近日，阿迪达斯“理性抛弃”中国代工合作伙伴，继此前关闭在华惟一一家自有工厂——苏州工厂后，10家为阿迪达斯提供服务的代工厂也被对方强制终止合作协议。自2008年金融海啸以来全球消费疲软；各个国家及地区贸易保护主义抬头；产业链中求自保强势品牌对代工厂的压榨；人工、材料、边际制造成本的大幅飙升等不利因素强力冲击下，代工模式面临着转型的阵痛。代工厂路在何方？

智造与抱团

    中国代工企业起于国际分工，产业布局，也蓑于国际分工，产业调整。纵观代工厂命运轮回，呈现出倒闭、迁徙、智造和抱团四种不同的命运轨迹。

    多数代工企业“只为他人作嫁衣裳”，“只有一双巧手，没有发达大脑”，因没有核心技术、品牌与综合竞争力，最终在全球产业重新布局及金融风暴双重重创下沉沦。2008金融危机后被迫关闭的成千上万家珠三角代工企业就属此类。

    还有一类代工忠实信徒，怀着“那山更比这山低”情怀，延续低成本的经营模式，将产业基地迁向大陆中西部或者东南亚地区，如富士康内迁郑州，美的越南设厂等。

    第三类是实现了从制造向智造转型的代工企业，韩国三星公司是全球代工企业中成功转型的典型代表。国内体育休闲用品业（如安踏、特步等）从加工做起，逐步做大并自创品牌、实现了从制造向智造的成功转型。

    一些代工企业有一定的资源及能力，但由于技术、品牌、经营水平等因素的制约，难以将制造升级为智造。对于有一定资源及能力的代工企业而言，由于技术、品牌、经营水平等因素的制约，难以将制造升级为智造。这类企业就在产业链中整合各自的优势资源，将规模放大，进行产业链延伸。

    富士康的产业链条与其在商业格局中的地位与实力并不相称，开始进行业务转型升级。富士康的举措是抱团：联手夏普打出“垂直整合”牌，携手长虹共同投资绵阳智能手机项目，与美的合作白电项目，以打破以三星、LG为代表的韩国企业的垄断格局。

    可见代工业在当地发展生命周期的战略预判，以及对转型升级时机掌控，决定着代工厂的命运，而智造和抱团是代工企业转型的两个主要模式。不久前，不堪压榨的十几家宜家代工厂在与宜家“决裂”后，联合推出嘉宜美大型家居连锁商超，目前正在低调布局。第一家嘉宜美家居连锁商超已经装修一新，蓝色的基调、商场内的布局与产品摆设与宜家商场几乎一致。

    嘉宜美反抗压榨、寻求突破的态度坚决，“抱团”而生的嘉宜美能否开创代工厂转型突围的新模式？

克隆宜家，抱团突围

    嘉宜美选择抱团向产业链后端延伸，推出零售卖场品牌，介入零售终端。然而，嘉宜美在前有宜家、居然之家、集美、家和家美、红星美凯龙等先驱拦路虎，后有传统家居业（散兵游勇）追兵，嘉宜美只有做好以下环节才能顺利抱团过冬。

环节一：定位。定位涵盖经营策略与市场定位。经营策略定位：嘉宜美必须直面现实，苦炼内功，遵循入行----企稳----发展---壮大主轴来定调，避免浮躁，一上来就要打败宜家。在市场定位上，嘉宜美应结合自身的能力、资源展开竞争。在复制宜家的装修、布局，产品甚至经营手法等，旨在提供“宜家式体验营销的同时，体现更大的顾客让渡价值”。满足国内微妙的消费心里，“不买贵的，只买对的”，同样的产品，同样的营销体验环境、更高的服务，更低的性价比，有利于嘉宜美品牌快速进入消费者心智。

    宜家欧美市场定位攻略：有价值的低价和连锁店模式，具体做法是“为大众创造更美好的日常生活，提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品”为口号。宜家中国的不温不火，原因就在其定位的错位。在中国的消费者眼中，宜家成了小资阶层借以标榜身份的象征，并非“老百姓买得起的家居用品”。

环节二：品牌。宜家一直希望做到“全部产品，全部专利”，以摆脱上游制造商对它进行所谓的“分销链”管理，所以自主开发品牌及进行品牌管控。这种全球统一的品牌管控模式制造的品牌就不太可能是“老百姓买得起的品牌”，中外消费能力差异巨大，品牌落差巨大，发达国家稀松平常的商品在发展中国家却是高端品牌，这无疑是宜家的短板。

    商场品牌可做文章是打造商场信誉品牌、服务品牌、高知名度商品品牌能提升人气、吸引眼球，而商场信誉及优质服务无疑能吸引更多的顾客。嘉宜美是多家代工厂的联合体，在品牌知名度上劣势明显，加上刚刚介入终端市场、供应商资源不足、经营管理经验欠缺、宜家产品在华加工比率低于20%等因素、嘉宜美很难撼动其品牌地位，也难以对其形成直接竞争的格局。嘉宜美的品牌策略需围绕其经营策略展开：入行---企稳---发展---壮大为主线，不做品牌，做口牌，将商誉服务两环节做到极致，以信誉服务驱动销量，以销量撬动更多的优质供应商和客户，才能提高自身的议价能力与经营变通性，创造品牌势能，在掘得第一桶金的基础上，再有针对性地提升品牌知名度。

环节三：价格。在中国市场体系中，价格具有高度的敏感性和导向性，低价不是万能，无物超所值的高价却是万万不能。

    在欧美地区宜家实行国际化定价标准，通过大规模采购，自选购物方式来减少商店的服务人员、成功将产品价格降到比同类产品低，这一低价策略让宜家取得了相对竞争优势。而在中国，宜家坚持全球化定价策略，消费水平差距、运费、关税等使其零售价高于国外同类产品，更高于国内同类商品。宜家（中国）国际化标准定价脱离了“老百姓买得起”的定位。

    嘉宜美需要结合自身的优势与中国特定区域市场要素扬长避短，发挥其深谙中国消费环境、消费心理、制造成本、个性化需求（量身订造）等优势，提炼出“国际消费营销体验、国际品质、中国价格、中国服务”等综合优势，彰显商品相对性价比与让渡价值，搭宜家顺风车，专攻其软肋，以实现高起点和满足个性化需求的市场策略。

环节四：设计。宜家标准化的全球扩张策略，必然对个性化不予重视。其设计风格虽然充分体现时尚、品位等元素，但是中国消费价值不仅只是时尚、品位等元素，还需要稳固、气派、实用、个性化等经典要素。

    模仿宜家是为了战胜宜家。嘉宜美的设计不能少了国际化元素，但本土化标准更重要。嘉宜美可将为宜家代工的部分产品和宜家畅销品作为模仿的对象，略加修改，作为与宜家抗衡的战斗产品，而将本土化元素作为设计开发的指导方针，避开与宜家全面竞争。嘉宜美应植根于本土化，深挖个性化的消费需求，以填补宜家产品留下的巨大市场空隙。

环节五：产品。宜家的产品具有国际化、人性化、全面化的三大特色：国际化的产品标准，对时尚、品位的追求源于全球化的大市场；人性化源于人体功能学、使用习惯、耐用性、生态影响的客观原理，如儿童家居开发在安全基础上培养儿童运动能力和创造力；全面化体现在产品种类上如座椅/沙发系列，产品办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏，儿童产品系列等。

    嘉宜美在国际化与全面化环节难以与宜家竞争，因此需要差别国际化、本土化、人性化、个性化的产品组合。差别国际化是指将原先为宜家代工及有能力仿制的产品，作为提升嘉宜美吸引消费者眼球及让渡价值的战斗产品；本土化产品以迎合市场消费需求，特别是小资之外各阶层消费群体，进行市场补缺；人性化在借鉴宜家的基础上结合中国人的形体（与欧美有差异）适时完善与智能化开发；个性化是满足特殊人群量身订造的需求。

环节六：促销。促销在此指卖场体验营销环境营造，宜家全球化标准和“娱乐购物”家居环境打造是其一大核心。无论是店面装修风格、店内布局设计、商品的交叉展示、系列化配套商品、统一员工形象、统一服务流程等标准化规程，宜家具有较大优势。但宜家的通路策略绝对不打折扣的直销，为了保证对产品价格、专利权维护以及整个销售体系的控制，拒绝对旗下产品进行批发，对大宗团购顾客也不提供任何让利服务。

    卖场体验营销环境营造，嘉宜美“依葫芦画瓢”进行复制，保证顾客在嘉宜美卖场享受到宜家卖场同样“娱乐舒适”的购物感受。在软件方面需要终端促销行为统一标准化，制定有针对性咨询、导购、服务手册，提升运营软实力。并且从售前—售中—售后利用了解中国消费与价值观的优势，突出售前上门服务，售中送货安装、售后保养及以旧换新等服务，乃至利用方兴未艾的网购促销方式，通过强大的服务营销系统加以支撑。

环节七：服务。宜家的服务是为商品制定“导购信息”，如产品的价格、功能、使用规则、购买流程等。自由式购物，没有员工主动服务，提供信息服务、知识型服务。中国消费者已经习惯享受免费送货上门并安装服务，但宜家要另行收费才能提供上述服务，这简直是变像抬价。

    服务是中国家居业最为关键的一环，也是打动消费者成交的定心丸。无论是售前咨询（上门测量）---送货上门---安装调试---保修包换等相关环节，于商家而言存在着很多变数与风险，于消费者而言这才是最大的便利与安稳，这才能体现“顾客是上帝”的服务价值。换一个角度而言，家居卖场卖的先是服务，后是产品。欧美地区的消费文化与价值观与中国有着天壤之别，宜家的服务却是反其道而行之，这是宜家中国的软肋，更是其14年中国市场打拼只拓展了11家卖场的真实缩影。因此，嘉宜美必须在服务方面大做文章，倾斜资源将服务打造为核心竞争优势，专攻宜家的软肋，抢占市场有利地位。

    从大的方面来说，中国家居行业以每年20%的速度增长，而扎根中国14年的宜家，明显存在着四大不足：一是有价值的低价战略无法落地；二是固执地坚持全球化标准的定位策略；三是忽略消费者个性化需求；四是本土化不彻底服务意识僵化。嘉宜美针对宜家四大不足，应对上述建议制定相应的策略，并将之落地，同时强化自身经营管理水平，并适时适地引进在制造业、家居连锁业、创投伙伴的联盟，整合大框架产业链，汇百家之力成功突围。

（此文发表于《销售与市场》管理版12年11期，编辑王文正）