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【刘春雄新营销】管理是营销的致命伤

已有 41695 次阅读2019-10-15 22:02 |系统分类:营销实战

【1】

中国的营销是世界最复杂的管理系统。这绝不是矫情，是事实。

发达国家的商业，不仅厂商分工明确，代理商与零售商分工同样明确。只有中国的品牌商，管理不仅延伸到渠道（深度分销），而且延伸到终端（终端导购）。

对于厂家而言，所谓渠道，不过是厂家的人链、关系链。中国渠道是碎片化的，穿起渠道的，是厂家营销人员组成的人链。

施炜老师说，商业包括认知、交易、关系。中外商业，在认知、交易模式上，差距应该不大。只有在商业的客情关系上，差距巨大。

如果说美国的商业关系是B2B（公事公办），中国的商业关系绝对是C2C（公事私办）。即使是公事，也要搞私人关系。

美国与此不同。品牌商在后台，做好C端沟通（传播）工作。全国性的大型代理商做好渠道覆盖工作。以契约方式约定双方职责。

中国渠道扁平化，看似减少了渠道层级，实则增加了品牌商内部的管理层级。渠道减少一级，品牌商内部就增加一级。无论怎么扁平化，内外总层次不变。

所以，渠道扁平化，也是品牌商管理复杂化的过程。渠道越扁平，管理越复杂。

中国有全世界数量最大的营销岗位，据说有8000万营销人。《销售与市场》发行量最高达70万册，而国外同类杂志能够达到2万册绝对是奇迹。

我曾经陪同国内一家企业到日本、澳洲最大的同行业企业考察，发现人家的营销人员少得可怜，甚至几乎没有销售人员，只有服务人员。

【2】

中国的管理渗透力只有1.5级。但是，大型企业的内部层级，就有4-5级；渠道层级，也有2-3级。即便是中小企业，内外层级加起来，最少也有4-5级。所以，中国的营销管理，是一个系统性难题，并非哪家企业所独有。

中国的管理渗透力为什么层级那么少？这是中国农业社会的社会形态决定的。

中国农业社会是关系型社会，欧洲城邦社会是制度型社会。这是中性描述，没有褒贬。

中国市场，城乡差别、区域差别、行业差别巨大。差别大，意味着管理很难“一刀切”，要保留弹性。但是，管理又恰恰需要“切一刀”，有规则，有底线。两都之间拿捏就很难。

营销人员将在外，君命有所不授。责权利对等很难。特别是中小企业，每次推销都是一对一的谈判，权利的收放都是问题。所以，早期销售，包干制那么盛行，就是管理难度大，干脆包干吧。但是，包干又做不大。

刚入营销门，我就戏说，管理营销人员最难。能力弱的，在外面被骗；能力强的，领导被骗。

管理，如果人人都例外，就没有管理了。如果没有例外，就要事事请求，工作难开展。

【3】

企业发展，靠营销力；企业稳定，靠管理力。管理是企业的止滑力。

我为企业服务，要看老板的天花板在哪里？企业的天花板由两个因素决定：一是老板的战略能力。战略方法可以教，但战略意识很难教；二是老板的管理能力。管理能力不够，即便短期内营销有大的突破，很快也会被“打回原形”。

企业现原形，最终是老板战略的原型和管理的原形。没有战略支撑的营销和没有管理支撑的营销，最终会现原形的。

我曾经说，把员工当客户管的企业都死了，把经销商当员工管的企业都做大了。中国的管理，不仅要在内部管理上做好，而且要管理外溢，协助客户做好管理。无能的管理者，总是爱诉求“执行力”。殊不知道，管理力、控制力，就是解决员工缺乏“执行力”时的补救措施。营销的管理能力，绝不反映在品牌红火时，而是反映在遭遇品牌危机时。在中国，最好的企业是品牌驱动和渠道驱动“双驱动”，差一点的是渠道驱动。只有品牌驱动的企业，很难走得长远。渠道驱动，考验的就是营销的管理能力。所谓营销铁军，首先是管理者有铁的意志、铁的管理，然后才把队伍训练成铁军。即便是阿里、华为也是如此。

【4】

在中国，优秀企业的管理，可能不够“人道”。舆论界有过争议，比如996。营销人员，如果敬业、用心，常常是超越996的。

但是，管理终究要回归人道。特殊时期的特殊做法，终究不是常态。

原来，我对这个问题比较悲观。中国农业社会的时间这么长，工业化的时间这么短。以我为例，虽然读过大学，做过高管，当过教授，但骨子里有“小农意识”。

最近，我对这个问题比较乐观了。因为技术进步，让我看到了营销对人的依赖的降低。

营销管理对中国企业那么重要，就是中国营销对人的依赖度太高了。前面讲过，所谓渠道不过是厂家的人链与渠道链的结合，说到底是关系链。

渠道管理，因为信息在营销人员手里，反馈信息、解决问题，高度依赖营销人员，这不是一个正常的闭环管理。所以，传统的营销管理，即使做得很好，也不过表现为威慑力，而不是实时控制力。

【5】

我一直对中国的营销管理不太乐观。最近，我比较乐观了。因为看到两个新东西在渠道和终端的应用。

一个是AIOT，另一个是VR。这两个东西对渠道管理太有用了

AIOT=AI+IOT。

AI是人工智能，IOT是物联网。