注册 登录
第一营销网 返回首页

罗建幸的个人空间 http://www.cmmo.cn/?97672 [收藏] [复制] [RSS]

日志

刻不容缓:传统经销商的六大战略转型方向

热度 3已有 14726 次阅读2013-12-9 17:38 |系统分类:营销实战| 经营模式, 经销商, 战略转型, 零售商, 电子商务

     前有狼,后有虎,受厂家直营和大型商超迅猛发展的双重夹击,更受如火如荼的电子商务重创,在各大中城市,许多传统经销商营业额和利润的下滑成为历史的必然,其战略转型迫在眉睫。

  在新的时代背景下,经销商战略转型是对过去经营模式的反思与否定,企业必须重新定位,寻找新的发展方向。具体而言,笔者(罗建幸)总结出传统经销商的六大战略转型方向。  

  方向一:专业化――专业配送商

  理论上,经销商作为流通产业中的核心成员,对上游厂家而言,具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸,售后服务等多种功能,但是,实务中,为尽可能掌控渠道,厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能(如与零售商谈判,产品进场,陈列,订单获取、开展促销活动等)、信息收集与反馈(训练有素的厂家销售队伍本身就有市场信息收集的责任)、售后服务(一旦出现消费者的投诉,厂家比经销商更着急,更责无旁贷)。

  而经销商的当地仓储配送和融资(资金垫付)功能,因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响,绝大多数厂家无法越俎代庖,这是专业的渠道配送商特有的优势,也是这类经销商生存发展之根本。

  为牢牢掌控市场和渠道,宝洁、强生、雀巢等欧美公司往往在经销商处设专营销售小组,由厂方代表全面负责管理。只要经销商有充足的资金,足够的仓库和运力,其它一切销售批发事务都由厂家包干。

  即便是一些厂家直营的商超,受配送费用和时效的双重制约,许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送,并给予有一定毛利的配送费。

  厂家KA直供,的确大势所趋,但沃尔玛、家乐福、物美、北京华联等门店遍布全国,如何及时配送?除了可口可乐、宝洁等个别设中心仓库的大公司外,其他公司唯一的解决方法即寻求门店所在地经销商的帮助,代配送费用一般3%-8%不等。

  定位于专业的配送商,有管理简单、生意稳定(坐享其成)等优点,对一些有充足的资金、经营能力有限的经销商而言,应该是不错的选择(最好能争取与上游品牌厂家合资经营,最大限度降低企业风险)。但是,专业配送商的别名是“高级搬运工”,企业的规模和利润都比较有限,经销商们赚的是辛苦钱血汗钱,对一些积极进取、综合经营管理能力强的老板们而言,此类战略转型过于简单,且可能难以实现他们的人生价值,他们或许更需要的是一体化/多元化的转型战略。

  方向二:专业化――专业渠道商

  传统经销商的客户一般是当地各类零售店,但现实趋势是这类客户要么厂方直营,要么受KA卖场的冲击,生意日渐萧条。那有没有特别的销售渠道,只服务于特定的客户,有足够的销量而厂家的销售力量又难以顾及的呢?

  在快速消费品产业,校园经销商、餐饮渠道经销商、娱乐场所经销商、(铁路、汽车站等)交通渠道经销商、福利团购经销商等特殊专业渠道的经销商就拥有无可替代的地位。

  在face-face以组织为销售对象的产业里,如软件、办公用品等,有政府、教育、金融、电信等特殊背景的经销商就备受厂家的欢迎。

  作为专业渠道经销商的优点很明显:与专业客户关系密切,厂家难以过河拆桥,有稳定的销量。但缺点也明显:没有一定的社会关系,很难进入这些专业渠道;为维护客情,一般需要昂贵的交际等经营费用;经销商的产品价格透明度要低,毛利要高,否则企业的利润难有保障。

  在当地拥有良好的社会关系是一种难以模仿的核心资源,普通厂家的销售人员很难建立。如果传统经销商有一定的社会背景并注意维护,专注成为特定的专业渠道销售商,必将成为特定产品厂家追逐的对象。

  方向三:专业化――专业售后服务商

  在家电、IT、数码通讯产品等领域,随着京东等网络销售平台的迅猛发展,随着苏宁、国美等大零售终端的成熟,许多经销商消亡,而坚持下来的经销商因产品批零差价的缩小,“王小二过年,日子一年不如一年”。

  其实,家电、IT、数码通讯产品与快速消费品不同,在销售价值链中,售后服务不仅占有极其重要的地位,并且能够给相关企业带来巨额利润。只要产品过了保修期(以及保修期内的意外损坏),什么零件价格、人工费用都由服务商说了算,其中的利润空间可想而知。

  虽然一些一线品牌如联想、海尔等在各大城市自建售后服务体系,但是更多的品牌综合考虑管理和成本因素,将售后服务委托当地的经销商或第三方。三星、飞利浦等品牌在一线城市的售后服务都外包,一些二线品牌,在二三线城市的更不必说。

  二十一世纪是家电的年代,数码的年代,IT的年代,移动的年代,其售后服务的市场价值不小。在此领域的传统经销商如果能够成功战略转型为家电、IT、数码等产品的售后服务商,虽然赚不了大钱,过过小日子不成问题。

  传统经销商转型为专业售后服务商的优势在于:与上游厂家关系良好,在相同条件下,容易得到厂家的授权;有专业的顾客服务意识,与技术出身的售后维修商相比,更能够站在顾客的角度考虑问题,并尽可能满足顾客的需求,维护厂家的品牌形象。缺点在于:售后服务的专业技术力量不够,需要组建全新的售后服务、维修队伍;受制于厂家等。

    向四:前向一体化――零售专业店

  经销商与零售商同属于流通产业,经营管理有许多共性,如注重成本控制、库存管理等。一些奋发图强的经销商一旦完成了原有的资本积累,比较容易的战略转型即前向一体化――自己投资开零售专业店,当然也包括在淘宝天猫、京东商城等平台上开店。

  家电连锁巨头苏宁、国美等本就是家电经销商出身,浙江、广东等许多县市的超市幕后老板是当地日化、食品类的经销商。淘宝天猫许多旗舰店也由各地经销商负责运营。

  经销商投资专业店有商品供应充足、商品毛利较高、成本和库存管理经验共享等优势,但同时可能因为选址的失误(选址是零售业态成功关键中的关键,网络零售店例外),忽视店内购物氛围的营造(习惯于在简单环境中办公的经销商往往不太重视店内的环境设计)以及日常营运管理不专业等因素影响,前向转型看似简单,实则蕴藏着不少风险。  

  方向五:后向一体化――品牌运营商

  创建自有品牌,成为品牌运营商,争夺最有利润的产业价值链环节,这是最具雄心壮志积极进取的战略转型!

  娃哈哈、养生堂、金六福、神州数码等著名品牌企业都是从经销商战略转型而来。义乌批发市场的老板们,为突破企业发展的瓶颈,最近几年,纷纷推出自有品牌(甚至收购品牌,如原驰名商标“霞飞”就落入义乌经销商之手),利用原有的渠道销售,部分企业的发展势头非常良好。

  许多经销商,一旦完成了原始资本的积累,往往有后向一体化贴牌生产、运作品牌的冲动。实际上,经销商运作品牌的确存在许多优势:熟悉行业经营特性,容易了解顾客需求,行业人脉资源丰富,部分销售网络共用等优势。如果经销商决心自建品牌,则应迅速行动。“抢先”是营销第一法则,行动越晚,有价值的细分市场越少,企业运作品牌成功的概率也越低。

  当然,从流通业到品牌运营,企业管理更加复杂,对创业者的经营管理综合素质要求也高,不过,他们可以运用专业咨询/策划公司以弥补自己经验的不足。  

  方向六:多元化――跨行业发展

  这是最无奈也是最冒险的战略转型,在如今“内忧外患”的经济转型期,尤应慎重。

  经销商的发展,一方面受渠道变革的冲击,另一方面更受自己经销商产品生命周期的影响。如果经销的产品已经步入衰退期,相关市场需求已经越来越少,覆巢之下哪有完卵,什么专业化,一体化都失去了市场基础。

  经销商必须客观理性的分析判断自己经销领域内各类产品的前途,如果答案是否定的,则应该果断彻底战略转型,发展其它产业。最近几年,在华东地区,许多在经销领域淘了第一桶金的老板们,投资房地产,投资各类餐饮、娱乐休闲服务业,日子过的火火红红。

  总体而言,笔者(罗建幸)认为,如果经销商本身综合经营管理能力相对有限,且目标也有限,比较务实,专业化(专业配送商、专业特殊渠道商、专业服务商)是不错的战略抉择。

  如果经销商自信综合能力比较强且目标远大,积极进取,前后向一体化、多元化转型战略都可以考虑,毕竟当今中国经济正处于历史上少见的快速发展年代,在许多细分市场里尚有许多商机。

  与其如“温水里的青蛙”在等待中消亡,不如主动去寻找新的“奶酪”。经销商只要发挥自己的优势,找对方向,果断的战略转型,相信成功一定会继续。 


路过

鸡蛋
2

鲜花
1

握手

雷人

刚表态过的朋友 (3 人)

收藏 邀请 举报 分享到  

评论 (0 个评论)

facelist

您需要登录后才可以评论 登录 | 注册
验证码 换一个

第一营销网 ( 豫ICP备05012844号

GMT+8, 2017-12-15 00:43 , Processed in 1.096205 second(s), 16 queries .

Powered by 第一营销网 河南销售与市场杂志社有限公司

© 1994-2012 www.cmmo.cn

回顶部