有网友提出“管于销量和品牌，最要紧的是能赚钱，产生利润就是营销的本质”。从这个角度来看，做销量和做品牌均是手段，利润才是目的。无论是做销量还是做品牌的手段脱离不了时间和频率的制约，还是有必要进行深入的探讨。比如，做一锤子卖买必然是多多益善，销量被提到最重要的位置；做一年卖买，销量的地位还是放在第一位；做十年的卖买就有必要在做销量的基础上，考虑长期合作的共同利益着力点，或者说产品品质，包装形式、销售策略、老板人品、合作信誉等务虚“品牌”问题；做百年老店式的卖买，就必须将“品牌”放在首要地位，着力培养顾客的忠诚度。从利润最大化角度出发，一锤子卖买是一次性利润，一年卖买是短期利润、十年卖买是中期利润、百年卖买是长期利润，企业经营目标是利润最大化。企业家，你该何去何从？

       一百年消费是顾客祖孙三代人的忠诚消费铸造百年老店的金字品牌（欧洲百年老店极多如瑞士手工制造精工钟表，行业百年老店林立），非单纯销量所能解释，企业没有深入顾客心智最深处的情感掌控，就难以触动顾客百年情感和忠诚。因此，如果将企业经营的跨度定格在10年以上，甚至是100年老店，品牌是必须要考虑及重视的问题。

       过去由于市场环境不成气候（整体消费力低），企业自身品牌操作能力不足、营销策划公司、品牌广告公司的专业能力欠缺、唯利是图的忽悠，使得很多企业品牌建设见光死，成功率极低，就形成“一朝被蛇咬，十年怕草绳”认为此路不通观念。昨天失败不代表今天失败，更不代表明天失败。所以，销量不能不做，品牌也不能不做，将两者溶为一体，就是销量要高质化，品牌要可度量化是可以避免做销量的盲从和做品牌的迷惑。

       企业的销量可分为优质销量和劣质销量，优质销量有助于提供企业的再发展动力，如高利润率、高市场占有率、高品质、美誉度的销量。劣质销量指恶性拉动的销量，如通过恶意降价促销，恶意窜货扰乱市场秩序、恶意压货，以今天的销量繁荣消耗明天销量等恶性循环销量。

       销量源于产品和服务，产品从生命周期和利润结构来划分，有明星产品，金牛产品、问题产品、瘦狗产品、利基产品、战斗产品、大路产品等等。这就决定了产品的销量不是“韩信点兵”，而是“姜太公钓鱼”，需要在有竞争力、有利润、有生命力的品类中争取销量，企业的利益才能最大化。销量需要优质化，无论对企业的生存，发展、长期竞争、品牌建设争得时间及空间，才会催化竞争优势的稳固。优质大销量的产品和服务对品牌的建设是大有裨益的。如何加强销量的高质化，主要从以下几个大方面聚焦：

 

提供优质产品：无论是销量的提升，还是品牌的打造，企业提供优质，高度满足顾客需求的产品必不可少，也是企业的立企之本。在2000年前的摩托罗拉公司威风八面，2008年前的诺基亚公司独领行业风骚，此两家企业如今雄风不再，在产品创新研发方面与顾客的需求渐行渐远有莫大的关系。因此，做销量和做品牌提供适销对路，最大限度地满足顾客需求是最根本的要求。

选择优质分销：中国流行富不过三代的传言，再伟大强悍的爷爷也难以对孙子包办终身（毛泽东和毛新宇），鞭长莫及，天高皇帝远。企业的产品不是皇帝女不愁嫁，再牛气哄哄的品牌厂家，也难直接为终端顾客服务，还需要中间商来起桥梁的作用。中间商这个“媒婆”介绍对象的成功率由其能力而定，能力越强找到好婆家的概率越大。因而，找成功率高的“媒婆”是企业走向高销量，大品牌的必经之路（如家电企业的国美、苏宁均是优质中间商）。中间商如何找？怎么找？这需要制造商炼就火眼金睛和提高软实力。

选择优质客户：茫茫人海，那人是自己追寻的对象，企业不能包办婚姻，在做好客户定位后，为中间商提供一个基本的框架。需要中间商和客户互动的过程中检验定位是否和市场实际需求相匹配？如匹配还需要做好那些事宜来稳住客户和培养其对产品的依赖及忠诚度。用最低成本满足客户需求，并保证合理利润的客户，就是公司的最优客户选择（很多外资企业和中资企业的合作，就在于唾涎中资企业的优质终端客户群，如法国达能和娃哈哈的合作案例）。如果无法满足客户的需求，关键因素是哪些，如何更进，并短时间之内给予改进，以留住客户，保证足够数量的客户，保证企业发展的动力源。

提供优质服务：对于终端客户，优质的服务让客户的心理发生倾斜，是最能打动人心的（迪斯尼乐园的高票价，附加值来源于高质量的服务水平）。处于战场一线的中间商沁入骨髓的服务精神不可少，服务态度要端正、服务技能技巧更要纯熟。同时制造商也要投入更大的资源对中间商进行培训，甚至人力支援，共同努力，务求将服务工作提高一个档次，保持行业内服务口碑优势，以支撑企业的销量和品牌创建创造有利条件。

       以上四项举措，都在促进销量，为企业造血，使企业长远发展和良性循环奠定坚实基础，为打造品牌创造有利条件，这样的销量就是优质销量。

 

品牌可度量化，品牌量化包涵两层含意，一是在做品牌过程中，需要相当优质的销量为品牌建设输血，保证血液循环和健康，适度的销量确保品牌建设才是有源之水，有本之木，不致于半途而废。二是审时度势，不好高骛远、有多大的头颅，戴多大的帽子。在充分评估市场机会，威胁，企业资源，能力、核心竞争力后，决定做品牌，品牌规划和执行必须可度量化。在品牌建设过程中对策划公司工作进度和质量进行量化，按质按量发“计件”工资，避免企业当冤大头，以分散和消耗有限的资源。

       中国品牌土壤问题丛生，源于混乱的中国市场环境，浮躁的品牌广告公司，唯利是图的营销策划公司、企业自身对品牌依赖的病态所导致。品牌广告公司、营销策划公司，“牛皮吹，战鼓擂”大肆吹嘘，将别人的成功案例占为己有，将只有一成的成功率硬说成100%，吹上神坛。企业的问题要么是发展比较顺利时，想一步登天，一统天一而打造品牌；要么是走投无路，才想起做品牌。此类急功近利，非理性行为使前者目空一切，失去对企业自身资源，能力的评估，导致入不敷出而失败。如早期的巨人集团公司的失败。后者将身家性命都系上，成败在此一举，没有留给自己后路及试错的机会，只有华山一条路，难。如李宁公司的品牌国际化，搞得灰头土脸，市场萎缩、股价大跌。两者失败尽在情理中。如何避免这类失败，品牌就需要可度量化，度量市场，度量自己、度量伙伴。首先将品牌广告公司，营销策划公司拉下神坛，让信息对称，相互处于平等地位，合作基础才能牢固，才有可能互利双赢，并非零和博弈。

       企业自身要端正态度，不能临时抱佛脚，在“无事时也要登三宝殿”，与广告策划公司过过招，了解行业的水深浅，避免上当受骗。比如敲边鼓，先让广告策划公司培训培训，或者先给个小项目测试一下能力水平，再定下一步的动向。以下从四个方面进行考虑：

衡量品牌定位：很多企业家因为面子问题不会向策划公司“露底”，策划公司不知企业的真正实力，但为了私利和策划项目的成功率，往往策划方案是大量烧钱。保守的老板会按下方案不执行，权当买个教训，毕竟付出不大不会伤筋动骨。非理性和冒进的企业家在策划公司天花乱坠的吹嘘下，砸铁卖锅也来凑热闹。不足一个亿的产值，也敢喊10年内进入世界500强，实在是笑话。企业就需要衡量企业的资源，能力、核心竞争力、外部市场的机会和威胁，不能将策划公司当神，更不能说我付了这么大的成本要听他的，否则钱就白花。该花的钱一分都不能少，不该花的钱一分都嫌多。

       品牌规划中，企业需要客观定位，如短、中、长期的发展计划，一个地区市场，短期1-3年计划，产品能与市场接轨，市场上小有名气；3-5年在地区的品牌影响力达到行业前3位；5-10年成为省级行业前3名；20年后前入全国行业前3名，甚至30-50年后成为世界知名品牌等等。

 

量化销量支撑：虽然有意识地培育优质销量，企业应理性地分配资源，需要量化打造品牌期间的资源投入需要多少优质销量来分担风险，企业正常运营需要多少销量来分摊日常开支，保持两条阵线的平衡发展。不能因为做品牌的投入过大而影响正常做优质销量，避免两条阵线失衡而导致全盘皆输。并且做好品牌投入生产计划，并紧扣目标来开展工作，对和目标有差距的工作，及时纠正，不能偏离轨道，让大家尽早看到品牌的成果，才能产生动力，形成良性循环。

度量品牌路径：和合作的策划公司按项目，进度、质量来支付费用，以提高工作效率和有效控制品牌建设的路径，避免让策划公司有空可钻。笔者三年前跟进个品牌项目，提供咨询和辅导的是香港理工大学设计院李院长领导的团队，就采用了这种方式，虽然最后更换了深圳世界大学生运动会主场馆设计团队了完成该项工作，但效果显著、成本更低。因此，企业要规避品牌建设的风险，如做什么？如何做？为什么做？做到什么程度？有什么衡量标准？要具体明确，可以量化并对品牌建设路径，进度进行精准的度量，才能保障企业利益的漏失。

品牌利益均沾：企业品牌建设成功的溢价，为了长期的保障机制和发展动力，需要适度将品牌创造的价值分配到供应链的各环节中。如供应商，制造商、中间商、客户都应该从品牌价值中分一杯羹。因为品牌的成功构建离不开供应链中每一环的通力合作，没有这些合作品牌将无法成功构建。品牌不仅仅是制造商的事情，上市的公司是社会的公司，上市（非上市）的品牌是社会的品牌。美国NBA球星林书豪成名前只属于自己，现在“林书豪”品牌除了是自己外，更属于美国、中国、社会。甚至有可能的话，因为策划公司在帮企业创建品牌时，漫天要价，动辄要3000万元做个项目，企业为规避风险，也可以和策划公司利益均沾，通过持股或者提成的方式来分摊咨询策划费等，这些都是品牌利益均沾的措施。

      通过上述举措，做优质的销量，即使不刻意去创建品牌，长年累月的绳锯木断，滴水穿石品牌功到自然成。

      品牌创建理性认识，按部就班，循序渐进地推动，其失败率会得到有效的控制，成功率的有效掌控，特别在优质的销量支撑下，创建品牌更是水到渠成。

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