,藉以形成执行的文化力,以引导、约束、激励员工的行为。这需要企业核心层从经营哲学及企业长期发展的思维出发,构建可持续发展的企业文化。

        另外,从执行能力要素来说:

        1、个人执行能力(个人对企业文化、战略、策略理解、专业、技术、流程、沟通能力的掌握等);个人执行力的强弱取决于个体本身专业技术水平及对企业文化、价值观、战略、团队合作与沟通力上,这方面的能力越强,其执行力就越强。

        2、管理执行能力(制度、体制、计划、组织、协调、统筹、整合拧成一股绳的系统能力);管理执行能力是从组织管控出发,将现有的人员、资源、竞争能力通过统筹、设计良好的机制来整合,引导、培训、激励等措施,使组织能力得以提升。

        3、组织执行力(在不断强化管理执行力的基础上,不断强化企业的文化与先进的价值观念,打造强烈的吸引力、凝聚力和感召力、有着浓烈激发员工积极向上的氛围,这样氛围使你不得不按照公司的行为规范来执行任务)。

      没有组织执行力,领导执行力也不好发挥。

      没有各级领导执行力,员工执行力不可能到位。

      没有员工执行力,事情不可能完成。

        只有三者形成合力。才能使企业具有可持续的执行力。相对而言,各级领导是介于组织和员工之间的执行力实施的桥梁和纽带,因此,他们是执行力实施的关键,作为一个企业,建立健全执行力系统化思想,促进执行力多层次的渗透与平衡,使各级组织和部门,都能明确各自执行力的重点和难点;同时,理解各级执行之间互相依存,相互扶持的统一与分层辩证关系,才是实施、提高执行力最难和最基础的工作。

        很多中国企业成功与失败的经验告诉我们:单靠领导者个人以执行的心态去参与执行并不能使得他们有效地驾驭规模化发展的企业。中国企业领导者所缺乏的并不是执行的心态,众多中国企业战略、运营与人员流程的不佳的真正原因不是因为领导者对执行参与的不够,而是他们的企业缺乏系统的管控能力!正是这种管理控制体系的缺失才导致了企业战略、运营与人力流程执行上的失误,使得公司的执行脱离了既定的运行方向。

        因此,企业老板必须跳出从点出发,单向强化执行力的错误认知,回到从点到面至系统,从个人到团队全面系统地对待执行力强化问题,才有可能真正打造一支高效的执行力团队。

 


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发表评论 评论 (2 个评论)

回复 曹红元 2013-6-12 09:02
多年前《财富》杂志一篇文章曾经指出:70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败,而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业,战略往往也难以得到最有效地实施。企业执行力低下原因,据有关数据显示:

        有40%是因为缺乏有效的管理流程,机制和考核;

        有20%是因为执行的战略,战术不明确;

        有15%是实操者的执行能力不足;

        有15%因为员工的责任心不够;

        有10%因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。
回复 曹红元 2013-6-12 09:02
没有组织执行力,领导执行力也不好发挥。

      没有各级领导执行力,员工执行力不可能到位。

      没有员工执行力,事情不可能完成。

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