每当有管理者说执行力差的时候，我就在想：他其实是在说自己的管理力、控制力比较差。

『 执行力 』是一面镜子，部下执行力差，照出来的也是上司的能力差。

在中国，没有任何一个管理概念像执行力那样被人误解。

在我看来，由拉里·博西达与拉拇·查兰合著的《执行》是用来讲述管理者的，可惜这本书很难读，读下去搞清楚原理的人不多，多半人只是取执行两字，加上自己的理解，想当然地认为而已。

《执行》这本书，讲了执行的三个要素：战略流程、运营流程与人员流程。这三个要素，哪个是讲下属问题的，纯属管理的范畴。

《执行》这本书其实是在讲一个道理：如何保证组织的战略有效贯彻执行。即使讲到了人员，也是从管理层面讲的。

追溯执行力的源头，离不开《执行》，而《执行》的基本原理是“枪口朝上”。

执行不力，责任在管理者。

中国管理者钟情的执行力，带有强烈的农业文明的痕迹。于是，三本“伪”执行力的书在中国被推向高峰，如《把信送给加西亚》、《自动自发》、《没有任何借口》。

除了《把信送给加西亚》外，其它两本书可能根本就是“伪书”。

即使是《把信送给加西亚》这本书，成书时间也与工业文明关联不大。

这几本书最大的销量来源是团购。

可以说，这是几本与《执行》对着干的书。

这几本书受到管理者欢迎，就是因为他们把执行的枪口对准了部下。

执行不力，责任在部下。

首先要明确，我们讲的执行，不是农业文明时代的执行，而是工业文明时代的执行。

不仅仅是个体的执行，而是群体的执行，有组织地执行。

这是个非常重要的前提。离开这个前提谈，比如《把信送给加西亚》，拿一个特殊年代的故事放大，不具备普遍意义。

农业文明的经营单元是家庭，工业文明的经营单元是企业。

农业文明的管理，更多指的是个体管理；工业文明的管理，更多指的是组织管理。

就像我们这一代人，出身于农业文明，成长于工业文明。两种文明思维交叉，经常混在一起，思维有时是错乱的。

现代管理，按法约尔的说法，包括计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。

这五大职能里，最容易被中国人忽视的是『 控制 』。而控制作为最后一个环节，也是最重要的环节，它决定了计划的目标是否能够实现。

导弹发射，一种是发出去就不管了，比如著名的飞毛腿导弹，这种导弹命中率低，因为它没有控制系统；另一种是有控制系统的，怎么控制呢？就是根据飞行数据，反馈回来进行调整，修改飞行轨道，确保命中目标。

第二枚导弹能够从第一枚导弹打开的窗口飞进去，不仅仅是设计精确，而是控制得好。只要偏离目标，立即反馈修正。

这里有一个很重要的词：『 反馈 』。反馈是控制是重要环节，控制是确保目标实现的重要环节。

中式执行力的场景通常是：任务给你们了，你们去执行吧。没有完成目标，就是执行力有问题。

在管理PDCA循环，这是一个非常严密的执行力系统。

个体执行与系统执行，遵循的逻辑不同。

一个部下的问题，责任可能在部下；一群部下的问题，责任一定在上司。

一个部下的业绩，是部下的成就；一群部下的业绩，是上司的成就。

对个别能力超强的部下，可以放手执行，不需要反馈，不需要控制；对一个组织的执行，必须反馈，必须控制。

普通企业，不是没有能人，而是能人太少。因为有几个能人，所以还能活下来。因为只有这几个能人，所以做不大。对待能人，完全可以说：任何交给你们了，去执行吧。

优秀企业，如果仰仗能人，那么一定会失望。优秀企业之所以优秀，不在于人才济济，而在于「 让平凡的人做出不平凡的业绩 」。

如何做到让平凡的人做出不平凡的业绩？领先的是一套执行力系统，领先的是一套管理系统、控制系统，当出现问题的时候，能够及时发现、纠正、弥补。

这样一套系统，才是可行的『 执行力系统 』。这也正是拉里·博西达与拉拇·查兰合著的《执行》所讲的“执行”的本意。

执行的主题当然是部下，执行力的主体是谁？

如果执行力的主体是上司，那么就是『 枪口朝上 』。枪口朝上，如果执行力有问题，管理者一定要反思。

一是反思管理者自身是否有问题，二是反思管理系统是否有问题，比如PDCA是否有缺陷。

如果认为执行力的主体是部下，那么就是『 枪口向下 』。枪口向下，就要淘汰员工、加强培训、加强文化建设等等。

当然，执行力有问题，通常意味着结果有问题。结果有问题，通常是整个系统有问题，包括管理者和被管理者。绝不是枪口朝上或枪口向下能解决的。

执行力问题，有时是管理者推托管理无能的借口。一般管理者说执行力的时候，其实是说部下没执行力的。

既然管理者有需求，那么就有专家满足需求。执行力培训也就有市场。

培训对象是谁？如果是员工，那么这家企业危险了。不怕得病，就怕吃错药。老板有问题，却让员工吃药。这样的企业有救吗？