有一篇好文章，《你相信什么，就会看到什么》。我认同这句话，人会选择性观察，还会选择性记忆。

2016年有一个典故。刘强东提出了增长200%的目标，有人说完不成。刘强东说，不是想让你们证明完不成，是想让你们证明怎么完成。

这就是证明的方向。

正确的结论需要证明，错误的结论照样可以证明得天衣无缝。正确的结论可能证明得很艰难，错误的决定可能证明得更简单。

这一切，取决于证明的方向。你想证明什么，都能有理有据。比如，想证明中国很差劲，素材太多。要证明中国很好，资料会更多。

做成一件事情，只需要一个理由。一件事情做不成，理由可以很多。不能以理由的多少证明能否做成。

有时候，错误观点被证明得振振有词，其实不过是在捍卫自己的立场。

论证者本人的立场和思维方式，决定了论证的方向。论证的方向，决定了论证的结论。

邓小平在文革后提出恢复考时，当时的教育部门负责人给邓小平报告说“高考很复杂，今年根本来不及做。”邓小平根本不与之争论，只是说：“你们做得了就做，做不了我知道谁做得了。”

邓小平想做成，所以不在乎困难。当时的教育部门负责人不想做，所以提出了困难。事实是，再多的困难，只要想做也能做成。

在实务工作中经常有很多很别扭的事情，比如有一个新想法，想让人调研或落实，总会有人本能地提出反对意见。虽然最后在强压下也会去做，但这样的事见得多了，就会思考：为什么多数人都会本能地拒绝一个可能很不错的想法。

做营销，一定要有很多想法，创新的东西比较多，要做以前没有做过的事。既然是以前没做过的事，就要论证。论证有两个思维方向，一个是竭力论证这件事可以做，能够做成；另一个是竭力论证这件事不能做，做不成。或许两者都能找到充分的理由，差别往往只是在论证的方向上。有的是力图论证这件事能够做成，从能做成方面寻找有利的证据。有的更多的却是寻找的做不成的证据，试图论证这件事做不成。

管理大师德鲁克说：“决策过程往往不是从搜集事实开始，而是先从见解开始。所谓见解，就是‘尚待证实的假设’。见解不能证实，就毫无价值可言。”作为一个管理者，经常有很多想法，即德鲁克所说的见解。德鲁克说，“假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。”即使是自己不熟悉的领域，只要介入一段时间，同样会形成很多见解。德鲁克的这种说法，与胡适所说的“大胆假设，小心求证”相似。

很多时候，因为先有立场，后有观点。我们已经做不到大胆假设，更不用谈小心求证了。所以，跳出立场，寻求见解，非常重要。

我经常走访市场，无论以管理者还是以咨询师身份，要么是证实见解的过程，要么是形成见解的过程。证实见解的过程，就是寻找证据，便于决策。形成见解的过程，则需要尽可能多地观察，每个信息都有可能形成刺激，形成想法。我进入一个新行业或新企业时，第一次走访市场，往往在第一、第二个市场形成想法（见解），但这种想法是不成熟的，有待证实的。通过走访更多的市场，就可能得到证实或证伪。所以，走访市场时，初期我是不发表意见的，不发表意见不代表我没有想法。因为想法需要更多的信息证实，所以要走访更多的市场。一旦想法得到证实，就可以提出自己的观点了。一旦想法得到证实，或想法能够在更大的范围应用，调研就可以结束了。有人认为调研是为了了解市场情况，我不同意这种看法，调研是为了形成更多、更新的想法，或者为了证实想法。

走访市场，一定要问问题，每个问题都有目的性，要么是在证实自己的想法，要么是在搜集信息，形成新的想法。不会问问题的人，首先是因为缺少想法。有些问题，看似很简单，甚至在有些人心中是小儿科，但因为这些问题中隐藏着自己需要证实的想法，所以就不简单。营销策划专家叶茂中说，他做调查主要是发现灵感，至于问卷式、数据性的调查则可以委托调研公司去做。没有想法就做问卷式调研，除非调研者准备做第二轮调研。

形成想法（见解）的事，很难委托其他人做，最好是自己亲自做，所以，高层一定经经常下市场。因为形成什么样的想法是不确定的，所以，管理者的调研往往不是问卷式的，是随机性的。定位论专家特劳特说一定要有副总裁级别的人下市场，这是有道理的。很多企业把调研委托给专业公司去做，专业公司固然有他们的专业之处，但对灵感的发现是难以被替代的。叶茂中认为，专业公司的调研主要是证实灵感，或者说让灵感有更多的数据支持。这同样很有道理。

经验性地工作，是不需要那么多想法的。创造性地工作，一定要有想法。一个人的工作经验，大致会形成两种成果：一种是不断形成的新见解，另一种是形成固有的结论。有太多顽固的结论，而缺乏新见解。这样的人非常可怕，越有经验越可怕。

结论是已经证实的见解。德鲁克说，“既然有了结论，必然搜集到许多事实。干过统计工作的人都能体会到这一点，所以往往最不相信统计数字。”德鲁克认为这其实是个立场问题，因为数学提供者是有立场的。可惜，很多人长期的工作经验，形成的不是见解，而是结论。有见解的人会趋向探索新的东西，有结论的人则不仅自己缺乏见解，也倾向否定别人的见解和别人的探索。在安排创新性的工作时，我一般安排两类人，一类是没有经验的新人，新人虽然没有见解，但也没有太多结论，没有立场，不至于本能地抵制，愿意去落实；另一类是既有经验又有见解的人，这类人很少，但很宝贵。

一个人有了太多固有的结论，必然处于下列两种状态：一是积累了经验，经验一定是自己认同的，经验是自己认同的结论；二是否定新的想法、新见解，这是自己不认同的结论，不认同的结论当然也是结论。结论越多，见解越少。越是自己没有想法，就越容易否定别人的想法。对于一个新想法，如果一个人很自然地否定意见，多半是已经得出了结论。

长期在一线工作的人，应该更了解一线情况，为什么还需要高层做调研呢？难道让一线员工反映一线情况不是更好吗？其中的差别是很大的，因为一线人员已经有了太多的结论，会很自然地否定很多新想法。调研人员是没有结论的，他们要么是为了证实想法，要么是形成了很多新想法。如果调研人员没有做到这两点，说明调研人员也不合格。调研不是拿出一堆数据，而是这些数据能够支持什么样的想法。比如，一名业务员汇报工作时说有几十个厂家竞争，试图证明竞争很激烈。而管理层得出的结论可能只是这个市场一点也不激烈，只是太混乱。因为这么多厂家能够生存，只能证明竞争还不够激烈。其实，业务员可能只是想证明“我已经尽力了”、“业绩不佳不是我们不努力”。管理层得出“竞争混乱而不激烈”的结论是因为他可能有新想法，即怎么在这样的环境下做市场的想法。

调研形成想法（见解），这是洞察。洞察是一个抽象过程，形成原来没有的东西。洞察很不容易，要透过现象看本质，要触及信息的灵魂，叶茂中说调查是要发现灵感，就是这个意思。

洞察不需要完整的信息，形成想法和见解也是如此。所以，形成想法和见解需要联想，从一点想到另一点，从局部想到整体。联想是信息的刺激所产生的。

因为想法和见解不是来源于完整的信息，而是来源于破碎的信息，所以，想法和见解更多更多的信息来证实或证伪。

证实想法有两种方向，一种是寻找有利的证据，从而证明想法可行；另一种是寻找不利的证据，证明想法不可行。

一种想法，完全可行或彻底不行，这是两个极端。既然是想法，一般不是两个极端。所以，通常存在有利因素和不利因素。

我的观察是：首先想到的是有利因素还是不利因素，已经说明了证明者的立场和思维方式。立场决定了搜索信息的方向。想法一旦提出来，很少有人是完全中立的，但有人会力图中立一点。

一个想法能否行得通，比较学究的做法是有利因素和不利因素对比，然后平衡、取舍。其实，真正的决策不是这样的。一个新想法能否做成功，不是取决于有利与不利因素的对比，而是取决于对有利因素的利用。即使是1个有利因素与99个不利因素的对比，只要对有利因素利用得好，新想法也很有可能取得成功。

长期以来，我们有一种错误的认知：否定一件事情，只需要一个负面意见；肯定一件事情，需要全部正面意见。其结果是求全责备，好的想法经常被否决。对于别人提出的想法，我的做法是：只要不是特别不靠谱，只要对投入的要求不大，就放手让别人去做。做出效果了，再去判断能否推广。

一件事情能做成，取决于有多少有利因素；一件事情做不成，取决于有多少不利因素。如果有证明能够做成，就会寻找更多的有利因素。否则，就会寻找更多的不利因素。寻找哪方面的因素，是事先的立场决定的。多数人事先是有立场的。

在共事过程中，你会很快发现，一旦你有新想法，有的人总在正向论证，除非确实不行。有的人总是在负向论证。这与知识没有关系，但与一个人的思维方式有很大的关系。一旦养成了负向的思维方式，就容易成为永远的反对者。

对于没有实务经验的人来说，有利因素和不利因素都是抽象的。但对有些人来说，一旦发现有利因素，就会联想到一系列对有利因素加以利用的方法。不利因素的存在，恰恰是因为无法应对才成为不利因素。比如，在一次原料大幅度涨价时，多数人都视之为不利因素，但对新品推广能力比较强的人来说，涨价有可能成为有利因素。

仅仅有见解是不够的，做成事情还需要利用有利因素的能力。在SWOT表上列出各项因素，那是学者式的做法，不是企业家式的做法。企业家关注的不是不利因素，而是有利因素价值的极大化，即利用有利因素的能力。企业家之所以经常能够做出别人认为做不成的事情，就是没有看到企业家利用有利因素的能力。我一次与一个行业龙头的老板交流，针对一项引起很多人非议的管理措施，老板说：“如果大家都没意见，就说明不是一个好办法。”这就是企业家思考问题的不同方式。

有新的见解（想法），寻找证明见解的有利因素，然后对有利因素加以充分利用。这是创新者成功的逻辑。当然，对不利因素也要加以防范，但成功不在于有多少不利因素，而在于对有利因素的利用能力。