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日志

代工厂如何“抱团”竞争

热度 16已有 70446 次阅读2012-11-5 15:53 |系统分类:营销实战|

    近日,阿迪达斯理性抛弃中国代工合作伙伴,继此前关闭在华惟一一家自有工厂——苏州工厂后,10家为阿迪达斯提供服务的代工厂也被对方强制终止合作协议。自2008年金融海啸以来全球消费疲软;各个国家及地区贸易保护主义抬头;产业链中求自保强势品牌对代工厂的压榨;人工、材料、边际制造成本的大幅飙升等不利因素强力冲击下,代工模式面临着转型的阵痛。代工厂路在何方?

智造与抱团

    中国代工企业起于国际分工,产业布局,也蓑于国际分工,产业调整。纵观代工厂命运轮回,呈现出倒闭、迁徙、智造和抱团四种不同的命运轨迹。

    多数代工企业“只为他人作嫁衣裳”,“只有一双巧手,没有发达大脑”,因没有核心技术、品牌与综合竞争力,最终在全球产业重新布局及金融风暴双重重创下沉沦。2008金融危机后被迫关闭的成千上万家珠三角代工企业就属此类。

    还有一类代工忠实信徒,怀着“那山更比这山低”情怀,延续低成本的经营模式,将产业基地迁向大陆中西部或者东南亚地区,如富士康内迁郑州,美的越南设厂等。

    第三类是实现了从制造向智造转型的代工企业,韩国三星公司是全球代工企业中成功转型的典型代表。国内体育休闲用品业(如安踏、特步等)从加工做起,逐步做大并自创品牌、实现了从制造向智造的成功转型。

    一些代工企业有一定的资源及能力,但由于技术、品牌、经营水平等因素的制约,难以将制造升级为智造。对于有一定资源及能力的代工企业而言,由于技术、品牌、经营水平等因素的制约,难以将制造升级为智造。这类企业就在产业链中整合各自的优势资源,将规模放大,进行产业链延伸。

    富士康的产业链条与其在商业格局中的地位与实力并不相称,开始进行业务转型升级。富士康的举措是抱团:联手夏普打出“垂直整合”牌,携手长虹共同投资绵阳智能手机项目,与美的合作白电项目,以打破以三星、LG为代表的韩国企业的垄断格局。

    可见代工业在当地发展生命周期的战略预判,以及对转型升级时机掌控,决定着代工厂的命运,而智造和抱团是代工企业转型的两个主要模式。不久前,不堪压榨的十几家宜家代工厂在与宜家决裂后,联合推出嘉宜美大型家居连锁商超,目前正在低调布局。第一家嘉宜美家居连锁商超已经装修一新,蓝色的基调、商场内的布局与产品摆设与宜家商场几乎一致。

    嘉宜美反抗压榨、寻求突破的态度坚决,“抱团”而生的嘉宜美能否开创代工厂转型突围的新模式?

克隆宜家,抱团突围

    嘉宜美选择抱团向产业链后端延伸,推出零售卖场品牌,介入零售终端。然而,嘉宜美在前有宜家、居然之家、集美、家和家美、红星美凯龙等先驱拦路虎,后有传统家居业(散兵游勇)追兵,嘉宜美只有做好以下环节才能顺利抱团过冬。

环节一:定位。定位涵盖经营策略与市场定位。经营策略定位:嘉宜美必须直面现实,苦炼内功,遵循入行----企稳----发展---壮大主轴来定调,避免浮躁,一上来就要打败宜家。在市场定位上,嘉宜美应结合自身的能力、资源展开竞争。在复制宜家的装修、布局,产品甚至经营手法等,旨在提供“宜家式体验营销的同时,体现更大的顾客让渡价值”。满足国内微妙的消费心里,“不买贵的,只买对的”,同样的产品,同样的营销体验环境、更高的服务,更低的性价比,有利于嘉宜美品牌快速进入消费者心智。

    宜家欧美市场定位攻略:有价值的低价和连锁店模式,具体做法是“为大众创造更美好的日常生活,提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品”为口号。宜家中国的不温不火,原因就在其定位的错位。在中国的消费者眼中,宜家成了小资阶层借以标榜身份的象征,并非“老百姓买得起的家居用品”。

环节二:品牌。宜家一直希望做到“全部产品,全部专利”,以摆脱上游制造商对它进行所谓的“分销链”管理,所以自主开发品牌及进行品牌管控。这种全球统一的品牌管控模式制造的品牌就不太可能是“老百姓买得起的品牌”,中外消费能力差异巨大,品牌落差巨大,发达国家稀松平常的商品在发展中国家却是高端品牌,这无疑是宜家的短板。

    商场品牌可做文章是打造商场信誉品牌、服务品牌、高知名度商品品牌能提升人气、吸引眼球,而商场信誉及优质服务无疑能吸引更多的顾客。嘉宜美是多家代工厂的联合体,在品牌知名度上劣势明显,加上刚刚介入终端市场、供应商资源不足、经营管理经验欠缺、宜家产品在华加工比率低于20%等因素、嘉宜美很难撼动其品牌地位,也难以对其形成直接竞争的格局。嘉宜美的品牌策略需围绕其经营策略展开:入行---企稳---发展---壮大为主线,不做品牌,做口牌,将商誉服务两环节做到极致,以信誉服务驱动销量,以销量撬动更多的优质供应商和客户,才能提高自身的议价能力与经营变通性,创造品牌势能,在掘得第一桶金的基础上,再有针对性地提升品牌知名度。

环节三:价格。在中国市场体系中,价格具有高度的敏感性和导向性,低价不是万能,无物超所值的高价却是万万不能。

    在欧美地区宜家实行国际化定价标准,通过大规模采购,自选购物方式来减少商店的服务人员、成功将产品价格降到比同类产品低,这一低价策略让宜家取得了相对竞争优势。而在中国,宜家坚持全球化定价策略,消费水平差距、运费、关税等使其零售价高于国外同类产品,更高于国内同类商品。宜家(中国)国际化标准定价脱离了“老百姓买得起”的定位。

    嘉宜美需要结合自身的优势与中国特定区域市场要素扬长避短,发挥其深谙中国消费环境、消费心理、制造成本、个性化需求(量身订造)等优势,提炼出“国际消费营销体验、国际品质、中国价格、中国服务”等综合优势,彰显商品相对性价比与让渡价值,搭宜家顺风车,专攻其软肋,以实现高起点和满足个性化需求的市场策略。

环节四:设计。宜家标准化的全球扩张策略,必然对个性化不予重视。其设计风格虽然充分体现时尚、品位等元素,但是中国消费价值不仅只是时尚、品位等元素,还需要稳固、气派、实用、个性化等经典要素。

    模仿宜家是为了战胜宜家。嘉宜美的设计不能少了国际化元素,但本土化标准更重要。嘉宜美可将为宜家代工的部分产品和宜家畅销品作为模仿的对象,略加修改,作为与宜家抗衡的战斗产品,而将本土化元素作为设计开发的指导方针,避开与宜家全面竞争。嘉宜美应植根于本土化,深挖个性化的消费需求,以填补宜家产品留下的巨大市场空隙。

环节五:产品。宜家的产品具有国际化、人性化、全面化的三大特色:国际化的产品标准,对时尚、品位的追求源于全球化的大市场;人性化源于人体功能学、使用习惯、耐用性、生态影响的客观原理,如儿童家居开发在安全基础上培养儿童运动能力和创造力;全面化体现在产品种类上如座椅/沙发系列,产品办公用品,卧室系列,厨房系列,照明系列,纺织品,炊具系列,房屋储藏,儿童产品系列等。

    嘉宜美在国际化与全面化环节难以与宜家竞争,因此需要差别国际化、本土化、人性化、个性化的产品组合。差别国际化是指将原先为宜家代工及有能力仿制的产品,作为提升嘉宜美吸引消费者眼球及让渡价值的战斗产品;本土化产品以迎合市场消费需求,特别是小资之外各阶层消费群体,进行市场补缺;人性化在借鉴宜家的基础上结合中国人的形体(与欧美有差异)适时完善与智能化开发;个性化是满足特殊人群量身订造的需求。

环节六:促销。促销在此指卖场体验营销环境营造,宜家全球化标准和“娱乐购物”家居环境打造是其一大核心。无论是店面装修风格、店内布局设计、商品的交叉展示、系列化配套商品、统一员工形象、统一服务流程等标准化规程,宜家具有较大优势。但宜家的通路策略绝对不打折扣的直销,为了保证对产品价格、专利权维护以及整个销售体系的控制,拒绝对旗下产品进行批发,对大宗团购顾客也不提供任何让利服务。

    卖场体验营销环境营造,嘉宜美“依葫芦画瓢”进行复制,保证顾客在嘉宜美卖场享受到宜家卖场同样“娱乐舒适”的购物感受。在软件方面需要终端促销行为统一标准化,制定有针对性咨询、导购、服务手册,提升运营软实力。并且从售前售中售后利用了解中国消费与价值观的优势,突出售前上门服务,售中送货安装、售后保养及以旧换新等服务,乃至利用方兴未艾的网购促销方式,通过强大的服务营销系统加以支撑。

环节七:服务宜家的服务是为商品制定“导购信息”,如产品的价格、功能、使用规则、购买流程等。自由式购物,没有员工主动服务,提供信息服务、知识型服务。中国消费者已经习惯享受免费送货上门并安装服务,但宜家要另行收费才能提供上述服务,这简直是变像抬价。

    服务是中国家居业最为关键的一环,也是打动消费者成交的定心丸。无论是售前咨询(上门测量)---送货上门---安装调试---保修包换等相关环节,于商家而言存在着很多变数与风险,于消费者而言这才是最大的便利与安稳,这才能体现“顾客是上帝”的服务价值。换一个角度而言,家居卖场卖的先是服务,后是产品。欧美地区的消费文化与价值观与中国有着天壤之别,宜家的服务却是反其道而行之,这是宜家中国的软肋,更是其14年中国市场打拼只拓展了11家卖场的真实缩影。因此,嘉宜美必须在服务方面大做文章,倾斜资源将服务打造为核心竞争优势,专攻宜家的软肋,抢占市场有利地位。

    从大的方面来说,中国家居行业以每年20%的速度增长,而扎根中国14年的宜家,明显存在着四大不足:一是有价值的低价战略无法落地;二是固执地坚持全球化标准的定位策略;三是忽略消费者个性化需求;四是本土化不彻底服务意识僵化。嘉宜美针对宜家四大不足,应对上述建议制定相应的策略,并将之落地,同时强化自身经营管理水平,并适时适地引进在制造业、家居连锁业、创投伙伴的联盟,整合大框架产业链,汇百家之力成功突围。

(此文发表于《销售与市场》管理版1211期,编辑王文正)


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发表评论 评论 (6 个评论)

回复 王晋三 2012-11-7 13:12
企业在技术、创新、资本上没有任何优势,要生存下去,只好抱团了;但抱团也需要很强的领导力及资源整合能力才能成事。
回复 海丰咨询 2012-11-8 15:34
苏秦之志。历史还是选择了秦国。可成名士,无利于兄弟。
                        —— 熊明锐
回复 谢锡宙 2012-11-9 16:02
王晋三: 企业在技术、创新、资本上没有任何优势,要生存下去,只好抱团了;但抱团也需要很强的领导力及资源整合能力才能成事。
失败总有理由,成功也有方法,作为企业来说如果在技术、创新、资本上没有任何优势,经营模式等软实力等方面也乏善可陈,将离死期不远了。根据“同乐者恨,同忧者爱”的原理,代工厂是能抱团过冬的,但过冬后能否持续发展,这就需要定力、耐力、能力、毅力、魅力了。
回复 谢锡宙 2012-11-9 16:10
海丰咨询: 苏秦之志。历史还是选择了秦国。可成名士,无利于兄弟。
                        —— 熊明锐
苏秦能够造势,一定程度上抑制了秦国的发展势头,现在的美国重返亚太用的也是这个策略,对中国的影响还是较大的,虽然不能改变中国的发展态势,但能抑制其发展速度。在博弈的过程中,如果能不断造势,博弈的势能会产生微妙的变化。
回复 江锋270 2012-11-15 13:17
这是从4P引伸的,也是产品销售的必须的条件、前提。
回复 江锋270 2012-11-15 13:19
抱团了,不一定就有优势。你抱团别人也抱团啊,所以在COPY某种模式后要不断的创新来适应市场的不断变化,这样才能够更好的参与到市场的竞争中来。

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