不论是老板做企业，还是业务员做市场，那些没做成的人，经常有一个托辞：要是钱足够多，我就能做成。

这很像那些赌博的，只要钱足够多，就能扳回来。

只要钱足够多，我就能做广告，就能做成品牌。

只要钱足够多，我就敢与对手打价格战，最后总能打赢。

我认为这是幻想。即使大企业，预算也是经常不够。即使大企业，也是从小做起来的。

钱不够，还要做成市场。这才是值钱的奥秘。

甚至有人总认为，那些厉害的大企业，因为他们钱足够多，所以他们能够成功。

其实，钱不够多，照样可以打胜仗，打大仗。

华为的经营模式

整部《华为基本法》，我最欣赏的是第二十二条。这一条是讲经营模式的。

起草《华为基本法》时，华为还是一个非常小的企业。所以，学习华为，精华不是现在，而是20年前。20年前的“小华为”，靠什么成就了今天的世界级华为。

第二十二条：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

这里有几个关键词，恰恰是小企业做大的关键。

一是机遇。“抓住机遇”，这是从小崛起的关键。“战略机会是等来的，战术机会是找来的。”任正非经常讲，在战略性机会到来时，要敢于赌上全部身家。

二是“席卷式的营销”。“席卷式”不是大企业的专利，中小企业照样可以做。毛泽东的“集中优势兵力打歼灭战”，就是“席卷式”的另一种说法。或者换句话说，大企业有压力，小企业有压强。在营销战略上，一种表现为“轰动战略”（锤子战略），另一种表现为“滚动战略”（锥子战略）。

三是正反馈的良性循环。这是本文的重点，单独讲。

四是“机会窗”的超额利润。抓住了上述三个关键词，就会有一个结果：超额利润。

《华为基本法》第二十二条讲的经营模式，应该成为所有中小企业的经营模式。

正循环

今天讲的关键词是正反馈的良性循环。这是我判断一个市场是否基本成功的标志。也就是说，不是销量，而是正循环。

正循环就是“有造血”功能。但是，初期一定是输血的。其中的关键，就是知道到底输多少血。一旦知道了，就一次性输够。

小企业打仗，最怕“添油战术”。就因为心中没底，所以先投入一点试探一下。不够的话，再试探一下。添油战术既浪费资源，又很难做成。

有一个故事。烧一大锅水，但柴禾不够，怎么办？智慧的回答是：舀出一部分水，直到柴禾足够烧开为止。

正循环，就是一次投入足够多的资源，直至把市场做成。如果资源不够，就缩小规模，直至能够做成。

做样板市场，有的人是试验方法是否有效。我认为一定要试验正循环的临界点在哪里。知道了临界点，就知道了极限投入。

以战养战

对于正循环，毛泽东有一个说法，就是“以战养战”。中小企业资源少，经不起“消耗战”，所以不能打那些无限投入的消耗战。毛泽东之所以提出打“歼灭战”，就是因为“歼灭战”能够实现“以战养战”。

什么是“以战养战”呢？就是“没有枪，没有炮，敌人给我们造”。仗打胜了，打扫完战场，缴获比消耗的弹药多。甚至在解放战争时期，根本来不急补充兵源，包括兵源都是俘虏过来的。

资源聚集

还有一种正循环，就是信心的正循环。只要实现了正循环，就有了信心。

不仅自己有了信心，客户也有了信心。

客户有了信心，就可以利用客户的资源，实现正循环。

企业的发展有两种模式：一种是滚动发展，利润是未来的成本，用利润滚动发展。这种模式很慢；另一种模式，就是利用外来资源快速发展，称为资源聚集。比如用客户的资源，比如利用资本市场。

只要投入产出合理，就有人愿意替你投入。这个时候，就不再是自用自己的资源“以战养战”，而是利用客户和资本市场的资源“以战养战”。

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